【正文】 程處或分公司，原則上，工程處的行政性費用開支全部納入工程處預(yù)算，工程成本中的過江河、橋梁、鐵路、公路等設(shè)施的大額賠補費，可以由分公司出面協(xié)調(diào)，不納入工程處預(yù)算，具體責任成本的范圍在編制預(yù)算時，由分公司財務(wù)管理處提出，并報預(yù)算工作組會議討論決定。第六十六條由幾個工程處承擔的大工程項目，需要成立指揮部的，指揮部所發(fā)生的費用，不納入各工程處預(yù)算，作為例外項目，由分公司總經(jīng)理審批。由幾個分公司承擔的項目，需要公司總部成立工程指揮部的，指揮部所發(fā)生的費用，不納入各分公司預(yù)算，作為例外項目，由公司總經(jīng)理審批第六十七條一個工程處的工程項目，工程成本定額下達給工程項目經(jīng)理，由項目經(jīng)理對工程成本負責。工程處處長應(yīng)該指定項目小組內(nèi)一人為項目內(nèi)勤，負責管理工程備用金、收集工程原始憑證、記錄工程原始檔案，以便于工程項目的管理和責任成本的核算。第六十八條為了加強全面預(yù)算的執(zhí)行與控制，公司建立全面預(yù)算報告制度。（一）各分公司會計核算處每月向財務(wù)管理處報送公司內(nèi)部各職能部門、各工程處的全面預(yù)算執(zhí)行情況資料。（二）分公司財務(wù)管理處對會計核算處報送的預(yù)算執(zhí)行資料進行匯總分析，形成預(yù)算執(zhí)行情況報表，上報分公司經(jīng)理和公司財務(wù)管理處。（三）公司總部會計核算處每月向公司財務(wù)管理處報送公司總部各職能部門的預(yù)算執(zhí)行情況資料。（四）公司總部財務(wù)管理處匯總上述資料和報表，編制公司總的預(yù)算執(zhí)行情況報表，上報公司總經(jīng)理辦公會。（五）條件成熟時，公司每月召開預(yù)算工作組會議，討論預(yù)算執(zhí)行中發(fā)生的問題，查找問題形成的原因，提出改進的措施和建議，預(yù)算執(zhí)行情況報表由公司財務(wù)管理處上報給預(yù)算工作組會議。第六十九條公司審計部定期或不定期審計分公司和各職能部門對公司各項制度的執(zhí)行情況，鑒證分公司和各職能部門上報的預(yù)算預(yù)算執(zhí)行情況報表的真實性。第七十條審計工作結(jié)束后，應(yīng)該出具內(nèi)部審計報告，詳細說明審計中發(fā)現(xiàn)的問題、這些問題對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的影響及處理意見，審計報告應(yīng)該提交給預(yù)算委員會。第七十一條分公司和工程處是利潤中心，其考核指標以利潤指標為核心。（一）分公司考核指標包括效益指標和規(guī)模指標兩大類，效益指標以資產(chǎn)報酬率為主，規(guī)模指標以總收入和利潤總額為主，具體考核指標及權(quán)重在每年編制預(yù)算時，由公司財務(wù)管理處提出并報預(yù)算委員會批準。（二）工程處考核指標主要是利潤總額和總收入，具體考核指標及權(quán)重在每年編制預(yù)算時，由分公司財務(wù)管理處提出并報預(yù)算工作組會議討論通過。（三）在計算分公司和工程處的全面預(yù)算考核指標時，有關(guān)收入和成本費用指標的確認，按照前述第六十三條到第六十八條所述原則和方法進行。第七十二條公司和分公司的職能部門，考核其完成既定任務(wù)的費用預(yù)算完成情況，其考核成績的高低，取決于其費用預(yù)算的完成情況和進行360度打分的分值，二者的權(quán)重由預(yù)算工作組會議討論決定。但市場部和審計部例外。（一）公司總部和分公司的市場部不接受360度打分，考核其完成既定收入任務(wù)的費用預(yù)算完成情況，其考核成績的高低，取決于其收入預(yù)算和費用預(yù)算的完成情況，二者的權(quán)重由預(yù)算工作組會議討論決定。（二）審計部不接受360度打分，考核其完成審計委員會交辦審計任務(wù)的費用預(yù)算完成情況，其考核成績的高低，取決于審計委員會對審計部工作的評價和費用預(yù)算的完成情況，二者的權(quán)重由預(yù)算工作組會議討論決定。第七十三條工程項目小組是成本中心，考核其工程定額成本的完成情況。（一）公司總部承攬的工程，在工程下達給各分公司之前，由公司總部財務(wù)管理處和工程管理部套定額、計算工程成本定額。分公司和工程處承攬的工程，在工程下達給工程處之前，由分公司財務(wù)管理部和工程管理部套定額計算工程成本定額。