【正文】 較大的產(chǎn)品，開拓新的業(yè)務(wù) ? 鞏固和擴(kuò)大原有的進(jìn)口業(yè)務(wù)（如：與供貨商簽訂長(zhǎng)期協(xié)議等） ? 充分利用期貨的手段來(lái)發(fā)展進(jìn)口貿(mào)易 與供應(yīng)商進(jìn)行合作，穩(wěn)定貨源 ? 向符合集團(tuán)投資標(biāo)準(zhǔn)的有色金屬生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行適量投資，以利于保證基本貨源和獲取配額 有色金屬貿(mào)易業(yè)務(wù) 發(fā)展建議 66 機(jī)會(huì)合適之時(shí)，有色金屬貿(mào)易（鋁和銅）可以通過價(jià)值鏈的橫向和縱向延伸取得發(fā)展 有色金屬貿(mào)易發(fā)展可能的戰(zhàn)略選擇 有色金屬 1 投資生產(chǎn)商或與生產(chǎn)商建立伙伴關(guān)系，控制貨源 4 聯(lián)盟、投資 /并購(gòu)分銷商 2 與其它貿(mào)易商合資/合作 3 并購(gòu)其它貿(mào)易商 價(jià)值鏈的縱向延伸 價(jià)值鏈的橫向延伸 67 每一種戰(zhàn)略方案均有其優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn) ? 穩(wěn)定的貨源供應(yīng) ? 能得到價(jià)格較低的產(chǎn)品 ? 需要較大的投資，運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)上升 ? 降低成本的壓力大 ? 作為貿(mào)易商的靈活度降低 ? 減緩競(jìng)爭(zhēng)壓力 ? 優(yōu)勢(shì)互補(bǔ) /風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān) ? 協(xié)調(diào)的需求高、難度大 ? 容易產(chǎn)生利益糾紛 ? 直接降低競(jìng)爭(zhēng)壓力 ? 規(guī)模擴(kuò)大，討價(jià)還價(jià)的能力上升 ? 需要一定的投資 ? 并購(gòu)后的整合將會(huì)是一個(gè)很重要的課題 ? 控制渠道 ? 增加附加值 ? 接近用戶 ? 運(yùn)作難度加大，對(duì)管理能力的要求上升 ? 需要更多的技術(shù)知識(shí) 優(yōu)點(diǎn) /機(jī)會(huì) 缺點(diǎn) /風(fēng)險(xiǎn) 戰(zhàn)略方案 各種戰(zhàn)略選擇的利弊分析 投資生產(chǎn)商或與生產(chǎn)商建立伙伴關(guān)系 與其它貿(mào)易商合資 /合作 聯(lián)盟、投資分銷商 并購(gòu)其它貿(mào)易商 68 各種戰(zhàn)略方案的選擇均必須遵循一定的原則，以降低或防范風(fēng)險(xiǎn) 投資生產(chǎn)商或與生產(chǎn)商建立伙伴關(guān)系 與其它貿(mào)易商合資 /合作 并購(gòu)其它貿(mào)易商 聯(lián)盟、投資分銷商 必須遵循的原則 ? 盡 可能 避免 巨 額 的 投資， 而 爭(zhēng)取 采用 戰(zhàn)略聯(lián)盟 等 手段 與 生產(chǎn) 商合作， 穩(wěn)定 貨源 ? 綜合 考慮 投資 回報(bào)率(大于 10%) ? 對(duì) 被 投資 方 的 成本 結(jié)構(gòu)進(jìn)行 充分 地 分析 和比較， 并 制定 相應(yīng) 的成本 降低 方 案 ? 取得 一定 的 經(jīng)營(yíng) 管理權(quán)，并 保持 靈活性 ? 選擇處于 前列 的 貿(mào)易 商 作為 合作 伙伴 ? 資源 上 具有 一定 的協(xié)同 性 ? 通過 正式 的 協(xié)議 確定 合作 的 方式和 內(nèi)容， 避免 惡性 競(jìng)爭(zhēng) ? 保持 自己 的 靈活性 ? 選擇 規(guī)模 較大 的 貿(mào)易 商 (如： 地方 貿(mào)易企業(yè) )作為 并購(gòu) 對(duì)象 ? 對(duì) 并購(gòu) 后 企業(yè) 的 處置 應(yīng) 擁有 絕大部分的 決策 權(quán) ? 不 背 包袱 或 只有 很小 的 包袱 ? 資源 上 有 一定 的 協(xié)同 或 有 較大 的 補(bǔ)充作用 ? 選擇 有 實(shí)力 的 分銷商 作為 合作 伙伴 ? 