【正文】 0。n n 基本活動價值鏈理論運用的關(guān)鍵n 企業(yè)價值鏈的協(xié)調(diào)一致167。33企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇與實施n 企業(yè)競爭戰(zhàn)略要解決的兩個核心問題n 三種基本的競爭戰(zhàn)略及其選擇與實施（一）企業(yè)競爭戰(zhàn)略要解決的兩個核心問題n 如何選擇企業(yè)經(jīng)營的行業(yè)n 如何選擇企業(yè)在一個行業(yè)中的競爭地位（ HTC：追隨戰(zhàn)略，富士康：代工戰(zhàn)略）二、三種基本的競爭戰(zhàn)略及其選擇與實施n 邁克爾 ?波特的一般戰(zhàn)略n 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略n 差異化戰(zhàn)略n 集中化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略n 一、內(nèi)涵：以低于行業(yè)平均成本的成本生產(chǎn) “標準 ”質(zhì)量的產(chǎn)品。n 二、低成本的來源：討論低成本的來源n 規(guī)模效應(yīng)n 經(jīng)驗曲線n 內(nèi)部管理成本領(lǐng)先戰(zhàn)略n 三、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險n 過分強調(diào)效率會導(dǎo)致企業(yè)失去與顧客需求轉(zhuǎn)變的聯(lián)系。n 如果企業(yè)僅在價格上競爭，那么行業(yè)整體利潤水平會下降。n 許多形成低成本的方法是容易效仿的。n 格蘭仕自進入微波爐行業(yè)以來，咬定青山不放松，從未游離于這一戰(zhàn)略。為了使總成本絕對領(lǐng)先于競爭者，格蘭仕壯士斷腕，先后賣掉年贏利上千萬元的金牛型產(chǎn)業(yè) ——羽絨廠、毛紡廠，把資金全部集中到微波爐上。 n 在格蘭仕進入微波爐的 93年，整個中國的市場容量僅為 20多萬臺，此時的龍頭老大蜆華內(nèi)銷規(guī)模為 12萬臺，且大半市場集中在上海，連許多城市的居民也不知微波爐為何物，更不習(xí)慣于用微波爐來烹飪。即此時行業(yè)未充分發(fā)育，主要對手也很弱，只要傾全力投入，就很容易在規(guī)模上把對手遠遠甩在后面 n 格蘭仕的價格戰(zhàn)也打得比一般企業(yè)出色，規(guī)模每上一個臺階，就大幅下調(diào)價格。格蘭仕降價的特點之一是消滅游兵散勇的目標十分明確。當(dāng)自己的規(guī)模達到 125萬臺時，就把出廠價定在規(guī)模為 80萬臺的企業(yè)的成本價以下。此時，格蘭仕還有利潤，而規(guī)模低于 80萬臺的企業(yè)，多生產(chǎn)一臺就多虧一臺。 差異化戰(zhàn)略n 一、內(nèi)涵：通過提供對買主來說在某些方面是唯一的產(chǎn)品或服務(wù)，以獲取高于行業(yè)平均利潤水平的利潤。n 二、關(guān)鍵：理解買主的需求以及研發(fā)的能力。差異化戰(zhàn)略n 三、差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險：n 1）如果差異化易被模仿，則易轉(zhuǎn)變?yōu)閮r格競爭；n 2）基礎(chǔ)廣大的差異化可能被瞄準某一特殊部分市場的專門企業(yè)所把握；n 3）如果戰(zhàn)略是以連續(xù)的產(chǎn)品革新為基礎(chǔ)，企業(yè)則冒這樣的風(fēng)險：巨大花費為其它企業(yè)追隨鋪路。n 4）如果企業(yè)忽略了差異化的成本消耗，則不會給企業(yè)帶來很好的利潤。n 海爾：小小神童，上海市場，印度市場：大容量n KAPPAn DELLn 農(nóng)夫山泉 ：我們不生產(chǎn)水，只是水的搬運工集中化戰(zhàn)略n 一、內(nèi)涵：選擇行業(yè)中一個或一些細部，并滿足其要求，而且好于目標更大的競爭者。n 二、風(fēng)險；n 1）細分市場的消失；n 2）其它企業(yè)的加入采取更集中的策略；n 3）由于產(chǎn)量的減少，導(dǎo)致成本的壓力。n 專注做玩具還是兼營礦業(yè)167。34企業(yè)戰(zhàn)略評價與控制n 一、企業(yè)戰(zhàn)略評價的標準n 二、戰(zhàn)略評價中的關(guān)鍵問題n 三、戰(zhàn)略實施后的企業(yè)績效評價一、企業(yè)戰(zhàn)略評價的標準n 魯梅特的四條戰(zhàn)略評價標準 n （一）一致性n 一個戰(zhàn)略方案中不應(yīng)出現(xiàn)不一致的目標和政策 n （二）協(xié)調(diào)性n 協(xié)調(diào)指在評價戰(zhàn)略時既要考察個體趨勢，又要考察整體趨勢。