【正文】 重組 / 收獲 3 有風險 / 退出 6 目標增長 5 投資 /增長 4 再投資 / 領(lǐng)導(dǎo)地位 產(chǎn)品 /市場擴張戰(zhàn)略 滿足新客戶對當前產(chǎn)品的需求 舊 產(chǎn)品 新 新 市場(客戶) 舊 冒險戰(zhàn)略 集中在質(zhì)量和成本上形成優(yōu)勢 集中在目前客戶需求上進產(chǎn)品革新 內(nèi)部導(dǎo)向的方法 內(nèi)部導(dǎo)向的方法的 理論基礎(chǔ) 是 :制定戰(zhàn)略時，從組織內(nèi)在要素入手，動態(tài)的考察他們與戰(zhàn)略的關(guān)系。 從 BCG看中國企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整： 康佳案例 BCG矩陣的 局限性 ? 在世界產(chǎn)業(yè)梯度轉(zhuǎn)移的過程中，往往是“瘦狗”類的業(yè)務(wù)而不是“金?！鳖惖臉I(yè)務(wù)產(chǎn)生最多的現(xiàn)金流。適合于企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的組合計劃的制定。 波特的產(chǎn)業(yè)價值鏈模型 基本價值鏈 人力資源管理 企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施 技術(shù)開發(fā) 采購 內(nèi)部后勤 生產(chǎn)經(jīng)營 外部后勤 市場營銷 服務(wù) 輔助活動 基本活動 一條基本價值鏈的再分解 人力資源管理 企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施 技術(shù)開發(fā) 采購 內(nèi)部后勤 生產(chǎn)經(jīng)營 外部后勤 市場 營銷 服務(wù) 輔助活動 基本活動 營銷管理 廣告 營銷隊伍管理 銷售業(yè)務(wù) 技術(shù)文獻 促銷 價值鏈 與 價值（鏈）系統(tǒng) 業(yè)務(wù)單元 價值鏈 業(yè)務(wù)單元 價值鏈 業(yè)務(wù)單元 價值鏈 供應(yīng)商 價值鏈 渠道 價值鏈 買方 價值鏈 企業(yè) 價值鏈 供應(yīng)商 價值鏈 渠道 價值鏈 買方 價值鏈 單一產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè) 多角化經(jīng)營的企業(yè) A： 經(jīng)驗顯示，行業(yè)并不是最重要的。 ? 主要的代表人物是 邁克爾 .波特 。系統(tǒng)病要求由咨詢師進行系統(tǒng)思考。） ? 這決定了任何脫離企業(yè)競爭優(yōu)勢、游離于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展思考外的咨詢必定是狹隘的和目光短淺的。分析員工滿意度、員工關(guān)系狀況 、企業(yè)內(nèi)部的溝通狀況、員工對企業(yè)的認同。企業(yè)成員共同的價值觀念具有 導(dǎo)向、約束、凝聚、激勵及輻射作用 ，可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意志和欲望，齊心協(xié)力地為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標而努力。 7s—— 風格與價值觀 ? 風格 。所以，在診斷中程中，應(yīng)分析企業(yè)是否有完備的制度體系來支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn) 。在 7O年代初，企業(yè)重新設(shè)計了組織結(jié)構(gòu)，采用了戰(zhàn)略經(jīng)營單位結(jié)構(gòu)，使行政管理滯后的問題得到了解決，妥善地控制了多 種經(jīng)營，利潤也相應(yīng)地得到了提高。就是將企業(yè)的目標任務(wù)分解到職位，再把職位綜合到部門，由眾多的部門組成垂直的權(quán)利系統(tǒng)和水平分工協(xié)作系統(tǒng)的一個有機的整體。 7s—— 戰(zhàn)略 ? 戰(zhàn)略： 戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)內(nèi)外環(huán)境及可取得資源的情況，為求得企業(yè)生存和長期穩(wěn)定地發(fā)展，對企業(yè)發(fā)展目標、達到目標的途徑和手段的總體謀劃，它是企業(yè)經(jīng)營思想的集中體現(xiàn)，是一系列戰(zhàn)略決策的結(jié)果，同時又是制定企業(yè)規(guī)劃和計劃的基礎(chǔ)。