【正文】 法 內部導向的方法的 理論基礎 是 :制定戰(zhàn)略時，從組織內在要素入手，動態(tài)的考察他們與戰(zhàn)略的關系。 ? 麥肯錫 7s模型 ? 核心能力理論 ? 戰(zhàn)略創(chuàng)造與戰(zhàn)略規(guī)劃的思想 ? 企業(yè)競爭力診斷模型 戰(zhàn)略創(chuàng)造和戰(zhàn)略規(guī)劃的思想 ? 明茨伯格認為戰(zhàn)略規(guī)劃是一個分析過程，而戰(zhàn)略創(chuàng)造卻是一個綜合過程。 ? 如果僅僅把戰(zhàn)略的制定當作規(guī)劃，那么任何戰(zhàn)略將僅僅是現存戰(zhàn)略的外推或者競爭對手戰(zhàn)略的復制。 ? 戰(zhàn)略的真正藝術在于發(fā)現將來可能破壞組織的微妙不連續(xù)因素和現象。 財務導向的方法 ? 財務導向的方法依據的假設是：任何戰(zhàn)略評價都會產生一系列備選方案。這些備選方案可以按照財務標準來評價，從中選擇能夠對股東價值產生最佳影響的方案。 ? SVA（ Shareholder Value Approach）股東價值法 ? VSM（ Valuebased Strategic Management）以價值為基礎的戰(zhàn)略管理 ? Balanced Scorecard 平衡計分卡 平衡計分卡 戰(zhàn)略 客戶 “要實現設想，我們應當向客戶展示什？” ? 目標、評估 ? 指標、計劃 內部經營過程 “要實現設想，我們將如何保持改變和提高的能力” ? 目標、評估 ? 指標、計劃 學習與成長 “要實現設想，我們將如何保持改變和提高的能力” ? 目標、評估 ? 指標、計劃 財務 “要在財務方面取得成功，我們應當向股東展示什么？” ? 目標、評估 ? 指標、計劃 平衡計分卡 ? 平衡計分卡的本質 ? 強有力的戰(zhàn)略實施工具 ? 革命性的企業(yè)全面診斷工具 ? 前瞻性的業(yè)績評價手段 ? 平衡計分卡包容了 ? “外部法”的視角 ——戰(zhàn)略位置驅動核心能力 ? “內部法”的視角 ——核心能力驅動戰(zhàn)略選擇 平衡計分卡運用 混合的方法 ? 混合的方法是考慮戰(zhàn)略問題時，綜合考慮了外部環(huán)境入手，與內部組織能力問題。 ? SWOT分析 ? Ohmae的 3C模型 ? 公司戰(zhàn)略三角 SWOT分析法 ——在估量公司的強勢、弱勢、機會和威脅時應該考察什么？ 潛在的資源 強勢 和競爭能力 ?戰(zhàn)略強大，有關鍵領域內的技能和專門技術的支持 ?財務狀況強大，有著充足的財務資源來發(fā)展業(yè)務 ?品牌認知度 /公司聲譽很高 ?被公認為市場領導者，有著吸引人的客戶群 ?能夠利用規(guī)模經濟和學習及經驗曲線效應 ?專有技術 /卓越的技術技能 /重要的專利 ?成本優(yōu)勢 ?強大的廣告和促銷能力 ?產品革新技能 ?改善產品生產工藝的卓越技能 ?有著良好客戶服務的聲譽 ?產品質量比競爭對手優(yōu)越 ?很大的地域覆蓋市場和分銷能力 ?同其他公司建立了聯盟 /合資公司 潛在的資源 弱勢 和競爭缺陷 ?沒有明確的戰(zhàn)略方向 ?生產設施陳舊過時 ?資產負債狀況很差，債務負擔過重 ?同關鍵的競爭對手相比，整體單位成本很高 ?一些關鍵的技能或能力正在喪失 /缺乏管理深度 ?因為 …… 所以公司的盈利水平低于平均水平 ?為內部的經營問題困擾 ?在研究與開發(fā)方面正落伍 ?同競爭對手比起來產品線過于狹窄 ?品牌名或聲譽很低 ?特約經銷商或分銷商網絡比競爭對手要弱 ?缺乏財務資源來為有前途的戰(zhàn)略行動提供資金 ?