分銷商 所 擁有 的 客戶 基礎(chǔ) 和 網(wǎng)絡(luò) 是 最重要 的 考核 指標(biāo) 69 貿(mào)易板塊發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施建議 70 總體戰(zhàn)略實(shí)施建議 原料 供應(yīng) 研發(fā) 設(shè)計(jì) 批發(fā) 商 零售 商 消費(fèi) 者 經(jīng)銷 商 生產(chǎn) 制造 集團(tuán)研發(fā)設(shè)計(jì)成規(guī)模時(shí)，成立研發(fā)設(shè)計(jì)中心 根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略，并購(gòu)具有戰(zhàn)略意義的外貿(mào)企業(yè) 集團(tuán)在海外設(shè)立的分支機(jī)構(gòu)達(dá)到一定規(guī)模后， 集團(tuán)成立海外市場(chǎng)開發(fā)中心 改變現(xiàn)有的“二級(jí)子公司各自為政，業(yè)務(wù)交叉”的情況，進(jìn)行整合 產(chǎn)業(yè)鏈節(jié)點(diǎn)的戰(zhàn)略實(shí)施具有促進(jìn)整合的意義；同時(shí)整合也將促進(jìn)戰(zhàn)略的實(shí)施 71 當(dāng)前，在時(shí)機(jī)成熟之時(shí)，集團(tuán)可戰(zhàn)略性并購(gòu)?fù)赓Q(mào)企業(yè) 72 適時(shí)成立研發(fā)設(shè)計(jì)中心 研發(fā)設(shè)計(jì)中心設(shè)立的意義 ：占據(jù)產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)鍵增值環(huán)節(jié)；后向一體化的關(guān)鍵成功因素；虛擬生產(chǎn)商的核心 研發(fā)設(shè)計(jì)中心的職能： 負(fù)責(zé) 與外部機(jī)構(gòu)合作進(jìn)行基礎(chǔ)技術(shù)和應(yīng)用技術(shù)研究（原材料創(chuàng)新），組織和指導(dǎo)各二級(jí)公司進(jìn)行貿(mào)易新產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計(jì)及老產(chǎn)品改良；負(fù)責(zé)研發(fā)項(xiàng)目的管理：研發(fā)項(xiàng)目可行性管理；研發(fā)項(xiàng)目立項(xiàng)管理；研發(fā)項(xiàng)目過程管理；研發(fā)項(xiàng)目資金管理；研發(fā)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理；研發(fā)項(xiàng)目技術(shù)信息數(shù)據(jù)管理；知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理 研發(fā)設(shè)計(jì)中心的運(yùn)作機(jī)制： 基礎(chǔ)技術(shù)研發(fā)，與外部機(jī)構(gòu)合作，投入資金及研究成果的使用由雙方協(xié)議決定；產(chǎn)品設(shè)計(jì)、研發(fā)，需要集團(tuán)資金資源支持的，各二級(jí)子公司提出立項(xiàng)申請(qǐng)，集團(tuán)負(fù)責(zé)統(tǒng)一協(xié)調(diào)、管理 研發(fā)設(shè)計(jì)中心的組織結(jié)構(gòu)： 見右圖 集團(tuán)的基礎(chǔ)技術(shù)研發(fā)，項(xiàng)目組成員由集團(tuán)研發(fā)中心成員與合作單位成員共同組成；產(chǎn)品研發(fā)由集團(tuán)和二級(jí)子公司成員組成 集團(tuán)總裁 研發(fā)項(xiàng)目審核監(jiān)督、評(píng)估 研發(fā)項(xiàng)目實(shí)施 研發(fā)項(xiàng)目技術(shù) 研究、產(chǎn)品創(chuàng)新 制定戰(zhàn)略 研發(fā)中心 主任 項(xiàng)目委員會(huì) 項(xiàng)目 A 組長(zhǎng) 項(xiàng)目 B 組長(zhǎng) 項(xiàng)目 C 組長(zhǎng) 項(xiàng)目 N 組長(zhǎng) 技術(shù)開發(fā)成員 技術(shù)開發(fā)成員 