【正文】 斷的分析框架 ? 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與系統(tǒng)變革分析模型 ? 基于競爭力的分析模型 GREP ? 組織有效性分析模型（麥肯錫 7S模型、ETA模型） ? 各專業(yè)模塊分析模型 ?企業(yè)戰(zhàn)略 ?文化與人力資源系統(tǒng) ?智力結(jié)構(gòu)與組織 ?產(chǎn)品與市場系統(tǒng) ?財務(wù)與資本系統(tǒng) ?企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與系統(tǒng)變革分析模型 （六大模塊） 麥肯錫 7s模型 結(jié)構(gòu) 戰(zhàn)略 共有 價值觀 技能 職員 系統(tǒng) 風(fēng)格 Strategy （戰(zhàn)略） System （系統(tǒng)） Style （風(fēng)格） Staff （員工） Skill （技能） Shared Value（共享價值觀） 麥肯錫 7s模型 二十世紀(jì)七、八十年代，美國人飽受了經(jīng)濟(jì)不景氣、失業(yè)的苦惱，同時聽夠了有關(guān)日本企業(yè)成功經(jīng)營的藝術(shù)等各種說法，也在努力尋找著適合于本國企業(yè)發(fā)展振興的法寶。 麥肯錫 7s模型 ? 7—— S模型指出了企業(yè)在發(fā)展過程中必須全面地考慮各方面的情況，包括結(jié)構(gòu)、制度、風(fēng)格、員工、技能、戰(zhàn)略、共同的價值觀。 ? 麥肯錫的 7—— S模型提醒世界各國的經(jīng)理們，軟件和硬件同樣重要，兩位學(xué)者指出，各公司長期以來忽略的人性，如非理性、固執(zhí)、直覺、喜歡非正式的組織等，其實(shí)都可以加以管理，這與各公司的成敗息息相關(guān)，絕不能忽略。 組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)的組織意義和組織機(jī)制賴以生存的基礎(chǔ)，它是企業(yè)組織的構(gòu)成形式，即企業(yè)的目標(biāo)、協(xié)同、人員、職位、相互關(guān)系、信息等組織要素的有效排列組合方式。到了 6O年代，該公司的銷售額大幅度提高，而行政管理卻跟不上，造成多種經(jīng)營失控，影響了利潤的增長。企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略實(shí)施需要完善的制度作為保證，而實(shí)際上各項(xiàng)制度又是企業(yè)精神和戰(zhàn)略思想的具體體現(xiàn)。這種制度極大地激發(fā)了員工創(chuàng)新的積極性，促進(jìn)了企業(yè)發(fā)展。 ? 共同的價值觀 。 7s—— 人員與技能 ? 人員 。（眾多咨詢公司的使命就證明了這一點(diǎn)。 ? 企業(yè)存在的問題一定是一個系統(tǒng)問題，即所謂的“系統(tǒng)病”。 外部導(dǎo)向方法 ? 外部導(dǎo)向的戰(zhàn)略分析模型主要集中對企業(yè)所處的 外部環(huán)境狀態(tài) 進(jìn)行系統(tǒng)描述，準(zhǔn)確確定企業(yè)在市場競爭中的 位置及其競爭優(yōu)勢 ，深入了解企業(yè)與環(huán)境之間的 互動關(guān)系 ，為企業(yè)核心競爭力的形成、產(chǎn)品戰(zhàn)略的調(diào)整提供咨詢依據(jù)?；净顒邮侵干婕爱a(chǎn)品的物質(zhì)創(chuàng)造、流通與營銷以及售后服務(wù)的各種活動；輔助活動是指支撐基本活動得以順利進(jìn)行的外購、技術(shù)、人力資源以及公司的各種基礎(chǔ)設(shè)施等活動。 波特理論的局限 對波士頓矩陣的認(rèn)識（ 20世紀(jì) 70年代） ? 這種分析工具以 金牛 和 瘦狗 的隱喻而聞名于世，成為多角化經(jīng)營的公司進(jìn)行戰(zhàn)略分析的重要工具。為企業(yè)產(chǎn)品升級換代及結(jié)構(gòu)調(diào)整、產(chǎn)品戰(zhàn)略的選擇提供依據(jù)。 ? 業(yè)務(wù)組合計劃在很大程度上忽略了各業(yè)務(wù)之間的相關(guān)性，并且未對“公司應(yīng)該如何為完全非相關(guān)的業(yè)務(wù)增加價值”這一問題給出清晰的解釋 。 ? 戰(zhàn)略的真正藝術(shù)在于發(fā)現(xiàn)將來可能破壞組織的微妙不連續(xù)因素和現(xiàn)象。 ? SWOT分析 ? Ohmae的 3C模型 ? 公司戰(zhàn)略三角 SWOT分析法 ——在估量公司的強(qiáng)勢、弱勢、機(jī)會和威脅時應(yīng)該考察什么？ 潛在的資源 強(qiáng)勢 和競爭能力 ?