【正文】 mpetences Analysing overall ? Market sharethrough managing performances ? Profitabilitylinkage ? Productivity 總體要求不管維持原狀、收縮，或擴(kuò)張，企業(yè)都需在業(yè)務(wù)上作戰(zhàn)略性調(diào)整。本章重點(diǎn)要求分析企業(yè)如何根據(jù)內(nèi)外環(huán)境條件的變化，來(lái)選擇相應(yīng)的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，以及在選擇相應(yīng)戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)考慮具備的條件。 具體目標(biāo)? 業(yè)務(wù)展開(kāi)途徑選擇? 縱向整合拓展戰(zhàn)略? 橫向多元發(fā)展戰(zhàn)略? 業(yè)務(wù)組合重構(gòu)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)范圍集約戰(zhàn)略整合戰(zhàn)略多元戰(zhàn)略橫向整合縱向整合相關(guān)多元無(wú)關(guān)多元前向整合后向整合點(diǎn)線網(wǎng)業(yè)務(wù)范圍進(jìn)入戰(zhàn)略退出戰(zhàn)略調(diào)整戰(zhàn)略購(gòu)并、自創(chuàng)、聯(lián)盟出售、轉(zhuǎn)讓、關(guān)閉整頓、緊縮、重構(gòu) 難整合難度 易快 慢進(jìn)入速度內(nèi)部開(kāi)發(fā)合并或收購(gòu)聯(lián)合開(kāi)發(fā)和 戰(zhàn)略聯(lián)盟? 合資企業(yè)? 聯(lián)營(yíng)? 網(wǎng)絡(luò)組織? 特許 /許可證并購(gòu)、自創(chuàng)、聯(lián)盟？問(wèn)題：并購(gòu)、自創(chuàng)和聯(lián)盟各自條件？業(yè)務(wù)發(fā)展方向市市場(chǎng)場(chǎng)當(dāng)前新? 退出? 鞏固? 市場(chǎng)滲透 ? 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)? 市場(chǎng)開(kāi)發(fā)市場(chǎng)開(kāi)發(fā) ? 差別化（ B）（ C） 產(chǎn)品產(chǎn)品 當(dāng)前當(dāng)前 新新(A) 相關(guān)發(fā)展后向前向水平(B)相關(guān)多元化財(cái)務(wù)技能風(fēng)險(xiǎn)其它(C)無(wú)關(guān)多元化原材料生產(chǎn) 零部件生產(chǎn) 產(chǎn)品 /工藝研究 /開(kāi)發(fā)機(jī)器生產(chǎn)原材料供應(yīng) 零部件供應(yīng) 機(jī)器供應(yīng) 財(cái) 務(wù)運(yùn) 輸互補(bǔ)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品 制造商副產(chǎn)品副產(chǎn)品營(yíng)銷信息運(yùn) 輸分銷分部 售后服務(wù)前向一體化水平一體化后向一體化討論題 以下面情況為例 ,說(shuō)明制定縱向整合決策需要考慮哪些因素的作用 ?摩托車銷售企業(yè)向摩托生產(chǎn)發(fā)展 (后向整 合一體化 )洗衣機(jī)廠自行生產(chǎn)控制電路板 (后向整合 )傳呼機(jī)生產(chǎn)公司向傳呼業(yè)務(wù)發(fā)展 (前向整 合一體化 )戰(zhàn)略 :‘Make or Buy?’橫向市場(chǎng)結(jié)構(gòu)? 有多少買者？? 有多少賣者？交易頻率? 高頻率？? 低頻率？ 產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)? 退出與障礙？? 競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)狀況？? 更多的收入？ 管理控制? 直接或虛擬控制？? 橫向整合或撤退？產(chǎn)業(yè)發(fā)展? 競(jìng)爭(zhēng)混亂程度？? 市場(chǎng)成熟度？? 產(chǎn)業(yè)情景？? 