項(xiàng)目開發(fā)成員 技術(shù)、產(chǎn)品開發(fā)人員 項(xiàng)目支持成員 項(xiàng)目支持成員 項(xiàng)目支持成員 子公司相關(guān)人員 、 海外中心人員、相關(guān)工廠技術(shù)員 研發(fā)設(shè)計(jì)中心組織結(jié)構(gòu) 注：當(dāng)前，該中心職能暫由科研所執(zhí)行，待研發(fā)項(xiàng)目達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，集團(tuán)正式成立研發(fā)設(shè)計(jì)中心，實(shí)行“兩塊牌子、一班人員”的運(yùn)作方式。 73 適時(shí)成立海外市場(chǎng)開發(fā)中心 海外市場(chǎng)開發(fā)中心設(shè)立的意義 ：現(xiàn)階段是市場(chǎng)開發(fā)中心，為各子公司進(jìn)行市場(chǎng)開拓和信息服務(wù)；隨著集團(tuán)品牌的孕育，將成為品牌推廣和分銷渠道中心，負(fù)責(zé)將來(lái)分銷渠道的建設(shè) 海外市場(chǎng)開發(fā)中心的職能： 負(fù)責(zé)海外分支機(jī)構(gòu)的籌建和管理；指導(dǎo)海外分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行協(xié)調(diào)與當(dāng)?shù)卣P(guān)系、 開發(fā)當(dāng)?shù)乜蛻糍Y料、提供市場(chǎng)供求信息、協(xié)助銷售的執(zhí)行等工作； 負(fù)責(zé)集團(tuán)在海外市場(chǎng)的公關(guān)和形象宣傳；品牌推廣和分銷渠道建設(shè)和管理等 海外市場(chǎng)開發(fā)中心的運(yùn)作機(jī)制： 對(duì)海外分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行 統(tǒng)一協(xié)調(diào)和行政管理；各貿(mào)易子公司根據(jù)需要決定業(yè)務(wù)人員派遣；集團(tuán)和貿(mào)易子公司共同維持分支機(jī)構(gòu)運(yùn)作所需的費(fèi)用 海外市場(chǎng)開發(fā)中心的組織結(jié)構(gòu)： 見右圖，矩陣式的組織管理結(jié)構(gòu)，海外分支機(jī)構(gòu)主任由集團(tuán)公司派駐，各子公司外派業(yè)務(wù)員行政管理歸海外分支機(jī)構(gòu)，業(yè)務(wù)管理歸各子公司 盈商公司 錦茂公司 海錦公司 xx公司 海外分支機(jī)構(gòu) 1 海外分支機(jī)構(gòu) 2 海外分支機(jī)構(gòu) 3 海外分支機(jī)構(gòu) 4 海外分支機(jī)構(gòu) 5 成本中心， 由海外市場(chǎng)開發(fā)中心統(tǒng)一協(xié)調(diào)和行政管理 海外市場(chǎng)開發(fā)中心矩陣式的組織結(jié)構(gòu) 子公司派駐業(yè)務(wù)員，業(yè)務(wù)管理歸各子公司 海 外 市 場(chǎng) 開 發(fā) 中 心 注：當(dāng)前，該中心職能暫由海外事業(yè)部執(zhí)行，不屬于集團(tuán)編制；待海外分支機(jī)構(gòu)達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，集團(tuán)正式成立海外市場(chǎng)開發(fā)中心。 74 對(duì)于每一個(gè)海外分支機(jī)構(gòu)，各子公司可視其自身需要決定是否派駐人員 海外市場(chǎng)分支機(jī)構(gòu) 海外分支機(jī)構(gòu)主任 盈商公司業(yè)務(wù)員 錦茂公司業(yè)務(wù)員 海錦公司業(yè)務(wù)員 … 公司業(yè)務(wù)員 ? 由海外市場(chǎng)開發(fā)中心派駐 ? 主要工作 – 負(fù)責(zé)分支機(jī)構(gòu)的日常管理 – 與當(dāng)?shù)卣暮献? – 負(fù)責(zé)公關(guān)和集團(tuán)形象宣傳等工作 – 負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略性的市場(chǎng)開發(fā)和提供市場(chǎng)信息 ? 由盈商公司派駐 ? 