【正文】 域內(nèi)的技能和專門技術(shù)的支持 ?財務(wù)狀況強(qiáng)大，有著充足的財務(wù)資源來發(fā)展業(yè)務(wù) ?品牌認(rèn)知度 /公司聲譽很高 ?被公認(rèn)為市場領(lǐng)導(dǎo)者，有著吸引人的客戶群 ?能夠利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)和學(xué)習(xí)及經(jīng)驗曲線效應(yīng) ?專有技術(shù) /卓越的技術(shù)技能 /重要的專利 ?成本優(yōu)勢 ?強(qiáng)大的廣告和促銷能力 ?產(chǎn)品革新技能 ?改善產(chǎn)品生產(chǎn)工藝的卓越技能 ?有著良好客戶服務(wù)的聲譽 ?產(chǎn)品質(zhì)量比競爭對手優(yōu)越 ?很大的地域覆蓋市場和分銷能力 ?同其他公司建立了聯(lián)盟 /合資公司 潛在的資源 弱勢 和競爭缺陷 ?沒有明確的戰(zhàn)略方向 ?生產(chǎn)設(shè)施陳舊過時 ?資產(chǎn)負(fù)債狀況很差，債務(wù)負(fù)擔(dān)過重 ?同關(guān)鍵的競爭對手相比，整體單位成本很高 ?一些關(guān)鍵的技能或能力正在喪失 /缺乏管理深度 ?因為 …… 所以公司的盈利水平低于平均水平 ?為內(nèi)部的經(jīng)營問題困擾 ?在研究與開發(fā)方面正落伍 ?同競爭對手比起來產(chǎn)品線過于狹窄 ?品牌名或聲譽很低 ?特約經(jīng)銷商或分銷商網(wǎng)絡(luò)比競爭對手要弱 ?缺乏財務(wù)資源來為有前途的戰(zhàn)略行動提供資金 ?低利用率的生產(chǎn)工廠很多 ?產(chǎn)品質(zhì)量落伍 公司所面臨的 潛在機(jī)會 ?客戶群可能會擴(kuò)大或者業(yè)務(wù)擴(kuò)張進(jìn)入新的地域市場或產(chǎn)品細(xì)分市場 ?擴(kuò)展產(chǎn)品線的寬度，為更大客戶群服務(wù) ?將公司的技能或技術(shù)訣竅轉(zhuǎn)移到新產(chǎn)品或信業(yè)務(wù) ?前向或后向整合 ?有吸引力的市場上進(jìn)入障礙正在降低 ?出現(xiàn)了從競爭對手那里獲得市場份額的機(jī)會 ?由于市場需求增長勢頭強(qiáng)勁，因而可以快速擴(kuò)張 ?購并競爭對手 ?所建立的有關(guān)聯(lián)盟或合資公司擴(kuò)大了地理覆蓋面和競爭能力 ?有機(jī)會充分利用新技術(shù) ?市場上出現(xiàn)了向其他地理區(qū)域擴(kuò)展公司的品牌和聲譽的機(jī)會 危機(jī)公司利益的 外部威脅 ?強(qiáng)大的 新競爭對手很可能會進(jìn)入市場 ?替代品搶占公司的銷售額 ?市場增長率下降 ?外匯匯率和外國政府貿(mào)易政策的不利變動 ?有關(guān)部門所采取的管理措施會使公司付出很大的代價 ?很容易受到經(jīng)濟(jì)蕭條或業(yè)務(wù)周期的沖擊 ?客戶或供應(yīng)商的談判能力會提高 ?購買者需求和品味朝偏離行業(yè)行業(yè)的方向變動 ?不利的人口特征的變動 ?容易受到行業(yè)驅(qū)動因素的沖擊 SWOT——STRENTH,WEAKNESS,OPPORTUNITY,THREAT Ohmae 的 3C模型 顧客 (Customer) 競爭對手 （ petitor） 公司 （ pany） Ohmae 的 3C模型 ? 3C模型中確保戰(zhàn)略成功的主要方法 ? 關(guān)注關(guān)鍵成功因素 KSF（ Key Successful Factors） ? 關(guān)注相對卓越性 ? 積極采取新的主動競爭行動 ? 充分利用“自由空間” —— 當(dāng)前市場競爭中還沒有觸及的新的領(lǐng)域進(jìn)行創(chuàng)新（如：尋找買方市場中的局部賣方市場） （多業(yè)務(wù)單元）公司的戰(zhàn)略三角 資 源 組 織 業(yè) 務(wù) 競爭優(yōu)勢 控制 協(xié)調(diào) ? 多數(shù)從事多種業(yè)務(wù)公司是其部分的總和，僅此而已。 ? 戰(zhàn)略的真正藝術(shù)在于發(fā)現(xiàn)將來可能破壞組織的微妙不連續(xù)因素和現(xiàn)象。 ? 業(yè)務(wù)組合計劃在很大程度上忽略了各業(yè)務(wù)之間的相關(guān)性，并且未對“公司應(yīng)該如何為完全非相關(guān)的業(yè)務(wù)增加價值”這一問題給出清晰的解釋 。為企業(yè)產(chǎn)品升級換代及結(jié)構(gòu)調(diào)整、產(chǎn)品戰(zhàn)略的選擇提供依據(jù)。 