【正文】 重組 / 收獲 3 有風(fēng)險(xiǎn) / 退出 6 目標(biāo)增長(zhǎng) 5 投資 /增長(zhǎng) 4 再投資 / 領(lǐng)導(dǎo)地位 產(chǎn)品 /市場(chǎng)擴(kuò)張戰(zhàn)略 滿(mǎn)足新客戶(hù)對(duì)當(dāng)前產(chǎn)品的需求 舊 產(chǎn)品 新 新 市場(chǎng)(客戶(hù)) 舊 冒險(xiǎn)戰(zhàn)略 集中在質(zhì)量和成本上形成優(yōu)勢(shì) 集中在目前客戶(hù)需求上進(jìn)產(chǎn)品革新 內(nèi)部導(dǎo)向的方法 內(nèi)部導(dǎo)向的方法的 理論基礎(chǔ) 是 :制定戰(zhàn)略時(shí)，從組織內(nèi)在要素入手，動(dòng)態(tài)的考察他們與戰(zhàn)略的關(guān)系。 從 BCG看中國(guó)企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整： 康佳案例 BCG矩陣的 局限性 ? 在世界產(chǎn)業(yè)梯度轉(zhuǎn)移的過(guò)程中，往往是“瘦狗”類(lèi)的業(yè)務(wù)而不是“金?！鳖?lèi)的業(yè)務(wù)產(chǎn)生最多的現(xiàn)金流。適合于企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的組合計(jì)劃的制定。 波特的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈模型 基本價(jià)值鏈 人力資源管理 企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施 技術(shù)開(kāi)發(fā) 采購(gòu) 內(nèi)部后勤 生產(chǎn)經(jīng)營(yíng) 外部后勤 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo) 服務(wù) 輔助活動(dòng) 基本活動(dòng) 一條基本價(jià)值鏈的再分解 人力資源管理 企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施 技術(shù)開(kāi)發(fā) 采購(gòu) 內(nèi)部后勤 生產(chǎn)經(jīng)營(yíng) 外部后勤 市場(chǎng) 營(yíng)銷(xiāo) 服務(wù) 輔助活動(dòng) 基本活動(dòng) 營(yíng)銷(xiāo)管理 廣告 營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍管理 銷(xiāo)售業(yè)務(wù) 技術(shù)文獻(xiàn) 促銷(xiāo) 價(jià)值鏈 與 價(jià)值（鏈）系統(tǒng) 業(yè)務(wù)單元 價(jià)值鏈 業(yè)務(wù)單元 價(jià)值鏈 業(yè)務(wù)單元 價(jià)值鏈 供應(yīng)商 價(jià)值鏈 渠道 價(jià)值鏈 買(mǎi)方 價(jià)值鏈 企業(yè) 價(jià)值鏈 供應(yīng)商 價(jià)值鏈 渠道 價(jià)值鏈 買(mǎi)方 價(jià)值鏈 單一產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè) 多角化經(jīng)營(yíng)的企業(yè) A： 經(jīng)驗(yàn)顯示，行業(yè)并不是最重要的。 ? 主要的代表人物是 邁克爾 .波特 。系統(tǒng)病要求由咨詢(xún)師進(jìn)行系統(tǒng)思考。） ? 這決定了任何脫離企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、游離于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展思考外的咨詢(xún)必定是狹隘的和目光短淺的。分析員工滿(mǎn)意度、員工關(guān)系狀況 、企業(yè)內(nèi)部的溝通狀況、員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同。企業(yè)成員共同的價(jià)值觀(guān)念具有 導(dǎo)向、約束、凝聚、激勵(lì)及輻射作用 ，可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意志和欲望，齊心協(xié)力地為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。 7s—— 風(fēng)格與價(jià)值觀(guān) ? 風(fēng)格 。所以，在診斷中程中，應(yīng)分析企業(yè)是否有完備的制度體系來(lái)支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 。在 7O年代初，企業(yè)重新設(shè)計(jì)了組織結(jié)構(gòu)，采用了戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位結(jié)構(gòu)，使行政管理滯后的問(wèn)題得到了解決，妥善地控制了多 種經(jīng)營(yíng)，利潤(rùn)也相應(yīng)地得到了提高。就是將企業(yè)的目標(biāo)任務(wù)分解到職位，再把職位綜合到部門(mén)，由眾多的部門(mén)組成垂直的權(quán)利系統(tǒng)和水平分工協(xié)作系統(tǒng)的一個(gè)有機(jī)的整體。 7s—— 戰(zhàn)略 ? 戰(zhàn)略： 戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)內(nèi)外環(huán)境及可取得資源的情況，為求得企業(yè)生存和長(zhǎng)期穩(wěn)定地發(fā)展，對(duì)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、達(dá)到目標(biāo)的途徑和手段的總體謀劃，它是企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想的集中體現(xiàn)，是一系列戰(zhàn)略決策的結(jié)果，同時(shí)又是制定企業(yè)規(guī)劃和計(jì)劃的基礎(chǔ)。