主要工作 – 為盈商公司開發(fā)當(dāng)?shù)乜蛻糍Y料 – 為盈商公司提供市場(chǎng)供應(yīng)信息 – 協(xié)助銷售的執(zhí)行 ? 由錦茂公司派駐 ? 主要工作 – 為錦茂公司開發(fā)當(dāng)?shù)乜蛻糍Y料 – 為錦茂公司提供市場(chǎng)供求信息 – 協(xié)助銷售的執(zhí)行 ? 由海錦公司派駐 ? 主要工作 – 為海錦公司開發(fā)當(dāng)?shù)乜蛻糍Y料 – 為海錦公司提供市場(chǎng)供求信息 – 協(xié)助銷售的執(zhí)行 ? 由 xx公司派駐 ? 主要工作 – 為 xx公司開發(fā)當(dāng)?shù)乜蛻糍Y料 – 為 xx公司提供市場(chǎng)供求信息 – 協(xié)助銷售的執(zhí)行 75 良好的矩陣式網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的運(yùn)作需要完善的機(jī)制加以支撐 矩陣式網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的運(yùn)作機(jī)制 ? 分市場(chǎng)區(qū)域建立起貿(mào)易公司共享的分支機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)：各個(gè)貿(mào)易公司一起進(jìn)行市場(chǎng)研究的確定目標(biāo)市場(chǎng)，從而決定分支機(jī)構(gòu)的設(shè)立（或撤銷）的數(shù)量、地點(diǎn)以及設(shè)立順序（或撤銷的先后順序） ? 分支機(jī)構(gòu)的管理人員（一般為 1名）由海外市場(chǎng)開發(fā)中心統(tǒng)一派遣，負(fù)責(zé)分支機(jī)構(gòu)的行政管理職能，負(fù)責(zé)海外市場(chǎng)開發(fā)中心委派的具體業(yè)務(wù)，但不參與各二級(jí)子公司的具體業(yè)務(wù)；并負(fù)責(zé)公關(guān)和集團(tuán)形象宣傳等工作，其薪資由集團(tuán)支付 ? 在分支機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)員由貿(mào)易子公司派遣，視具體市場(chǎng)需求而定，業(yè)務(wù)員在行政上歸分支機(jī)構(gòu)的管理人員管理，但在業(yè)務(wù)上由相應(yīng)的貿(mào)易子公司管理 ? 貿(mào)易子公司可以根據(jù)自己的市場(chǎng)發(fā)展需求確定業(yè)務(wù)員的派遣、調(diào)換和撤銷，地區(qū)分支機(jī)構(gòu)的行政主管有建議權(quán) ? 集團(tuán)負(fù)責(zé)分支機(jī)構(gòu)運(yùn)作所需要的各項(xiàng)費(fèi)用 ? 各個(gè)貿(mào)易子公司使用分支機(jī)構(gòu)都必須交納一定的費(fèi)用，其金額根據(jù)不同地點(diǎn)的情況而有所不同，使用越多，交納的金額越多 按產(chǎn)品和區(qū)域劃分 海外市場(chǎng)開發(fā)中心負(fù)責(zé)統(tǒng)一協(xié)調(diào)和行政管理 各貿(mào)易子公司根據(jù)需 要決定業(yè)務(wù)人員派遣 集團(tuán)和貿(mào)易各子公司共同維持分支機(jī)構(gòu)運(yùn)作所 需的費(fèi)用 76 總的來(lái)講，集團(tuán)采用的矩陣式網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)利大于弊 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) ? 精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，降低動(dòng)作成本 ? 形成整體架構(gòu)和集團(tuán)合力，有利于集團(tuán)形象的樹立和傳播 ? 有利于統(tǒng)一、規(guī)范管理和協(xié)調(diào) ? 能夠根據(jù)市場(chǎng)的實(shí)際需求進(jìn)行設(shè)立或撤銷，擁有更大的靈活性，貿(mào)易板塊根據(jù)需要決定是否派遣業(yè)務(wù)員，擁有更大的自主權(quán) ? 