【正文】 務(wù)的發(fā)展 發(fā)制品的發(fā)展戰(zhàn)略 采取“貿(mào)易商 +研發(fā)設(shè)計”的模式 ?鞏固中間貿(mào)易商的地位：優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、提升產(chǎn)品檔次、挖掘高附加值的產(chǎn)品；提供以客戶為導(dǎo)向的附加值服務(wù) ?建立采購網(wǎng)絡(luò)， 與客戶建立長期、穩(wěn)定的代理關(guān)系，并為虛擬生產(chǎn)奠定基礎(chǔ) ? 進行產(chǎn)品研發(fā)，形成產(chǎn)品系列，以研發(fā)設(shè)計帶動工藝品的發(fā)展 ? 以研發(fā)為基礎(chǔ)，發(fā)展內(nèi)貿(mào) ? 孕育品牌，以合作或者并購的方式滲入國外的銷售渠道 工藝品類業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略 采取“貿(mào)易商 +實業(yè)化 +產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計 +品牌”的模式 ?鞏固中間貿(mào)易商的地位：優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、提升產(chǎn)品檔次、挖掘高附加值的產(chǎn)品；提供以客戶為導(dǎo)向的附加值服務(wù) ?解決生產(chǎn)力不足的問題，投資擴大所屬工廠的生產(chǎn)力 ? 向符合集團投資標(biāo)準的發(fā)制品生產(chǎn)企業(yè)進行適量投資，以利于保證基本貨源 ? 加大研發(fā)投入，有節(jié)奏的推出新產(chǎn)品，縮短與韓國發(fā)制品的技術(shù)差距 ? 孕育品牌， 以合作或者并購的方式滲入國外的銷售渠道 ? 加強對客戶的管理，優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu) 65 有色金屬類（鋁和銅）的發(fā)展戰(zhàn)略：鞏固和發(fā)展進口和出口 鞏固和發(fā)展進口 鞏固和發(fā)展出口 ? 基于現(xiàn)有客戶及人員資源，鞏固現(xiàn)有優(yōu)勢產(chǎn)品的出口份額 ? 從有色金屬出口貿(mào)易商向有色金屬供應(yīng)商適當(dāng)轉(zhuǎn)型，取決于機會 ? 以基本貨源（如鋁錠）帶動品種產(chǎn)品（如鋁箔、鋁型材）出口批量，獲取更大的議價能力 ? 選擇國內(nèi)進口量比較大的產(chǎn)品，開拓新的業(yè)務(wù) ? 鞏固和擴大原有的進口業(yè)務(wù)（如：與供貨商簽訂長期協(xié)議等） ? 充分利用期貨的手段來發(fā)展進口貿(mào)易 與供應(yīng)商進行合作，穩(wěn)定貨源 ? 向符合集團投資標(biāo)準的有色金屬生產(chǎn)企業(yè)進行適量投資，以利于保證基本貨源和獲取配額 有色金屬貿(mào)易業(yè)務(wù) 發(fā)展建議 66 機會合適之時，有色金屬貿(mào)易（鋁和銅）可以通過價值鏈的橫向和縱向延伸取得發(fā)展 有色金屬貿(mào)易發(fā)展可能的戰(zhàn)略選擇 有色金屬 1 投資生產(chǎn)商或與生產(chǎn)商建立伙伴關(guān)系，控制貨源 4 聯(lián)盟、投資 /并購分銷商 2 與其它貿(mào)易商合資/合作 3 并購其它貿(mào)易商 價值鏈的縱向延伸 價值鏈的橫向延伸 67 每一種戰(zhàn)略方案均有其優(yōu)點和缺點 ? 穩(wěn)定的貨源供應(yīng) ? 能得到價格較低的產(chǎn)品 ? 需要較大的投資，運作風(fēng)險上升 ? 降低成本的壓力大 ? 作為貿(mào)易商的靈活度降低 ? 減緩競爭壓力 ? 優(yōu)勢互補 /風(fēng)險共擔(dān) ? 協(xié)調(diào)的需求高、難度大 ? 容易產(chǎn)生利益糾紛 ? 直接降低競爭壓力 ? 規(guī)模擴大，討價還價的能力上升 ? 需要一定的投資 ? 并購后的整合將會是一個很重要的課題 ? 控制渠道 ? 增加附加值 ? 接近用戶 ? 運作難度加大，對管理能力的要求上升 ? 