【正文】 深單位 帳務(wù)系統(tǒng) 記賬憑證 網(wǎng)絡(luò)支付中心 預(yù)算調(diào)整的要點 ① 預(yù)算調(diào)整必須基于“客觀”因素發(fā)生“重大”變化 。 ②預(yù)算調(diào)整審批與年度總預(yù)算審批程序和要求一致性，維持 預(yù)算自始至終的嚴肅性。 ③ 先奏后斬 ④調(diào)整頻率不宜太快 案例一：寶鋼的預(yù)算調(diào)整與追加 ■ 預(yù)算調(diào)整： 是指由于預(yù)算前提發(fā)生重大變化、公司 業(yè)務(wù)體制劃轉(zhuǎn)、機構(gòu)設(shè)置變化、核算方式改變等原因， 使得某些預(yù)算指標需在預(yù)算項目間進行重新分配、歸并 或修正預(yù)算指標，從而對預(yù)算指標進行調(diào)整的過程，即 預(yù)算調(diào)整是在已有預(yù)算項目之間的調(diào)整，預(yù)算調(diào)整均是 預(yù)算內(nèi)調(diào)整。 ■ 預(yù)算追加： 是指由于公司生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模擴大導(dǎo)致業(yè) 務(wù)量增加或出現(xiàn)新的業(yè)務(wù)，從而對已有預(yù)算項目的預(yù)算 指標進行追加或新增預(yù)算項目和預(yù)算指標的過程。 寶鋼預(yù)算的調(diào)整與追加 案例分析 上海施貴寶的內(nèi)部控制體系 德國如何管理子公司： 建立集團統(tǒng)一的會計制度和財務(wù)預(yù)算 建立電算化和自動化軟件系統(tǒng) 建立周期性財務(wù)報告制度 實施財務(wù)總監(jiān)委派制：各大部門、分公司及控股公司都必須設(shè)立財務(wù)監(jiān)督崗，輔助業(yè)務(wù)經(jīng)理實施價值管理 建立內(nèi)部審計制度 建立集團統(tǒng)一的外部審計制度 （六）推進管理會計，提升財審功能 GE公司： —— 遍布 100多個國家，年度收入 1000多億美元。 —— 每天下午 5點全球收入回到公司統(tǒng)一的銀行賬戶上，通常達 10億元。 —— 這些錢很快就不見了，購買了歐洲（隔夜）基金。 —— 總部審計人員有權(quán)找公司任何人在規(guī)定時間、地點交代問題。 ——— 財務(wù)總監(jiān)應(yīng)該向總裁匯報工作，但有權(quán)對總裁的各種費用進行審查，并有權(quán)拒絕報銷。 管理控制 ﹒ 計劃 /預(yù)算 ﹒ 流動資金 ﹒ 成本管理 ﹒ 預(yù)算或模型化 ﹒ 管理 ﹒ 稅收計劃 ﹒ 平衡表管理 現(xiàn)金 ﹒ 外部報告 收據(jù) ﹒ 資本預(yù)算 存貨 戰(zhàn)略管理 ﹒ 戰(zhàn)略分析 ﹒ 績效 ﹒ 獲利 ﹒ 衡量尺度 ﹒ 報告 ﹒ 顧客 ﹒ 企業(yè)營運 ﹒ 競爭者 ﹒ 外部團體 財務(wù)交易過程和體系 ﹒ 訂單 ﹒ 完成 ﹒ 財務(wù) 信用 現(xiàn)金 通帳 支票 分配 決算 支出 計劃會計 報告 稅收支持 制造成本 人力資源 工資單 時間報告 內(nèi)部控制框架 ﹒ 控制環(huán)境 ﹒ 風(fēng)險安排 ﹒ 控制活動 ﹒ 信息交流 ﹒ 監(jiān)督 財務(wù)部門 ﹒ 戰(zhàn)略重心 ﹒ 經(jīng)營為導(dǎo)向 ﹒ 挑選 ﹒ 培訓(xùn) ﹒ 職業(yè)路徑 集 團 董 事 會 集 團 總 裁 集團財務(wù)總監(jiān) 財務(wù)信息中 心 財務(wù)管理中 心 財務(wù)結(jié)算中 心 審計部 儀表盤 傳動軸 油箱 制動器 某公司是 財務(wù)部門預(yù)算的預(yù)警控制： 通過“外部采購申請單”，每次定時將各部門的申請單輸入電腦，根據(jù)不同需要（部門或費用性質(zhì)）進行匯總，并與職能部門的預(yù)算對比。當(dāng)部門費用使用達到預(yù)算 70%，就向該職能部門發(fā)出警示；當(dāng)費用使用達到預(yù)算的 90%時，就向該職能部門發(fā)出警告，進一步提醒；如超支就停止該職能部門使用、報銷任何費用。并報有關(guān)部門處理。 審 計 稽 核 部 門 內(nèi)部控制與風(fēng)險控制的關(guān)鍵部門 審計部對公司所有業(yè)務(wù)都有隨時獨立進行檢查監(jiān)督的權(quán)力，并不受其他部門的限制和干涉。 