涉及因素： 設(shè)置成本、交易費(fèi)用 交易風(fēng)險(xiǎn)、協(xié)調(diào)可能? 必要性： 出現(xiàn)以下情況，由于交易不確定、 有限理性、投機(jī)性，可考慮縱向整合 —— 買主與賣主數(shù)量很少； —— 對(duì)交易依賴性強(qiáng) (資產(chǎn)高度專用性 ) —— 交易十分頻繁? 可能性： 市場(chǎng)進(jìn)入障礙、現(xiàn)有企業(yè)反應(yīng)、 跨地區(qū)文化沖突討論題1. 某生產(chǎn)醫(yī)藥中間體的化工企業(yè)兼并了水泥廠后，推行原來(lái)的管理機(jī)制和模式，并由兼并前水泥廠廠長(zhǎng)擔(dān)任總經(jīng)理，第一年(1999)贏利 120萬(wàn)元；于是， 2023/3公司進(jìn)一步兼并了儀表廠，同樣推行管理機(jī)制和模式，也由原副廠長(zhǎng)擔(dān)任總經(jīng)理，但到 6月被迫退出，交學(xué)費(fèi) 150萬(wàn)元。原因何在？有何經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)？2. 某水泥廠搞工業(yè)園區(qū)，內(nèi)有新型墻體材料、彩瓦廠、磚廠、水泥制品交易市場(chǎng)。公司希望通過(guò)多元化經(jīng)營(yíng)尋求新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，并降低單元經(jīng)營(yíng)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。你認(rèn)為公司的這兩個(gè)目標(biāo)是否能夠?qū)崿F(xiàn)？EXPERIENCES? Industrial analysis產(chǎn)業(yè)分析? Product differences產(chǎn)品差別? Marketing differences 市場(chǎng)差異? Manager and Managing capability 管理者管理能力? Firm’s culture企業(yè)文化? Maturity of MGT system model 企業(yè)管理體系或管理模式的成熟度 core petitive advantage核心優(yōu)勢(shì)相關(guān)因素：技術(shù)、市場(chǎng)、原料、文化、運(yùn)行追求增長(zhǎng)：外部發(fā)展機(jī)會(huì)與內(nèi)部資源的平 衡，使內(nèi)部資源得到釋放分散風(fēng)險(xiǎn)：風(fēng)險(xiǎn)表面分散和內(nèi)在集中的平 衡；風(fēng)險(xiǎn)負(fù)相關(guān)（反周期組合） 和資源、能力正相關(guān)的平衡增強(qiáng)實(shí)力：強(qiáng)化核心能力與多元平衡發(fā)展 的權(quán)衡，基于多元化構(gòu)筑核心 能力范圍經(jīng)濟(jì)：資源共享，降低成本，創(chuàng)造新 老業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)能力 不宜多角化 不宜多角化優(yōu)先考慮 需權(quán)衡 多角化 多角化利弊強(qiáng) 競(jìng)爭(zhēng)地位 弱企業(yè) 高核心業(yè)務(wù)潛在市場(chǎng)增長(zhǎng)率 低—— 不貿(mào)然進(jìn)入完全陌生的行業(yè)—— 同時(shí)經(jīng)營(yíng)多種不同領(lǐng)域的產(chǎn)品—— 表面風(fēng)險(xiǎn)分散實(shí)際上集中： 如同時(shí)經(jīng)營(yíng)室 內(nèi)裝潢、水泥、鋁門(mén)窗、衛(wèi)浴設(shè)備—— 單一產(chǎn)品占總銷售額比重太高： 如彩電占 家電產(chǎn)品比重過(guò)高，經(jīng)營(yíng)靈活性不夠—— 以產(chǎn)定銷反導(dǎo)向： 先看自己能做什么，而 不是先看市場(chǎng)需要什么—— 國(guó)內(nèi)多角化失敗原因： 盲目跟風(fēng)，主營(yíng)產(chǎn) 品規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，行業(yè)跨度過(guò)大