（二）項目經(jīng)理的考核，通過匯總其內(nèi)全部項目的工程成本定額完成情況進行，其薪酬與工程成本定額完成情況掛鉤。1．衡量項目經(jīng)理工程成本定額完成情況的核心指標是工程成本節(jié)約率。2．工程成本節(jié)約率=（定額成本—實際成本）/定額成本100%。3．工程成本節(jié)約率要按照成本項目分別計算，然后加權(quán)平均，計算項目經(jīng)理的綜合成本節(jié)約率，這一指標為負，表示成本超支，否則，表示成本節(jié)約。4．在每年末，各工程處要以項目經(jīng)理為對象，匯總計算各項目經(jīng)理的綜合工程成本節(jié)約率，作為決定其薪酬水平的重要依據(jù)。（三）在實際工程建設(shè)過程中，工程量、工程地形、氣候條件、地質(zhì)條件、賠補情況等因素與計算工程定額成本時的預(yù)計情況有較大差別的，可以由實際承擔工程的工程項目小組提出詳細的情況說明，逐級上報工程處、分公司和公司總部，調(diào)整工程成本定額，出現(xiàn)分歧的，公司總部承攬工程由預(yù)算委員會仲裁，分公司承攬工程由總經(jīng)理辦公會討論解決。（四）各工程處要加強對工程項目小組民工費的管理，財務(wù)部和公司審計部加強監(jiān)督。，應(yīng)該視同公司職工管理，其勞務(wù)費標準由分公司人力資源部會同相關(guān)部門制定，會計核算處發(fā)放，不通過工程項目小組。，由各分公司制定嚴格的價格談判與確定制度，人力資源部、工程管理部、財務(wù)部和工程處應(yīng)該配人參加，會計核算處根據(jù)有關(guān)合同支付承包勞務(wù)費。，必須在將人數(shù)、時間和勞務(wù)費標準等情況報工程處處長和財務(wù)經(jīng)理批準后，方可執(zhí)行，會計核算處根據(jù)上述批準文件發(fā)放工資。工程項目內(nèi)勤要參與勞務(wù)費標準的制定。，詳細記錄工程施工中，民工的使用與出勤情況，定期上報財務(wù)管理處。第七十四條各分公司和各職能部門的工資獎金總額，與本單位預(yù)算的完成情況掛鉤，具體辦法另行制定。下發(fā)執(zhí)行之前，應(yīng)該送交預(yù)算委員會批準。第八章 附則第七十五條 本制度由公司財務(wù)部擬定，報董事會批準后執(zhí)行，解釋、修改權(quán)歸公司董事會。第七十六條 本制度自 年 月 日起實施。第五篇：全面預(yù)算管理制度目 錄第一章 總則............................................................第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章 第八章 全面預(yù)算的管理體系............................................全面預(yù)算管理職責分工..........................................全面預(yù)算編報及審批程序........................................固定資產(chǎn)預(yù)算..................................................資金需求及現(xiàn)金流量預(yù)算..........................................預(yù)算的分析與考核................................................附則..........................................................全面預(yù)算管理制度第一章總則第一條 為了建立健全公司內(nèi)部監(jiān)督約束機制，加強對施工等生產(chǎn)全過程的監(jiān)督與控制，減少經(jīng)營風險，實現(xiàn)資本效益最大化，在公司內(nèi)部實施全面預(yù)算管理制度。根據(jù)財務(wù)會計管理制度，結(jié)合公司實際情況，制定本制度。第二條本制度中的預(yù)算管理委員會、預(yù)算編制辦公室、預(yù)算考核辦公室是企業(yè)預(yù)算的管理機構(gòu)。第三條 實施全面預(yù)算管理應(yīng)遵循的原則量入為出，綜合平衡。即必須在對市場需求進行科學(xué)預(yù)測的基礎(chǔ)上，首先從工程預(yù)算著手，再考慮其他預(yù)算安排。全面預(yù)算，系統(tǒng)規(guī)劃。即預(yù)算必須完整、全面，凡與公司經(jīng)營目標有關(guān)的經(jīng)濟業(yè)務(wù)和事項，均應(yīng)通過預(yù)算加以反映，同時注意各預(yù)算之間的協(xié)調(diào)。