對(duì)海外市場(chǎng)開發(fā)中心的管理能力和協(xié)調(diào)能力提出了更高的要求 + 集團(tuán)采用矩陣式網(wǎng)絡(luò)的利弊分析 77 改變現(xiàn)有的 “二級(jí)子公司各自為政，業(yè)務(wù)交叉 ”的情況，對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，形成集團(tuán)合力 整合方式的比較 按商品集中整合 分步驟整合 漸進(jìn)式引導(dǎo)整合 1 2 3 措施 劣勢(shì) ? 速度快，見效快 ? 專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，深挖產(chǎn)品和客戶的潛力 ? 形成規(guī)模，有利于實(shí)業(yè)化發(fā)展和產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計(jì) ? 將不同公司經(jīng)營(yíng)的同類商品歸結(jié)到一家具有相對(duì)實(shí)力強(qiáng)的公司經(jīng)營(yíng) ? 業(yè)務(wù)員跟著商品走，歸屬一家公司的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo) 優(yōu)勢(shì) ? 短期內(nèi)造成的波動(dòng)小 ? 整合的風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)小 ? 成功整合的經(jīng)驗(yàn)和人氣將加快和帶動(dòng)其他公司和業(yè)務(wù)的整合 ? 首先整合易于整合及必要整合的業(yè)務(wù)和公司；確保整合的成功，以此為藍(lán)本，積累經(jīng)驗(yàn)并帶動(dòng)人氣 ? 逐步整合各業(yè)務(wù)，順勢(shì)而為，成熟一個(gè)整合一個(gè) ? 宏觀調(diào)控，成本小，易于把握 ? 易于調(diào)動(dòng)具有核心商品優(yōu)勢(shì)的子公司經(jīng)理的積極性 ? 整合的風(fēng)險(xiǎn)小 ? 引導(dǎo)各相關(guān)公司確定不同的核心產(chǎn)品和業(yè)務(wù) ? 從研發(fā)、國(guó)外市場(chǎng)拓展、和國(guó)內(nèi)實(shí)業(yè)投資三個(gè)方面進(jìn)行引導(dǎo)和扶持，逐步分離核心業(yè)務(wù)的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng) ? 整合的風(fēng)險(xiǎn)大、成本大 ? 短期內(nèi)各公司的波動(dòng)大，造成對(duì)業(yè)務(wù)的影響 ? 整合后的磨合難度大 ? 速度慢，見效慢 ? 首次整合的成功與否起了關(guān)鍵作用 ? 速度慢，見效慢 ? 對(duì)于實(shí)力較強(qiáng)而利益不一致的子公司的引導(dǎo)有一定難度 78 整合將打破現(xiàn)有的子公司的業(yè)務(wù)運(yùn)作，同時(shí)牽動(dòng)子公司各個(gè)層面不同員工對(duì)整合的不確定性和利益分配的不確定性的擔(dān)憂；為此，通過問卷和訪談了解員工對(duì)整合的態(tài)度 問卷調(diào)查 1 訪談?wù){(diào)查 2 公司 有效問卷總數(shù) 高層 職能部 室 中層（業(yè)務(wù)） 員工（業(yè)務(wù)） 同意整合份數(shù) 同意整合比率 盈商 20份 0份 5份 9份 6份 1份 5% 錦茂 13份 2份 3份 4份 4份 1份 % 錦豐 15份 1份 2份 1份 11份 6份 40% 錦宜 10份 2份 2份 5份 1份 5份 50% 錦岳 5份 3份 1份 1份 0份 4份 80% 錦立泰 10份 1份 2份 0份 7份 8份 80% 海川發(fā) 制品 10份 1份 2份 0份 7份 8份 80% 欣中基 11份 3份 2份 6份 0份 6份 % 海誠(chéng) 10份 2份 2份 4份 2份 2份 20% 海潤(rùn) 10份 1份 2份 4份 3份 2份 20% 海錦 14份 2份 2份 5份 5份 7份 50% 海川 對(duì)外 10份 4份 3份 3份 0份 9份 90% 總計(jì) 138份 22份 28份 42份 46份 59份 % 訪談?lì)悇e 訪談人數(shù) 認(rèn)為應(yīng)該整合的人數(shù) 比率 高層 9人 1人 % 中層（業(yè)務(wù)經(jīng)理） 13人 4人 % 員工 5人 1人 20% 總計(jì) 27人 6人 %