戰(zhàn)略管理第二講-資料下載頁
2025-02-20 12:00本頁面
【正文】 mpetences Analysing overall ? Market sharethrough managing performances ? Profitabilitylinkage ? Productivity 總體要求不管維持原狀、收縮，或擴張，企業(yè)都需在業(yè)務上作戰(zhàn)略性調(diào)整。本章重點要求分析企業(yè)如何根據(jù)內(nèi)外環(huán)境條件的變化，來選擇相應的業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略，以及在選擇相應戰(zhàn)略時應考慮具備的條件。 具體目標? 業(yè)務展開途徑選擇? 縱向整合拓展戰(zhàn)略? 橫向多元發(fā)展戰(zhàn)略? 業(yè)務組合重構戰(zhàn)略業(yè)務范圍集約戰(zhàn)略整合戰(zhàn)略多元戰(zhàn)略橫向整合縱向整合相關多元無關多元前向整合后向整合點線網(wǎng)業(yè)務范圍進入戰(zhàn)略退出戰(zhàn)略調(diào)整戰(zhàn)略購并、自創(chuàng)、聯(lián)盟出售、轉讓、關閉整頓、緊縮、重構 難整合難度 易快 慢進入速度內(nèi)部開發(fā)合并或收購聯(lián)合開發(fā)和 戰(zhàn)略聯(lián)盟? 合資企業(yè)? 聯(lián)營? 網(wǎng)絡組織? 特許 /許可證并購、自創(chuàng)、聯(lián)盟？問題：并購、自創(chuàng)和聯(lián)盟各自條件？業(yè)務發(fā)展方向市市場場當前新? 退出? 鞏固? 市場滲透 ? 產(chǎn)品開發(fā)? 市場開發(fā)市場開發(fā) ? 差別化（ B）（ C） 產(chǎn)品產(chǎn)品 當前當前 新新(A) 相關發(fā)展后向前向水平(B)相關多元化財務技能風險其它(C)無關多元化原材料生產(chǎn) 零部件生產(chǎn) 產(chǎn)品 /工藝研究 /開發(fā)機器生產(chǎn)原材料供應 零部件供應 機器供應 財 務運 輸互補產(chǎn)品競爭產(chǎn)品 制造商副產(chǎn)品副產(chǎn)品營銷信息運 輸分銷分部 售后服務前向一體化水平一體化后向一體化討論題 以下面情況為例 ,說明制定縱向整合決策需要考慮哪些因素的作用 ?摩托車銷售企業(yè)向摩托生產(chǎn)發(fā)展 (后向整 合一體化 )洗衣機廠自行生產(chǎn)控制電路板 (后向整合 )傳呼機生產(chǎn)公司向傳呼業(yè)務發(fā)展 (前向整 合一體化 )戰(zhàn)略 :‘Make or Buy?’橫向市場結構? 有多少買者？? 有多少賣者？交易頻率? 高頻率？? 低頻率？ 產(chǎn)業(yè)競爭? 退出與障礙？? 競爭互動狀況？? 更多的收入？ 管理控制? 直接或虛擬控制？? 橫向整合或撤退？產(chǎn)業(yè)發(fā)展? 競爭混亂程度？? 市場成熟度？? 產(chǎn)業(yè)情景？? 涉及因素： 設置成本、交易費用 交易風險、協(xié)調(diào)可能? 必要性： 出現(xiàn)以下情況，由于交易不確定、 有限理性、投機性，可考慮縱向整合 —— 買主與賣主數(shù)量很少； —— 對交易依賴性強 (資產(chǎn)高度專用性 ) —— 交易十分頻繁? 可能性： 市場進入障礙、現(xiàn)有企業(yè)反應、 跨地區(qū)文化沖突討論題1. 某生產(chǎn)醫(yī)藥中間體的化工企業(yè)兼并了水泥廠后，推行原來的管理機制和模式，并由兼并前水泥廠廠長擔任總經(jīng)理，第一年(1999)贏利 120萬元；于是， 2023/3公司進一步兼并了儀表廠，同樣推行管理機制和模式，也由原副廠長擔任總經(jīng)理，但到 6月被迫退出，交學費 150萬元。原因何在？有何經(jīng)驗教訓？2. 某水泥廠搞工業(yè)園區(qū)，內(nèi)有新型墻體材料、彩瓦廠、磚廠、水泥制品交易市場。公司希望通過多元化經(jīng)營尋求新的經(jīng)濟增長點，并降低單元經(jīng)營帶來的風險。你認為公司的這兩個目標是否能夠實現(xiàn)？EXPERIENCES? Industrial analysis產(chǎn)業(yè)分析? Product differences產(chǎn)品差別? Marketing differences 市場差異? Manager and Managing capability 管理者管理能力? Firm’s culture企業(yè)文化? Maturity of MGT system model 企業(yè)管理體系或管理模式的成熟度 core petitive advantage核心優(yōu)勢相關因素：技術、市場、原料、文化、運行追求增長：外部發(fā)展機會與內(nèi)部資源的平 衡，使內(nèi)部資源得到釋放分散風險：風險表面分散和內(nèi)在集中的平 衡；風險負相關（反周期組合） 和資源、能力正相關的平衡增強實力：強化核心能力與多元平衡發(fā)展 的權衡，基于多元化構筑核心 能力范圍經(jīng)濟：資源共享，降低成本，創(chuàng)造新 老業(yè)務的競爭能力 不宜多角化 不宜多角化優(yōu)先考慮 需權衡 多角化 多角化利弊強 競爭地位 弱企業(yè) 高核心業(yè)務潛在市場增長率 低—— 不貿(mào)然進入完全陌生的行業(yè)—— 同時經(jīng)營多種不同領域的產(chǎn)品—— 表面風險分散實際上集中： 如同時經(jīng)營室 內(nèi)裝潢、水泥、鋁門窗、衛(wèi)浴設備—— 單一產(chǎn)品占總銷售額比重太高： 如彩電占 家電產(chǎn)品比重過高，經(jīng)營靈活性不夠—— 以產(chǎn)定銷反導向： 先看自己能做什么，而 不是先看市場需要什么—— 國內(nèi)多角化失敗原因： 盲目跟風，主營產(chǎn) 品規(guī)模不經(jīng)濟，行業(yè)跨度過大
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