科學(xué)合理，實事求是。即在預(yù)算編制中既要考慮到行業(yè)的先進水平，同時也要結(jié)合本企業(yè)的實際情況和本地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展狀況，使確定的預(yù)算目標通過努力可以達到。歸口管理，權(quán)責結(jié)合。即將確定的預(yù)算指標層層分解，責任落實到部門，落實到具體執(zhí)行的每個崗位和人員，最終形成預(yù)算責任制，同時賦予履行職責的權(quán)限，使崗位責任制度和全面預(yù)算管理制度有機結(jié)合，確保預(yù)算目標的完成。上下結(jié)合，統(tǒng)籌兼顧。在編制預(yù)算時，根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃制定業(yè)績期望目標。根據(jù)編制要求、下一預(yù)算期間提出的目標和任務(wù)要求、對下一預(yù)算期間完成工程量、成本（費用）和利潤進行重新預(yù)測和估算，并在此基礎(chǔ)上編制預(yù)算。預(yù)算委員會匯總后，要將決策機構(gòu)的質(zhì)詢意見和各單位的建議重新調(diào)整反復(fù)結(jié)合，最終達成一致的預(yù)算指標?？冃Э己耍繕斯芾?。預(yù)算指標與業(yè)績考核掛鉤，公司根據(jù)各預(yù)算部門每年預(yù)算執(zhí)行情況結(jié)合其他考核指標來考核各部門經(jīng)營業(yè)績。決策機構(gòu)應(yīng)按季度檢查各預(yù)算單位的預(yù)算執(zhí)行情況，并對執(zhí)行偏差進行分析和糾正，指導(dǎo)督促完成預(yù)算指標。第四條 全面預(yù)算管理是按照公司制定的戰(zhàn)略目標，確定經(jīng)營目標，逐層分解、下達于公司所屬各工程處、分公司、各部室，以一系列的預(yù)算、控制、協(xié)調(diào)、考核為內(nèi)容，將各單位經(jīng)營目標同公司發(fā)展戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來，對經(jīng)營活動全過程進行控制和管理，并對實現(xiàn)的業(yè)績進行考核與評價的內(nèi)部控制管理系統(tǒng)。第五條 實施全面預(yù)算管理制度的目標：規(guī)劃未來經(jīng)營期間的經(jīng)營活動及經(jīng)營成果，減少工作的盲目性。通過預(yù)算指標的分解，明確責任，確保公司經(jīng)營目標的實現(xiàn)。為實施對經(jīng)濟業(yè)務(wù)全過程監(jiān)控提供依據(jù)。制和管理目標。在預(yù)算的編制過程中以公司的施工經(jīng)營活動為依據(jù)，合理確定各項收入、成本、投資、融資等預(yù)算指標的影響因素，科學(xué)預(yù)測各項預(yù)算指標。預(yù)算編制的具體程序：預(yù)算管理委員會根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略提出經(jīng)營目標。預(yù)算編制辦公室對預(yù)算的經(jīng)營目標進行分解，歸口到責任預(yù)算單位。各責任預(yù)算單位根據(jù)分解的經(jīng)營目標，編制部門責任預(yù)算報財務(wù)部。財務(wù)部根據(jù)各部門責任預(yù)算編制企業(yè)財務(wù)預(yù)算，報預(yù)算編制辦公室。預(yù)算編制辦公室經(jīng)綜合平衡，編制綜合企業(yè)總預(yù)算，連同部門責任預(yù)算報預(yù)算管理委員會。預(yù)算管理委員會審議通過后，報上級主管部門核準。第十三條 預(yù)算編制的時間要求：每年9月上旬，公司預(yù)算管理委員會根據(jù)公司下發(fā)展目標，下達下預(yù)算編制任務(wù)，并提出具體編制要求。各責任單位和相關(guān)部門應(yīng)于每年10月初，根據(jù)有關(guān)要求填報預(yù)算數(shù)據(jù)，將下一各自負責的預(yù)算及編制說明報財務(wù)部，財務(wù)部審核、匯總、綜合平衡后，將編制的預(yù)算草案于10月底提交公司預(yù)算管理委員會審定后，報上級主管部門審批確定。各種預(yù)算采取自上而下、自下而上、上下結(jié)合的原則編制。第十四條 根據(jù)公司預(yù)算管理委員會批準后的預(yù)算下達數(shù)，由預(yù)算編制辦公室分解后下達給各單位執(zhí)行。