【正文】 面 現(xiàn)行戰(zhàn)略 現(xiàn)在如何競爭 假設關于其自身和產(chǎn)業(yè) 能力 優(yōu)勢和劣勢 88 主要競爭對手的界定 競爭對手： 是指那些生產(chǎn)經(jīng)營與本企業(yè)提供的產(chǎn)品相似或可以互相替代的產(chǎn)品，以同一類顧客為目標市場的其他企業(yè)。 主要競爭對手： 是指那些對企業(yè)現(xiàn)有市場地位構成直接威脅或對企業(yè)目標市場地位構成主要挑戰(zhàn)的競爭者。 89 – 如何識別潛在競爭對手？可以參看以下一些因素： ? 不在該行業(yè)但能夠特別容易地克服進入壁壘的那些企業(yè)； ? 進入該行業(yè)后可產(chǎn)生明顯協(xié)同作用的企業(yè)； ? 其戰(zhàn)略的延伸必將導致進入本行業(yè)的企業(yè)； ? 可能通過后向一體化或前向一體化進入行業(yè)的客戶或供應商； ? 可能通過購并而快速成長的企業(yè)等。 ?（一） 識別主要競爭對手 90 – 1. 競爭對手的目標分析 ? 競爭對手企業(yè)下屬子公司的目標分析 ? 競爭對手總公司的目標分析 – 2. 競爭對手的假設分析 ? 如何評估自身的競爭能力 ? 如何評估其所在行業(yè)的成長性 – 3. 競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略分析 ? 競爭對手在做什么 ? 競爭對手能做什么 ? 競爭對手當前如何競爭 ?（二） 競爭對手分析的內(nèi)容 91 – 4. 競爭對手的資源和能力 競爭對手的潛在能力主要包括以下幾個方面： ? （ 1） 核心潛力 ? （ 2） 增長能力 ? （ 3） 迅速反應能力 影響因素如：無約束儲備金、借貸能力、定型而未推出的新產(chǎn)品等 ? （ 4） 適應變化的能力 ? （ 5） 持久耐力 影響因素如：現(xiàn)金儲備、管理人員一致性等 92 – 1. 推測競爭對手可能發(fā)動的戰(zhàn)略變化（即反擊欲望和反擊能力） ? （ 1）對現(xiàn)行地位和業(yè)績的滿足 ? （ 2）可能采取的行動 ? （ 3）行動的強度和嚴肅性 – 2. 分析競爭對手的防御能力 ? （ 1）易受攻擊性 ? （ 2）什么行動或事件將會引起競爭者之間的報復？ ? （ 3）報復的有效性 ?（三）預測主要 競爭對手的下一步行動 93 – 理想的情況是找到一個令競爭對手在當前條件下無法報復的戰(zhàn)略，其次是使競爭對手的報復即使有效，也會使其利益受到更大的損害。 94 德國是制作啤酒的強國，有著制造啤酒的先進技術。日本一個企業(yè)的經(jīng)理對德國的啤酒釀造技術早已垂涎三尺。他發(fā)現(xiàn)啤酒廠老板每天乘坐一輛黑色轎車進出工廠大門，于是他想出了主意。當老板的黑色轎車駛過來時，他從工廠門口裝成橫過馬路突然跌倒的樣子，故意將自己的一條腿伸到車輪下，結果腿被軋斷了。當時德國有一條法律，車禍肇事者要坐牢。這位老板為了不把車禍聲張出去，便將日本人送進醫(yī)院搶救。啤酒廠老板十分抱歉地說： “ 很對不起，你客居異鄉(xiāng)，今后打算怎么辦？ ” 這位日本人卻說： “ 沒關系，等我的傷完全好了之后，你就讓我看大門好了。 ” 就這樣，他在那家啤酒廠看了 3年的大門，刻意尋找機會，將啤酒廠內(nèi)的生產(chǎn)流程、工藝配方等一一了解透徹后回到日本。 3年后，德國啤酒商發(fā)現(xiàn)日本人不再購買他的啤酒了，而且他在東南亞的市場也逐漸失去。當?shù)聡【茝S的總經(jīng)理到日本拜訪他的同行時，才發(fā)現(xiàn)這位日本老板正是被自己的車軋斷了腿的 “看門人 ” 。 第 4節(jié) 外部環(huán)境分析的技術與方法 外部環(huán)境分析法 環(huán)境預測方法 環(huán)境調查方法 定性預測法 定量預測法 實驗調查法 觀察法 訪問法 常用的外部環(huán)境預測方法 ? 頭腦風暴法 (BS) ? 德爾菲法 ? 趨勢外推法 ? 類比法 ? 預警分析法 ? 時間序列法 第 4節(jié) 外部環(huán)境分析的技術與方法 ?EFE 外部環(huán)境關鍵戰(zhàn)略要素評價矩陣（ external factor evaluation matrix, EFE）分析，主要反映出行業(yè)前景及行業(yè)內(nèi)企業(yè)所面臨的主要機會與威脅，幫助戰(zhàn)略決策者全面認識外部環(huán)境因素，為制定經(jīng)營戰(zhàn)略提供可靠的依據(jù)。 