基本價值鏈 人力資源管理 企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施 技術(shù)開發(fā) 采購 內(nèi)部后勤 生產(chǎn)經(jīng)營 外部后勤 市場營銷 服務(wù) 輔助活動 基本活動 一條基本價值鏈的再分解 人力資源管理 企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施 技術(shù)開發(fā) 采購 內(nèi)部后勤 生產(chǎn)經(jīng)營 外部后勤 市場 營銷 服務(wù) 輔助活動 基本活動 營銷管理 廣告 營銷隊伍管理 銷售業(yè)務(wù) 技術(shù)文獻(xiàn) 促銷 價值鏈 與 價值（鏈）系統(tǒng) 業(yè)務(wù)單元 價值鏈 業(yè)務(wù)單元 價值鏈 業(yè)務(wù)單元 價值鏈 供應(yīng)商 價值鏈 渠道 價值鏈 買方 價值鏈 企業(yè) 價值鏈 供應(yīng)商 價值鏈 渠道 價值鏈 買方 價值鏈 單一產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè) 多角化經(jīng)營的企業(yè) A：經(jīng)驗顯示，行業(yè)并不是最重要的。 ? 主要的代表人物是 邁克爾 .波特 。系統(tǒng)病要求由咨詢師進(jìn)行系統(tǒng)思考。） ? 這決定了任何脫離企業(yè)競爭優(yōu)勢、游離于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展思考外的咨詢必定是狹隘的和目光短淺的。分析員工滿意度、員工關(guān)系狀況 、企業(yè)內(nèi)部的溝通狀況、員工對企業(yè)的認(rèn)同。企業(yè)成員共同的價值觀念具有 導(dǎo)向、約束、凝聚、激勵及輻射作用 ，可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意志和欲望，齊心協(xié)力地為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。 7s—— 風(fēng)格與價值觀 ? 風(fēng)格 。所以，在診斷中程中，應(yīng)分析企業(yè)是否有完備的制度體系來支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn) 。在 7O年代初，企業(yè)重新設(shè)計了組織結(jié)構(gòu)，采用了戰(zhàn)略經(jīng)營單位結(jié)構(gòu)，使行政管理滯后的問題得到了解決，妥善地控制了多 種經(jīng)營，利潤也相應(yīng)地得到了提高。就是將企業(yè)的目標(biāo)任務(wù)分解到職位，再把職位綜合到部門，由眾多的部門組成垂直的權(quán)利系統(tǒng)和水平分工協(xié)作系統(tǒng)的一個有機(jī)的整體。 7s—— 戰(zhàn)略 ? 戰(zhàn)略： 戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)內(nèi)外環(huán)境及可取得資源的情況，為求得企業(yè)生存和長期穩(wěn)定地發(fā)展，對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、達(dá)到目標(biāo)的途徑和手段的總體謀劃，它是企業(yè)經(jīng)營思想的集中體現(xiàn)，是一系列戰(zhàn)略決策的結(jié)果，同時又是制定企業(yè)規(guī)劃和計劃的基礎(chǔ)。也就是說，企業(yè)僅具有明確的戰(zhàn)略和深思熟慮的行動計劃是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，因為企業(yè)還可能會在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中失誤。 Thomas J． Peters和 Robert H． Waterman，這兩位斯坦福大學(xué)的管理碩士、長期服務(wù)于美國著名的麥肯錫管理顧問公司的學(xué)者，訪問了美國歷史悠久、最優(yōu)秀的 62家大公司，又以獲利能力和成長的速度為準(zhǔn)則，挑出了 43家杰出的模范公司，其中包括 IBM、德州儀器、惠普、麥當(dāng)勞、柯達(dá)、杜邦等各行業(yè)中的翹楚。 客戶解決問題的潛力 ? 客戶的潛力有幾個方面 。它們能夠使問題的解決辦法變得困難或容易。尋找支持某種假設(shè)的資料很困難并不意味應(yīng)當(dāng)排除這種假設(shè)。 ? 探討問題的原因是以對問題的初步了解或 假設(shè) 作為開始。問題相當(dāng)清楚。員工參與使其增強(qiáng)了對問題的感知力 ? 診斷的過程是一個學(xué)習(xí)過程，是咨詢師與企業(yè)管理者共同交流激發(fā)思維分享信息的過程 管理咨詢診斷的 任務(wù) 管理咨詢診斷是咨詢工作的第二個階段，其主要任 務(wù)表現(xiàn)在： ? 深入而細(xì)致的分析客戶面臨的問題和咨詢項目追求的目的； ?