在預(yù)算上報、審批和下達過程中，預(yù)算要經(jīng)過自上而下、自下而上多次平衡，各部門、各單位要緊密配合，共同做好預(yù)算編制的調(diào)整工作。第十五條 預(yù)算調(diào)整 預(yù)算調(diào)整是指不改變預(yù)算企業(yè)預(yù)算總額，將月度預(yù)算額在不同月份之間或不同部門之間的增減。在預(yù)算執(zhí)行過程中，由于經(jīng)營管理的需要和其他因素的變化，可以調(diào)整部門預(yù)算，但必須保證在本預(yù)算內(nèi)的其他月份和其他部門予以平衡和彌補完成。預(yù)算調(diào)整程序：由各責任預(yù)算單位提出調(diào)整預(yù)算的初步方案。由預(yù)算考核辦公室授權(quán)審計部進行調(diào)查。由財務(wù)部對預(yù)算調(diào)整方案進行審核。預(yù)算編制辦公室根據(jù)財務(wù)部的審核意見和審計部的調(diào)查結(jié)論，提出預(yù)算調(diào)整方案報預(yù)算管理委員會。預(yù)算管理委員會審查核準。涉及資本性支出預(yù)算調(diào)整的，須報上級主管部門核準后方可實施。第十六條 預(yù)算增減 預(yù)算增減變動是指改變預(yù)算總額，總預(yù)算發(fā)生了變化。由于政策原因或出現(xiàn)不可抗力因素時，可追加或減少總預(yù)算，預(yù)算追增減程序：由各責任預(yù)算單位提出追增（減）預(yù)算的初步方案。由預(yù)算考核辦公室授權(quán)審計部進行調(diào)查。由財務(wù)部對預(yù)算追增（減）方案進行審核。預(yù)算編制辦公室根據(jù)財務(wù)部的審核意見和審計部的調(diào)查結(jié)論，提出預(yù)算追增（減）方案報預(yù)算管理委員會。經(jīng)預(yù)算管理委員會審議后，報上級主管部門審核批準。預(yù)算辦管理公室根據(jù)上級主管部門審定的追增（減）額，調(diào)整總預(yù)算。第十七條 各單位應(yīng)對預(yù)算根據(jù)管理需要于每季度最后一個月月底編制分季度預(yù)算，根據(jù)季度預(yù)算于每月月底最后一周編制月份資金計劃。季度預(yù)算和月份資金計劃應(yīng)對預(yù)算進行詳細分解，按項目編制，盡可能細化，做到可操作、可考核。第五章固定資產(chǎn)預(yù)算第十八條 各部門計劃在下一預(yù)算期內(nèi)購置固定資產(chǎn)，須先上報固定資產(chǎn)預(yù)算。在固定資產(chǎn)預(yù)算內(nèi)須對計劃購置的固定資產(chǎn)名稱、計劃購置價格、數(shù)量及金額詳細列明。第十九條 在固定資產(chǎn)預(yù)算中，各預(yù)算單位須對單價1萬元以上的項目逐項說明購置原因。第六章資金需求及現(xiàn)金流量預(yù)算第二十條 財務(wù)部在經(jīng)營預(yù)算、固定資產(chǎn)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算及各預(yù)算單位分預(yù)算的基礎(chǔ)上，編制總資金需求預(yù)算，對各部門資金需求進行確定。資金部門根據(jù)資金需求量，確定資金供應(yīng)計劃的結(jié)構(gòu)、種類、方式。在現(xiàn)有資金供應(yīng)資源與需求量出現(xiàn)缺口時，判定彌補缺口能力的可能性及采用的方式、結(jié)構(gòu)、種類、主體，包括挖掘現(xiàn)有可利用資源的潛力。第二十一條 資金預(yù)算包括貸款信用預(yù)算和工程款回收預(yù)算。貸款信用包括短期貸款、長期貸款等額度，工程款回收預(yù)算主要指業(yè)主對工程款支付進度的預(yù)算。第二十二條 財務(wù)部按規(guī)定認真編制現(xiàn)金流量預(yù)算。第七章預(yù)算的分析與考核第二十三條 各責任預(yù)算單位建立部門責任預(yù)算臺賬，登記部門責任預(yù)算執(zhí)行情況，并以例會的形式定期（一般為一個月）分析預(yù)算的執(zhí)行情況，對比預(yù)算數(shù)與實際數(shù)之間的差異，分析差異產(chǎn)生的原因，并將執(zhí)行分析情況上報。在每季度末及末上報總結(jié)，提出完成預(yù)算的工作措施。第二十四條 財務(wù)部每月復(fù)核與分析預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果，發(fā)現(xiàn)差異，及時跟蹤并向有關(guān)