第 4節(jié) 外部環(huán)境分析的技術與方法 EFE分析法步驟 第 4節(jié) 外部環(huán)境分析的技術與方法 第一步：由企業(yè)戰(zhàn)略決策者識別并列出外部環(huán)境中的關鍵戰(zhàn)略 要素，即找出企業(yè)所面臨的主要機會與威脅 第二步：為每個關鍵戰(zhàn)略要素指定一個權重，以表明該要素對于該行業(yè)中企業(yè)經(jīng)營成敗的相對重要度， 第三步：按照企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對關鍵因素的有效反應程度為各 關鍵因素進行評分，分值范圍為 14 第四步：將每一要素的權重與相應的評分值相乘，從而得到各要素的加權評價值 第五步：將每一要素的加權評價值加總，以求得企業(yè)外部環(huán)境機會與威脅的綜合加權評價值 EFE分析結論 第 4節(jié) 外部環(huán)境分析的技術與方法 對于任一企業(yè)來說，其可能的最高與最低綜合加權評價值分別為 ，其平均綜合加權評價值為 。如果綜合加權評價值為 ，表示該企業(yè)處于一個非常有吸引力的行業(yè)之中，面臨著大量的市場機會；而綜合加權評價值為 ，則表示企業(yè)處于一個前景不妙的行業(yè)之中，面臨著嚴重的外部威脅。 EFE分析 案例 —— 某移動增值服務公司外部因素評價矩陣分析 第 4節(jié) 外部環(huán)境分析的技術與方法 機會： 移動增值服務市場增長迅速 年輕人不斷增加的消費能力 人們花在交通、參加會議等上面的時間增加 3G網(wǎng)絡為移動增值服務提供更多市場開拓空間 內(nèi)容提供商大量涌入 納斯達克上市提供了更多的資金支持 威脅： 移動運營商的產(chǎn)業(yè)鏈延伸 內(nèi)容提供商的產(chǎn)業(yè)鏈延伸 社會輿論對資費陷阱和不良信息的反感 技術發(fā)展導致的技術門檻降低 海外上市導致的管理成本上升 EFE分析 案例 —— 某移動增值服務公司外部因素評價矩陣分析 第 4節(jié) 外部環(huán)境分析的技術與方法 分析 —— ，這說明，該公司在利用機會，抵銷外部威脅不良影響方面，并不是做得最好。 ?CPM 競爭態(tài)勢矩陣（ petitive profile matrix, CPM）用于確認企業(yè)的主要競爭者及相對于該企業(yè)的戰(zhàn)略地位、主要競爭者的特定優(yōu)勢與劣勢。 第 4節(jié) 外部環(huán)境分析的技術與方法 CPM分析法步驟 第 4節(jié) 外部環(huán)境分析的技術與方法 第三步：對產(chǎn)業(yè)中各競爭者在每個戰(zhàn)略要素上所表現(xiàn)的力量 相對強弱 進行評價，范圍為 1～ 4 第一步：由企業(yè)戰(zhàn)略決策者識別外部壞境中的關鍵戰(zhàn)略因素 第二步：賦予每個因素一定的權重，以表明該因素對于企業(yè) 經(jīng)營成敗的相對重要性， ～ 第四步：將各戰(zhàn)略要素的評價值與權重相乘，得出各競爭者在相應因素上相對力量強弱的加權評價值 CPM分析結論 第 4節(jié) 外部環(huán)境分析的技術與方法 企業(yè)得分最高為 4分，最低為 1分，平均為 ，并以此得出結論：結果越是高于 ，越接近于 4分則企業(yè)在競爭過程中的實力越強（總加權分數(shù)為 ，說明企業(yè)在整個產(chǎn)業(yè)的競爭過程中實力最強，處于絕對優(yōu)勢地位）；而得分越接近于 則企業(yè)在競爭過程中實力越弱（總加權分數(shù)為 ，則說明企業(yè)在整個產(chǎn)業(yè)的競爭過程中實力最弱，處于絕對劣勢地位）。 第 4節(jié) 外部環(huán)境分析的技術與方法 CPM示例 —— 關鍵因素 權重 冠生園 莎莉文 紅跑車 評分 加權分數(shù) 評分 加權分數(shù) 評分 加權分數(shù) 創(chuàng)新能力 3 4 4 資本情況 4 4 3 消費者忠誠 3 3 3 市場占有率 3 3 2 外觀設計 3 4 3 管理水平 3 3 3 營銷水平 3 4 4 財務狀況 4 3 3 總計 第 4節(jié) 外部環(huán)境分析的技術與方法 EFE矩陣與 CPM矩陣比較與實施 EFE矩陣針對某企業(yè)分析外部環(huán)境，從機會和威脅兩方面進行 CPM矩陣針對某行業(yè)競爭企業(yè)群分析，主要對各企業(yè)對環(huán)境的 應對能力進行比較分析 實施注意 —— 指標的選取要有代表性，權重的設定要客觀； 對于指標的評分要客觀。 107 中國家電行業(yè)分析 – 找出中國家電行業(yè)的經(jīng)濟特性。 – 分析中國家電行業(yè)的五種競爭力，分析它們各自的強弱。 – 畫出中國家電行業(yè)的戰(zhàn)略集團圖，找到企業(yè)的發(fā)展空間。 ? 本章作業(yè)為小組作業(yè)，要求每個小組由 34人組成，形成研究報告，報告中必須注明責任人，報告后面要列明你們的主要參考文獻，研究報告需要提交電子版和打印稿各一份。 課外作業(yè)：