需要更多的技術(shù)知識 優(yōu)點 /機會 缺點 /風(fēng)險 戰(zhàn)略方案 各種戰(zhàn)略選擇的利弊分析 投資生產(chǎn)商或與生產(chǎn)商建立伙伴關(guān)系 與其它貿(mào)易商合資 /合作 聯(lián)盟、投資分銷商 并購其它貿(mào)易商 68 各種戰(zhàn)略方案的選擇均必須遵循一定的原則，以降低或防范風(fēng)險 投資生產(chǎn)商或與生產(chǎn)商建立伙伴關(guān)系 與其它貿(mào)易商合資 /合作 并購其它貿(mào)易商 聯(lián)盟、投資分銷商 必須遵循的原則 ? 盡 可能 避免 巨 額 的 投資， 而 爭取 采用 戰(zhàn)略聯(lián)盟 等 手段 與 生產(chǎn) 商合作， 穩(wěn)定 貨源 ? 綜合 考慮 投資 回報率(大于 10%) ? 對 被 投資 方 的 成本 結(jié)構(gòu)進行 充分 地 分析 和比較， 并 制定 相應(yīng) 的成本 降低 方 案 ? 取得 一定 的 經(jīng)營 管理權(quán)，并 保持 靈活性 ? 選擇處于 前列 的 貿(mào)易 商 作為 合作 伙伴 ? 資源 上 具有 一定 的協(xié)同 性 ? 通過 正式 的 協(xié)議 確定 合作 的 方式和 內(nèi)容， 避免 惡性 競爭 ? 保持 自己 的 靈活性 ? 選擇 規(guī)模 較大 的 貿(mào)易 商 (如： 地方 貿(mào)易企業(yè) )作為 并購 對象 ? 對 并購 后 企業(yè) 的 處置 應(yīng) 擁有 絕大部分的 決策 權(quán) ? 不 背 包袱 或 只有 很小 的 包袱 ? 資源 上 有 一定 的 協(xié)同 或 有 較大 的 補充作用 ? 選擇 有 實力 的 分銷商 作為 合作 伙伴 ? 分銷商 所 擁有 的 客戶 基礎(chǔ) 和 網(wǎng)絡(luò) 是 最重要 的 考核 指標(biāo) 69 貿(mào)易板塊發(fā)展戰(zhàn)略實施建議 70 總體戰(zhàn)略實施建議 原料 供應(yīng) 研發(fā) 設(shè)計 批發(fā) 商 零售 商 消費 者 經(jīng)銷 商 生產(chǎn) 制造 集團研發(fā)設(shè)計成規(guī)模時，成立研發(fā)設(shè)計中心 根據(jù)集團戰(zhàn)略，并購具有戰(zhàn)略意義的外貿(mào)企業(yè) 集團在海外設(shè)立的分支機構(gòu)達到一定規(guī)模后， 集團成立海外市場開發(fā)中心 改變現(xiàn)有的“二級子公司各自為政，業(yè)務(wù)交叉”的情況，進行整合 產(chǎn)業(yè)鏈節(jié)點的戰(zhàn)略實施具有促進整合的意義；同時整合也將促進戰(zhàn)略的實施 71 當(dāng)前，在時機成熟之時，集團可戰(zhàn)略性并購?fù)赓Q(mào)企業(yè) 72 適時成立研發(fā)設(shè)計中心 研發(fā)設(shè)計中心設(shè)立的意義 ：占據(jù)產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)鍵增值環(huán)節(jié)；后向一體化的關(guān)鍵成功因素；虛擬生產(chǎn)商的核心 研發(fā)設(shè)計中心的職能： 負責(zé) 與外部機構(gòu)合作進行基礎(chǔ)技術(shù)和應(yīng)用技術(shù)研究（原材料創(chuàng)新），組織和指導(dǎo)各二級公司進行貿(mào)易新產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計及老產(chǎn)品改良；負責(zé)研發(fā)項目的管理：研發(fā)項目可行性管理；研發(fā)項目立項管理；研發(fā)項目過程管理；研發(fā)項目資金管理；研發(fā)項目風(fēng)險管理；研發(fā)項目技術(shù)信息數(shù)據(jù)管理；知識產(chǎn)權(quán)管理 研發(fā)設(shè)計中心的運作機制： 基礎(chǔ)技術(shù)研發(fā)，與外部機構(gòu)合作，投入資金及研究成果的使用由雙方協(xié)議決定；產(chǎn)品設(shè)計、研發(fā)，需要集團資金資源支持的，各二級子公司提出立項申請，集團負責(zé)統(tǒng)一協(xié)調(diào)、管理 研發(fā)設(shè)計中心的組織結(jié)構(gòu)： 見右圖 