審計部擁有對所有文件、資料的條約調(diào)閱權(quán) 對違規(guī)行為的制止權(quán)，并擁有先斬后奏的權(quán)力 溝通能力“弱勢” 是財務(wù)、審計團隊參與全面預(yù)算管理的最大能力障礙 （ 七）以預(yù)算指標完成為基礎(chǔ)， 完善公司業(yè)績評價與報酬計劃 湯說：①心動才能行動 ②要“算先進”不要“評先進” 考評指標：淡化賬面利潤，突出現(xiàn)金流量指標 CASH IS KING 經(jīng)濟增加值（ EVA） ＝稅后營業(yè)利潤－加權(quán)資本成本率 投資資本 其中：稅后營業(yè)利潤＝息稅前利潤（ 1— 所得稅率） ＝ EBIT （ 1 — T） EBIT = 利息 ＋ 所得稅 ＋ 凈利潤 投資資本 ：使用的全部資產(chǎn) （凈資產(chǎn)＋負債） 例如：某個分公司目前資產(chǎn)總額 3500萬元 ， 年稅后凈利潤 280萬元 ， 所得稅稅率 30%。 總公司的資本成本為6%。 利息總額 100萬元 。 則該分公司的經(jīng)濟增加值為： EBIT (息稅前利潤 ） ＝利息 ＋ 所得稅 ＋凈利潤 ＝ 100+ 280247。 （ 1— 30%） 30% ＋ 280 = 500萬元 稅后營業(yè)利潤 ＝ 500 （ 130% ） ＝ 350 萬元 經(jīng)濟增加值（ EVA） ＝ 350 — 3500 6% ＝ 140 萬元 著眼綜合評價 KPI著眼點 非財務(wù) 指標 財務(wù)評價 戰(zhàn)略評價 市場評價 業(yè)績考核與全面預(yù)算的關(guān)系： ①考核指標必須體現(xiàn)戰(zhàn)略、預(yù)算導(dǎo)向 ②考核標桿必須是預(yù)算目標。 湯教授 : 我發(fā)現(xiàn)，當(dāng)預(yù)算編制完成后，在下一年度執(zhí)行時，通常存在兩種評判標準： 一種是對預(yù)算額與實際發(fā)生額作比較，實際數(shù)與預(yù)算數(shù)越接近則說明預(yù)算的編制質(zhì)量高，更有利于當(dāng)期及以后期間的資金調(diào)度和投融資安排； 另一種是帶有經(jīng)濟責(zé)任考核性質(zhì)，收入、利潤越高，成本費用越低，以及部分財務(wù)指標越優(yōu)化，則預(yù)算執(zhí)行情況越好。 我認為，相比而言，第一種標準注重的是預(yù)算編制的質(zhì)量，防止了管理者、編制者的隨意和故意編制行為；第二種標準注重的是執(zhí)行時的經(jīng)濟責(zé)任考核，此時的預(yù)算更象是責(zé)任考核指標。我的觀點當(dāng)否？同時，不少公司在使用這兩種標準時只是選擇了其中一種，能否將兩種標準結(jié)合使用？兩者之間評價不一的問題如何解決？（比如：收入實際數(shù)高出預(yù)算數(shù)很多，表明預(yù)算編制不準確，又表明經(jīng)營業(yè)績提高） 100 80 60 40 20 0 得分 50% 80% 100% 120% 140% 2 目標利潤指標完成率得分曲線圖 指標值 預(yù)算管理工作的考核問題： 對預(yù)算編制的考核 ①編制及時性考核：如不能按時報出預(yù)算每誤一天扣責(zé)任部 門 3分，或扣獎金 100元。 ②編報準確性考核：預(yù)算數(shù)與實際執(zhí)行數(shù)誤差在 10%以內(nèi)， 每份預(yù)算加 5分，否則扣發(fā) 1020分 對預(yù)算執(zhí)行的考核 對管理費用中辦公費、業(yè)務(wù)招待費、用車費按節(jié)約與超支進行 全額獎懲；對其他管理費用按 15%— 30%比率進行獎懲； 對預(yù)算調(diào)整的考核：對不按規(guī)定程序調(diào)整預(yù)算，每筆扣 500元 對預(yù)算執(zhí)行情況分析的考核：預(yù)算分析附分析說明，加分； 提出改進建議有效，加分。 總結(jié)陳詞： 中國企業(yè)實施全面預(yù)算管理的困惑 是 以規(guī)范全面預(yù)算管理再造企業(yè)管理，還是以全面預(yù)算管理去適應(yīng)現(xiàn)成的企業(yè)管理 ? 是強調(diào)企業(yè)、行業(yè)特點，還是強調(diào)先進的管理要求？ 是滿足現(xiàn)有的應(yīng)用需求，還是滿足未來應(yīng)用的需求？ 在全面預(yù)算管理中的 CEO 與 CFO應(yīng)該何種關(guān)系？ 是有條件才上？ 還是一邊創(chuàng)造條件與一邊上？ 突破口在哪里？ 演講完畢，謝謝觀看！