也就是說(shuō)，企業(yè)僅具有明確的戰(zhàn)略和深思熟慮的行動(dòng)計(jì)劃是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，因?yàn)槠髽I(yè)還可能會(huì)在戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中失誤。 Thomas J． Peters和 Robert H． Waterman，這兩位斯坦福大學(xué)的管理碩士、長(zhǎng)期服務(wù)于美國(guó)著名的麥肯錫管理顧問(wèn)公司的學(xué)者，訪(fǎng)問(wèn)了美國(guó)歷史悠久、最優(yōu)秀的 62家大公司，又以獲利能力和成長(zhǎng)的速度為準(zhǔn)則，挑出了 43家杰出的模范公司，其中包括 IBM、德州儀器、惠普、麥當(dāng)勞、柯達(dá)、杜邦等各行業(yè)中的翹楚。 客戶(hù)解決問(wèn)題的潛力 ? 客戶(hù)的潛力有幾個(gè)方面 。它們能夠使問(wèn)題的解決辦法變得困難或容易。尋找支持某種假設(shè)的資料很困難并不意味應(yīng)當(dāng)排除這種假設(shè)。 ? 探討問(wèn)題的原因是以對(duì)問(wèn)題的初步了解或 假設(shè) 作為開(kāi)始。問(wèn)題相當(dāng)清楚。員工參與使其增強(qiáng)了對(duì)問(wèn)題的感知力 ? 診斷的過(guò)程是一個(gè)學(xué)習(xí)過(guò)程，是咨詢(xún)師與企業(yè)管理者共同交流激發(fā)思維分享信息的過(guò)程 管理咨詢(xún)?cè)\斷的 任務(wù) 管理咨詢(xún)?cè)\斷是咨詢(xún)工作的第二個(gè)階段，其主要任 務(wù)表現(xiàn)在： ? 深入而細(xì)致的分析客戶(hù)面臨的問(wèn)題和咨詢(xún)項(xiàng)目追求的目的； ? 識(shí)別引起和影響問(wèn)題的因素和要點(diǎn)； ? 為找到解決問(wèn)題的方法準(zhǔn)備必要的信息； （在麥肯錫中，為驗(yàn)證解決問(wèn)題的假設(shè)收集信息） 管理咨詢(xún)?cè)\斷的 思維方式 ? 從問(wèn)題入手，以解決問(wèn)題為導(dǎo)向（基點(diǎn)） ? 基于戰(zhàn)略的系統(tǒng)思考（前瞻性與系統(tǒng)性） ? 以事實(shí)為依據(jù)，以假設(shè)為前提（現(xiàn)實(shí)性與理論性） 解決問(wèn)題的目的 ? 咨詢(xún)師選擇的中心目的應(yīng)該反映： 企業(yè)的價(jià)值主張與企業(yè)目標(biāo)追求，及企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。 管理咨詢(xún)?cè)\斷 功能 ? 為解決問(wèn)題的方法提供信息依據(jù) ? 使客戶(hù)對(duì)變革及咨詢(xún)需求更加強(qiáng)烈 ? 讓客戶(hù)共同參與研討問(wèn)題，有助于為客戶(hù)采用未來(lái)問(wèn)題解決方案提供適應(yīng)性的準(zhǔn)備。 診斷是以問(wèn)題為導(dǎo)向的，整個(gè) 診斷的內(nèi)容 就 圍繞問(wèn)題進(jìn)行： ? 問(wèn)題的 本質(zhì) ? 問(wèn)題出現(xiàn)的 原因 ? 其他重要的 相關(guān)問(wèn)題 ? 客戶(hù) 解決問(wèn)題的資源與能力 問(wèn)題的 本質(zhì) 問(wèn)題不會(huì)永遠(yuǎn)是問(wèn)題 —— 有時(shí)候，一個(gè)商業(yè)問(wèn)題會(huì)擺到你的辦公桌上讓你去解決。其目的是理解這個(gè)問(wèn)題，而不是僅僅指出一個(gè)或更多的表面錯(cuò)誤。 ? 運(yùn)用嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)工作方法 (以事實(shí)和數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，嚴(yán)格的結(jié)構(gòu)化 )。 ? 問(wèn)題的復(fù)雜性： 存在促使問(wèn)題惡化或緩和的，非直接性的原因。必須調(diào)查并識(shí)別出這些聯(lián)系、潛在的問(wèn)題和風(fēng)險(xiǎn)。 ? 過(guò)去的努力： 客戶(hù)在解決其他問(wèn)題的變革過(guò)程中積累的經(jīng)驗(yàn)是什么 ？ 就變革而論 ， 客戶(hù)組織機(jī)構(gòu)的文化是什么 ？ 客戶(hù)能夠行動(dòng)得多迅速 ？ 與待解決問(wèn)題有關(guān)的客戶(hù)資源中最可能的發(fā)展前景是什么 ？ 他 （ 她 ） 能不能動(dòng)員其他資源 ？為解決這一問(wèn)題進(jìn)行過(guò)哪些嘗試 ？ 過(guò)去的嘗試已經(jīng)失敗了嗎 ？ 為什么失敗 ？ 客戶(hù)解決問(wèn)題的潛力（續(xù)） ? 態(tài)度： 人們（不同層次的和不同類(lèi)型的）如何理解問(wèn)題？他們意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題并渴望進(jìn)行變革嗎？他們會(huì)被促動(dòng)而去做特別的努力嗎？他們準(zhǔn)備冒險(xiǎn)嗎？是否由于他們遇到問(wèn)題時(shí)間太久而使他們自己適應(yīng)了與問(wèn)題共處？ ? 其他變化因素： 領(lǐng)導(dǎo)人變更；產(chǎn)權(quán)變更；更加重大的新出現(xiàn)的問(wèn)題（上海電信案例） 問(wèn)題的來(lái)源 ? 企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與系統(tǒng)變革所帶來(lái)的問(wèn)題 ? 伴隨企業(yè)的不同成長(zhǎng)階段所帶來(lái)的問(wèn)題 ? 企業(yè)的系統(tǒng)運(yùn)行與局部運(yùn)行的矛盾所帶來(lái)的問(wèn)題（管理能力的缺陷與管理短板） ? 企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境突變所帶來(lái)的突發(fā)事件及危機(jī) 咨詢(xún)?cè)\