戰(zhàn)略強(qiáng)大，有關(guān)鍵領(lǐng)域內(nèi)的技能和專門技術(shù)的支持 ?財務(wù)狀況強(qiáng)大，有著充足的財務(wù)資源來發(fā)展業(yè)務(wù) ?品牌認(rèn)知度 /公司聲譽(yù)很高 ?被公認(rèn)為市場領(lǐng)導(dǎo)者，有著吸引人的客戶群 ?能夠利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)和學(xué)習(xí)及經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng) ?專有技術(shù) /卓越的技術(shù)技能 /重要的專利 ?成本優(yōu)勢 ?強(qiáng)大的廣告和促銷能力 ?產(chǎn)品革新技能 ?改善產(chǎn)品生產(chǎn)工藝的卓越技能 ?有著良好客戶服務(wù)的聲譽(yù) ?產(chǎn)品質(zhì)量比競爭對手優(yōu)越 ?很大的地域覆蓋市場和分銷能力 ?同其他公司建立了聯(lián)盟 /合資公司 潛在的資源 弱勢 和競爭缺陷 ?沒有明確的戰(zhàn)略方向 ?生產(chǎn)設(shè)施陳舊過時 ?資產(chǎn)負(fù)債狀況很差，債務(wù)負(fù)擔(dān)過重 ?同關(guān)鍵的競爭對手相比，整體單位成本很高 ?一些關(guān)鍵的技能或能力正在喪失 /缺乏管理深度 ?因?yàn)?…… 所以公司的盈利水平低于平均水平 ?為內(nèi)部的經(jīng)營問題困擾 ?在研究與開發(fā)方面正落伍 ?同競爭對手比起來產(chǎn)品線過于狹窄 ?品牌名或聲譽(yù)很低 ?特約經(jīng)銷商或分銷商網(wǎng)絡(luò)比競爭對手要弱 ?缺乏財務(wù)資源來為有前途的戰(zhàn)略行動提供資金 ?低利用率的生產(chǎn)工廠很多 ?產(chǎn)品質(zhì)量落伍 公司所面臨的 潛在機(jī)會 ?客戶群可能會擴(kuò)大或者業(yè)務(wù)擴(kuò)張進(jìn)入新的地域市場或產(chǎn)品細(xì)分市場 ?擴(kuò)展產(chǎn)品線的寬度，為更大客戶群服務(wù) ?將公司的技能或技術(shù)訣竅轉(zhuǎn)移到新產(chǎn)品或信業(yè)務(wù) ?前向或后向整合 ?有吸引力的市場上進(jìn)入障礙正在降低 ?出現(xiàn)了從競爭對手那里獲得市場份額的機(jī)會 ?由于市場需求增長勢頭強(qiáng)勁，因而可以快速擴(kuò)張 ?購并競爭對手 ?所建立的有關(guān)聯(lián)盟或合資公司擴(kuò)大了地理覆蓋面和競爭能力 ?有機(jī)會充分利用新技術(shù) ?市場上出現(xiàn)了向其他地理區(qū)域擴(kuò)展公司的品牌和聲譽(yù)的機(jī)會 危機(jī)公司利益的 外部威脅 ?強(qiáng)大的 新競爭對手很可能會進(jìn)入市場 ?替代品搶占公司的銷售額 ?市場增長率下降 ?外匯匯率和外國政府貿(mào)易政策的不利變動 ?有關(guān)部門所采取的管理措施會使公司付出很大的代價 ?很容易受到經(jīng)濟(jì)蕭條或業(yè)務(wù)周期的沖擊 ?客戶或供應(yīng)商的談判能力會提高 ?購買者需求和品味朝偏離行業(yè)行業(yè)的方向變動 ?不利的人口特征的變動 ?容易受到行業(yè)驅(qū)動因素的沖擊 SWOT——STRENTH,WEAKNESS,OPPORTUNITY,THREAT Ohmae 的 3C模型 顧客 (Customer) 競爭對手 （ Competitor） 公司 （ Company） Ohmae 的 3C模型 ? 3C模型中確保戰(zhàn)略成功的主要方法 ? 關(guān)注關(guān)鍵成功因素 KSF（ Key Successful Factors） ? 關(guān)注相對卓越性 ? 積極采取新的主動競爭行動 ? 充分利用“自由空間” —— 當(dāng)前市場競爭中還沒有觸及的新的領(lǐng)域進(jìn)行創(chuàng)新（如：尋找買方市場中的局部賣方市場） （多業(yè)務(wù)單元）公司的戰(zhàn)略三角 資 源 組 織 業(yè) 務(wù) 競爭優(yōu)勢 控制 協(xié)調(diào) ? 多數(shù)從事多種業(yè)務(wù)公司是其部分的總和，僅此而已。 公司的戰(zhàn)略三角闡述了如何通過多業(yè)務(wù)協(xié)同來創(chuàng)造競爭優(yōu)勢 （多業(yè)務(wù)單元）公司的戰(zhàn)略三角 ? 公司戰(zhàn)略三角強(qiáng)調(diào)每一種要素（三角形的邊）時，更強(qiáng)調(diào)邊與邊之間的 組合 與 匹配性 。 診斷報告的 功能 ? 對歷史發(fā)展及成功經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行系統(tǒng)提煉與總結(jié)。 ? 為問題的求解提供思路