經(jīng)營戰(zhàn)略必須對外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)發(fā)生的關(guān)鍵變化做出適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)。n （三）可行性n 企業(yè)在以往是否已經(jīng)展示了實行既定戰(zhàn)略所需要的能力、技術(shù)及人才，以及企業(yè)現(xiàn)有的物力、人力及財力資源能否實施這一戰(zhàn)略 n （四）優(yōu)越性n 經(jīng)營戰(zhàn)略必須能夠在特定的業(yè)務(wù)領(lǐng)域使企業(yè)創(chuàng)造和保持競爭優(yōu)勢 二、戰(zhàn)略評價中的關(guān)鍵問題n 戰(zhàn)略評價應(yīng)能夠做到：從管理的角度對預(yù)期和假設(shè)提出問題，對戰(zhàn)略目標和價值觀進行審視，以及激發(fā)建立變通戰(zhàn)略和判定評價標準的創(chuàng)造性 n 戰(zhàn)略評價活動應(yīng)當(dāng)連續(xù)地進行 （一）外部因素評價中的關(guān)鍵問題n 1.競爭者曾對我們的戰(zhàn)略做出了何種反應(yīng)？n 2.競爭者的戰(zhàn)略曾發(fā)生了哪些變化？n 3.主要競爭者的優(yōu)勢與弱點是否發(fā)生了變化？n 4.競爭者為何正在進行某些戰(zhàn)略調(diào)整？n 5.為什么有些競爭者的戰(zhàn)略比其他競爭者的戰(zhàn)略更為成功？n 6.本公司競爭者對其現(xiàn)有市場地位和盈利的滿意程度如何？n 7.主要競爭者在進行報復(fù)之前還有多大忍耐空間？n 8.我們?nèi)绾尾拍芨行У嘏c競爭者進行合作？（二）戰(zhàn)略評價中需審視的內(nèi)部關(guān)鍵問題n 1.我們的內(nèi)部優(yōu)勢是否仍是優(yōu)勢？n 2.我們的內(nèi)部優(yōu)勢是否有所加強？如果是，又體現(xiàn)在何處？n 3.我們的內(nèi)部弱點是否仍為弱點？n 4.現(xiàn)在我們是否又有了其他新的內(nèi)部弱點？如果是，它們體現(xiàn)在何處？n 5．我們的外部機會是否仍為機會？n 6.現(xiàn)在是否又有其他新的外部機會？如果是，它們體現(xiàn)在何處？n 7.我們的外部威脅是否仍為威脅？n 8.現(xiàn)在是否又有了其他新的外部威脅？如果是，體現(xiàn)在何處？三、戰(zhàn)略實施后的企業(yè)績效評價n 適用于戰(zhàn)略評價的一些關(guān)鍵財務(wù)比率n ；n ；n ；n ；n ；n ；n ；n 。運用財務(wù)比率進行的三種關(guān)鍵性比較n （ 1）將公司不同時期的業(yè)績進行比較；n （ 2）將公司的業(yè)績與競爭者的業(yè)績進行比較；n （ 3）將公司的業(yè)績與產(chǎn)業(yè)平均水平進行比較。采用數(shù)量標準進行戰(zhàn)略評價中的潛在問題n 絕大多數(shù)數(shù)量標準都是為年度目標而不是為長期目標而確定的n 對很多數(shù)量指標，用不同的會計方法計算會得出不同的結(jié)果n 在制定數(shù)量指標時總要利用直覺性判斷。（二）戰(zhàn)略評價的定性標準n 西摩 蒂爾斯的戰(zhàn)略評價 6定性的問題n 1.戰(zhàn)略是否與企業(yè)內(nèi)部情況相一致？n 2.戰(zhàn)略是否與外部環(huán)境相一致？n 3.從可利用資源的角度看，戰(zhàn)略是否恰當(dāng)？n 4.戰(zhàn)略所涉及的風(fēng)險程度是否可以接受？n 5.戰(zhàn)略實施的時間表是否恰當(dāng)？n 6.戰(zhàn)略是否可行？思考與練習(xí)題n 1.什么是企業(yè)戰(zhàn)略管理？其主要特征有哪些？n 2.戰(zhàn)略管理過程可分為哪幾個階段？每個階段的主要內(nèi)容有哪些？n 3.什么是組織使命和組織宗旨？n 4.企業(yè)在制定組織使命時需要考慮的首要問題是什么？n 5.判定戰(zhàn)略方案的標準有哪些？其各自的含義是什么？n 6.企業(yè)外部環(huán)境的分析方法主要有哪些？n 7.企業(yè)戰(zhàn)略有哪三種基本類型？其各自的側(cè)重點有何不同？n 8.請用波特的五種競爭力模型分析某一行業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)與競爭強度。n 9.什么是價值鏈理論？其主要構(gòu)成要素及其用途是什么？n 10.請分別論述企業(yè)在實施三種基本的競爭戰(zhàn)略時應(yīng)注意哪些問題？n 11.你認為高科技企業(yè)的可持續(xù)競爭優(yōu)勢和核心競爭力應(yīng)包含哪些要素？