也就是說，企業(yè)僅具有明確的戰(zhàn)略和深思熟慮的行動計劃是遠遠不夠的，因為企業(yè)還可能會在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中失誤。 Thomas J． Peters和 Robert H． Waterman，這兩位斯坦福大學(xué)的管理碩士、長期服務(wù)于美國著名的麥肯錫管理顧問公司的學(xué)者，訪問了美國歷史悠久、最優(yōu)秀的 62家大公司，又以獲利能力和成長的速度為準則，挑出了 43家杰出的模范公司，其中包括 IBM、德州儀器、惠普、麥當勞、柯達、杜邦等各行業(yè)中的翹楚。 客戶解決問題的潛力 ? 客戶的潛力有幾個方面 。它們能夠使問題的解決辦法變得困難或容易。尋找支持某種假設(shè)的資料很困難并不意味應(yīng)當排除這種假設(shè)。 ? 探討問題的原因是以對問題的初步了解或 假設(shè) 作為開始。問題相當清楚。員工參與使其增強了對問題的感知力 ? 診斷的過程是一個學(xué)習過程，是咨詢師與企業(yè)管理者共同交流激發(fā)思維分享信息的過程 管理咨詢診斷的 任務(wù) 管理咨詢診斷是咨詢工作的第二個階段，其主要任 務(wù)表現(xiàn)在： ? 深入而細致的分析客戶面臨的問題和咨詢項目追求的目的； ? 識別引起和影響問題的因素和要點； ? 為找到解決問題的方法準備必要的信息； （在麥肯錫中，為驗證解決問題的假設(shè)收集信息） 管理咨詢診斷的 思維方式 ? 從問題入手，以解決問題為導(dǎo)向（基點） ? 基于戰(zhàn)略的系統(tǒng)思考（前瞻性與系統(tǒng)性） ? 以事實為依據(jù)，以假設(shè)為前提（現(xiàn)實性與理論性） 解決問題的目的 ? 咨詢師選擇的中心目的應(yīng)該反映： 企業(yè)的價值主張與企業(yè)目標追求，及企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績評價標準。 管理咨詢診斷 功能 ? 為解決問題的方法提供信息依據(jù) ? 使客戶對變革及咨詢需求更加強烈 ? 讓客戶共同參與研討問題，有助于為客戶采用未來問題解決方案提供適應(yīng)性的準備。 診斷是以問題為導(dǎo)向的，整個 診斷的內(nèi)容 就 圍繞問題進行： ? 問題的 本質(zhì) ? 問題出現(xiàn)的 原因 ? 其他重要的 相關(guān)問題 ? 客戶 解決問題的資源與能力 問題的 本質(zhì) 問題不會永遠是問題 —— 有時候，一個商業(yè)問題會擺到你的辦公桌上讓你去解決。其目的是理解這個問題，而不是僅僅指出一個或更多的表面錯誤。 ? 運用嚴謹?shù)目茖W(xué)工作方法 (以事實和數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，嚴格的結(jié)構(gòu)化 )。 ? 問題的復(fù)雜性： 存在促使問題惡化或緩和的，非直接性的原因。必須調(diào)查并識別出這些聯(lián)系、潛在的問題和風險。 ? 過去的努力： 客戶在解決其他問題的變革過程中積累的經(jīng)驗是什么 ？ 就變革而論 ， 客戶組織機構(gòu)的文化是什么 ？ 客戶能夠行動得多迅速 ？ 與待解決問題有關(guān)的客戶資源中最可能的發(fā)展前景是什么 ？ 他 （ 她 ） 能不能動員其他資源 ？為解決這一問題進行過哪些嘗試 ？ 過去的嘗試已經(jīng)失敗了嗎 ？ 為什么失敗 ？ 客戶解決問題的潛力（續(xù)） ? 態(tài)度： 人們（不同層次的和不同類型的）如何理解問題？他們意識到這個問題并渴望進行變革嗎？他們會被促動而去做特別的努力嗎？他們準備冒險嗎？是否由于他們遇到問題時間太久而使他們自己適應(yīng)了與問題共處？ ? 其他變化因素： 領(lǐng)導(dǎo)人變更；產(chǎn)權(quán)變更；更加重大的新出現(xiàn)的問題（上海電信案例） 問題的來源 ? 企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與系統(tǒng)變革所帶來的問題 ? 伴隨企業(yè)的不同成長階段所帶來的問題 ? 企業(yè)的系統(tǒng)運行與局部運行的矛盾所帶來的問題（管理能力的缺陷與管理短板） ? 企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境突變所帶來的突發(fā)事件及危機 咨詢診