低利用率的生產工廠很多 ?產品質量落伍 公司所面臨的 潛在機會 ?客戶群可能會擴大或者業(yè)務擴張進入新的地域市場或產品細分市場 ?擴展產品線的寬度，為更大客戶群服務 ?將公司的技能或技術訣竅轉移到新產品或信業(yè)務 ?前向或后向整合 ?有吸引力的市場上進入障礙正在降低 ?出現了從競爭對手那里獲得市場份額的機會 ?由于市場需求增長勢頭強勁，因而可以快速擴張 ?購并競爭對手 ?所建立的有關聯盟或合資公司擴大了地理覆蓋面和競爭能力 ?有機會充分利用新技術 ?市場上出現了向其他地理區(qū)域擴展公司的品牌和聲譽的機會 危機公司利益的 外部威脅 ?強大的 新競爭對手很可能會進入市場 ?替代品搶占公司的銷售額 ?市場增長率下降 ?外匯匯率和外國政府貿易政策的不利變動 ?有關部門所采取的管理措施會使公司付出很大的代價 ?很容易受到經濟蕭條或業(yè)務周期的沖擊 ?客戶或供應商的談判能力會提高 ?購買者需求和品味朝偏離行業(yè)行業(yè)的方向變動 ?不利的人口特征的變動 ?容易受到行業(yè)驅動因素的沖擊 SWOT——STRENTH,WEAKNESS,OPPORTUNITY,THREAT Ohmae 的 3C模型 顧客 (Customer) 競爭對手 （ Competitor） 公司 （ Company） Ohmae 的 3C模型 ? 3C模型中確保戰(zhàn)略成功的主要方法 ? 關注關鍵成功因素 KSF（ Key Successful Factors） ? 關注相對卓越性 ? 積極采取新的主動競爭行動 ? 充分利用“自由空間” —— 當前市場競爭中還沒有觸及的新的領域進行創(chuàng)新（如：尋找買方市場中的局部賣方市場） （多業(yè)務單元）公司的戰(zhàn)略三角 資 源 組 織 業(yè) 務 競爭優(yōu)勢 控制 協(xié)調 ? 多數從事多種業(yè)務公司是其部分的總和，僅此而已。 ? 管理人員熟悉在單個業(yè)務水平上采取何種辦法，但當他們卻困惑如何用多種業(yè)務來創(chuàng)造公司優(yōu)勢。 ? 許多的戰(zhàn)略理論都強調組織的咨詢、業(yè)務、組織，但卻忽視了把這些組成部分變成一個整體。 ? 真正的大公司優(yōu)勢的本質是 —— 通過構造和協(xié)調多種業(yè)務活動來創(chuàng)造價值。 公司的戰(zhàn)略三角闡述了如何通過多業(yè)務協(xié)同來創(chuàng)造競爭優(yōu)勢 （多業(yè)務單元）公司的戰(zhàn)略三角 ? 公司戰(zhàn)略三角強調每一種要素（三角形的邊）時，更強調邊與邊之間的 組合 與 匹配性 。 ? 當公司資源也是其業(yè)務成功關鍵之時，結果就是公司的競爭優(yōu)勢。 ? 當組織能夠杠桿性的運用這些資源時，就可以產生協(xié)調的增效作用，達到協(xié)調的目的。 ? 公司的組織系統(tǒng)應當與其業(yè)務要求產生的戰(zhàn)略控制相適應。 診斷報告的 功能 ? 對歷史發(fā)展及成功經驗進行系統(tǒng)提煉與總結。 ? 對企業(yè)的所處的環(huán)境、內部運行系統(tǒng)、競爭對手狀況、優(yōu)勢劣勢進行系統(tǒng)分析。 ? 以事實和數據為依據，深入研究，提出企業(yè)的問題。以報告的方式來闡明企業(yè)的問題。 ? 為問題的求解提供思路。 ? 為下一步的咨詢的展開提供框架。 診斷中的常常 易犯的錯誤 ? 混淆了病癥與病因 ? 僅從一個技術或職能的角度看問題。 ? 忽視了組織中各部門的看法 ? 問題診斷半途而廢 ? 咨詢師成為小道消息的源頭，是客戶對咨詢產生懷疑