集團的基礎(chǔ)技術(shù)研發(fā)，項目組成員由集團研發(fā)中心成員與合作單位成員共同組成；產(chǎn)品研發(fā)由集團和二級子公司成員組成 集團總裁 研發(fā)項目審核監(jiān)督、評估 研發(fā)項目實施 研發(fā)項目技術(shù) 研究、產(chǎn)品創(chuàng)新 制定戰(zhàn)略 研發(fā)中心 主任 項目委員會 項目 A 組長 項目 B 組長 項目 C 組長 項目 N 組長 技術(shù)開發(fā)成員 技術(shù)開發(fā)成員 項目開發(fā)成員 技術(shù)、產(chǎn)品開發(fā)人員 項目支持成員 項目支持成員 項目支持成員 子公司相關(guān)人員 、 海外中心人員、相關(guān)工廠技術(shù)員 研發(fā)設(shè)計中心組織結(jié)構(gòu) 注：當(dāng)前，該中心職能暫由科研所執(zhí)行，待研發(fā)項目達到一定規(guī)模時，集團正式成立研發(fā)設(shè)計中心，實行“兩塊牌子、一班人員”的運作方式。 74 對于每一個海外分支機構(gòu)，各子公司可視其自身需要決定是否派駐人員 海外市場分支機構(gòu) 海外分支機構(gòu)主任 盈商公司業(yè)務(wù)員 錦茂公司業(yè)務(wù)員 海錦公司業(yè)務(wù)員 … 公司業(yè)務(wù)員 ? 由海外市場開發(fā)中心派駐 ? 主要工作 – 負責(zé)分支機構(gòu)的日常管理 – 與當(dāng)?shù)卣暮献? – 負責(zé)公關(guān)和集團形象宣傳等工作 – 負責(zé)集團戰(zhàn)略性的市場開發(fā)和提供市場信息 ? 由盈商公司派駐 ? 主要工作 – 為盈商公司開發(fā)當(dāng)?shù)乜蛻糍Y料 – 為盈商公司提供市場供應(yīng)信息 – 協(xié)助銷售的執(zhí)行 ? 由錦茂公司派駐 ? 主要工作 – 為錦茂公司開發(fā)當(dāng)?shù)乜蛻糍Y料 – 為錦茂公司提供市場供求信息 – 協(xié)助銷售的執(zhí)行 ? 由海錦公司派駐 ? 主要工作 – 為海錦公司開發(fā)當(dāng)?shù)乜蛻糍Y料 – 為海錦公司提供市場供求信息 – 協(xié)助銷售的執(zhí)行 ? 由 xx公司派駐 ? 主要工作 – 為 xx公司開發(fā)當(dāng)?shù)乜蛻糍Y料 – 為 xx公司提供市場供求信息 – 協(xié)助銷售的執(zhí)行 75 良好的矩陣式網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的運作需要完善的機制加以支撐 矩陣式網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的運作機制 ? 分市場區(qū)域建立起貿(mào)易公司共享的分支機構(gòu)網(wǎng)絡(luò)：各個貿(mào)易公司一起進行市場研究的確定目標(biāo)市場，從而決定分支機構(gòu)的設(shè)立（或撤銷）的數(shù)量、地點以及設(shè)立順序（或撤銷的先后順序） ? 分支機構(gòu)的管理人員（一般為 1名）由海外市場開發(fā)中心統(tǒng)一派遣，負責(zé)分支機構(gòu)的行政管理職能，負責(zé)海外市場開發(fā)中心委派的具體業(yè)務(wù)，但不參與各二級子公司的具體業(yè)務(wù)；并負責(zé)公關(guān)和集團形象宣傳等工作，其薪資由集團支付 ? 在分支機構(gòu)的業(yè)務(wù)員由貿(mào)易子公司派遣，視具體市場需求而定，業(yè)務(wù)員在行政上歸分支機構(gòu)的管理人員管理，但在業(yè)務(wù)上由相應(yīng)的貿(mào)易子公司管理 ? 貿(mào)易子公司可以根據(jù)自己的市場發(fā)展需求確定業(yè)務(wù)員的派遣、調(diào)換和撤銷，地區(qū)分支機構(gòu)的行政主管有建議權(quán) ? 集團負責(zé)分支機構(gòu)運作所需要的各項費用 ? 各個貿(mào)易子公司使用分支機構(gòu)都必須交納一定的費用，其金額根據(jù)不同地點的情況而有所不同，使用越多，交納的金額越多 按產(chǎn)品和區(qū)域劃分 海外市場開發(fā)中心負責(zé)統(tǒng)一協(xié)調(diào)和行政管理 各貿(mào)易子公司根據(jù)需 要決定業(yè)務(wù)人員派遣 集團和貿(mào)易各子公司共同維持分支機構(gòu)運作所 需的費用 76 總的來講，集團采用的矩陣式網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)利大于弊 優(yōu)點 缺點 ? 精簡機構(gòu)，降低動作成本 ? 形成整體架構(gòu)和集團合力，有利于集團形象的樹立和傳播 ? 有利于統(tǒng)一、規(guī)范管理和協(xié)調(diào) ? 能夠根據(jù)市場的實際需求進行設(shè)立或撤銷，擁有更大的靈活性，貿(mào)易板塊根據(jù)需要決定是否派遣業(yè)務(wù)員，擁有更大的自主權(quán) ? 對海外市場開發(fā)中心的管理能力和協(xié)調(diào)能力提出了更高的要求 + 集團采用矩陣式網(wǎng)絡(luò)的利弊分析 77 改變現(xiàn)有的 “二級子公司各自為政，業(yè)務(wù)交叉 ”的情況，對業(yè)務(wù)進行整合，形成集團合力 整合方式的比較 按商品集中整合 分步驟整合 漸進式引導(dǎo)整合 1 2 3 措施 劣勢 ? 速度快，見效快 ? 專業(yè)化經(jīng)營，深挖產(chǎn)品和客戶的潛力 ? 形成規(guī)模，有利于實業(yè)化發(fā)展和產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計 ? 將不同公司經(jīng)營的同類商品歸結(jié)到一家具有相對實力強的公司經(jīng)營 ? 業(yè)務(wù)員跟著商品走，歸屬一家公司的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo) 優(yōu)勢 ? 短期內(nèi)造成的波動小 ? 整合的風(fēng)險相對小 ? 成功整合的經(jīng)驗和人氣將加快和帶動其他公司和業(yè)務(wù)的整合 ? 首先整合易于整合及必要整合的業(yè)務(wù)和公司；確保整合的成功，以此為藍本，積累經(jīng)驗并帶動人氣 ? 逐步整合各業(yè)務(wù)，順勢而為，成熟一個整合一個 ? 宏觀調(diào)控，成本小，易于把握 ? 易于調(diào)動具有核心商品優(yōu)勢的子公司經(jīng)理的積極性 ? 整合的風(fēng)險小 ? 引導(dǎo)各相關(guān)公司確定不同的核心產(chǎn)品和業(yè)務(wù) ? 從研發(fā)、國外市場拓展、和國內(nèi)實業(yè)投資三個方面進行引導(dǎo)和扶持，逐步分離核心業(yè)務(wù)的內(nèi)部競爭 ? 整合的風(fēng)險大、成本大 ? 短期內(nèi)各公司的波動大，造成對業(yè)務(wù)的影響 ? 整合后的磨合難度大 ? 速度慢，見效慢 ? 首次整合的成功與否起了關(guān)鍵作用 ? 速度慢，見效慢 ? 對于實力較強而利益不一致的子公司的引導(dǎo)有一定難度 78 整合將打破現(xiàn)有的子公司的業(yè)務(wù)運作，同時牽動子公司各個層面不同員工對整合的不確定性和利益分配的不確定性的擔(dān)憂；為此，通過問卷和訪談了解員工對整合的態(tài)度 問卷調(diào)查 1 訪談?wù){(diào)查 2 公司 有效問卷總數(shù) 高層 職能部 室 中層（業(yè)務(wù)） 員工（業(yè)務(wù)） 同意整合份數(shù) 同意整合比率 盈商 20份 0份 5份 9份 6份 1份 5% 錦茂 13份 2份 3份 4份 4份 1份 % 錦豐 15份 1份 2份 1份 11份 6份 40% 錦宜 10份 2份 2份 5份 1份 5份 50% 錦岳 5份 3份 1份 1份 0份 4份 80% 錦立泰 10份 1份 2份 0份 7份 8份 80% 海川發(fā) 制品 10份 1份 2份 0份 7份 8份 80% 欣中基 11份 3份 2份 6份 0份 6份 % 海誠 10份 2份 2份 4份 2份 2份 20% 海潤 10份 1份 2份 4份 3份 2份 20% 海錦 14份 2份 2份 5份 5份 7份 50% 海川 對外 10份 4份 3份 3份 0份 9份 90% 總計 138份 22份 28份 42份 46份 59份 % 訪談類別 訪談人數(shù) 認為應(yīng)該整合的人數(shù) 比率 高層 9人 1人 % 中層（業(yè)務(wù)經(jīng)理） 13人 4人 % 員工 5人 1人 20% 總計 27人 6人 %