【正文】 決算 支出 計(jì)劃會(huì)計(jì) 報(bào)告 稅收支持 制造成本 人力資源 工資單 時(shí)間報(bào)告 內(nèi)部控制框架 ﹒ 控制環(huán)境 ﹒ 風(fēng)險(xiǎn)安排 ﹒ 控制活動(dòng) ﹒ 信息交流 ﹒ 監(jiān)督 財(cái)務(wù)部門 ﹒ 戰(zhàn)略重心 ﹒ 經(jīng)營(yíng)為導(dǎo)向 ﹒ 挑選 ﹒ 培訓(xùn) ﹒ 職業(yè)路徑 集 團(tuán) 董 事 會(huì) 集 團(tuán) 總 裁 集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān) 財(cái)務(wù)信息中 心 財(cái)務(wù)管理中 心 財(cái)務(wù)結(jié)算中 心 審計(jì)部 儀表盤 傳動(dòng)軸 油箱 制動(dòng)器 某公司是 財(cái)務(wù)部門預(yù)算的預(yù)警控制： 通過(guò)“外部采購(gòu)申請(qǐng)單”，每次定時(shí)將各部門的申請(qǐng)單輸入電腦，根據(jù)不同需要（部門或費(fèi)用性質(zhì)）進(jìn)行匯總，并與職能部門的預(yù)算對(duì)比。 ②預(yù)算調(diào)整審批與年度總預(yù)算審批程序和要求一致性，維持 預(yù)算自始至終的嚴(yán)肅性。 ? 預(yù)算利潤(rùn)控制指標(biāo)以上年預(yù)算利潤(rùn)為基礎(chǔ)，考慮預(yù)算年度內(nèi)增收減支增效因素，采用環(huán)比法確定。 各單位根據(jù)上述要求，結(jié)合自身特點(diǎn)提出 本單位詳細(xì)預(yù)算方案，于 10月底前報(bào)公司財(cái)務(wù)部。有的公司還直接將原先的中外合資或者合作企業(yè)轉(zhuǎn)為外商獨(dú)資企業(yè)，以加強(qiáng)對(duì)中國(guó)投資和業(yè)務(wù)的控制。 ⑦成功率低。校正 單是每月的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估還不夠，因?yàn)閭€(gè)季度還設(shè)置了波及全國(guó)范圍、更加嚴(yán)格的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估。 三、集團(tuán)公司投資權(quán)益由本企業(yè)代行管理，保證按項(xiàng)目可研報(bào)告提出的建設(shè)期按期竣工（購(gòu)置）完成，并同意自規(guī)定竣工日起，按年 ____%計(jì)算集團(tuán)公司投資收益，分年調(diào)整本企業(yè)經(jīng)營(yíng)考核指標(biāo)，并依照集團(tuán)公司預(yù)算考核兌現(xiàn)。 全 面 預(yù) 算 管 理 業(yè) 務(wù) 預(yù) 算 資本投資預(yù)算 資 金 預(yù) 算 利 潤(rùn) 預(yù) 算 工資福利預(yù)算 管理費(fèi)用預(yù)算 業(yè)務(wù)流 主營(yíng)業(yè)務(wù) 非主營(yíng)業(yè)務(wù) 資金流 資本性投資 財(cái) 務(wù)收 支 信息流 會(huì) 計(jì)系 統(tǒng) 管 理系 統(tǒng) 人力資源流 人 力 資源 黨團(tuán)工活動(dòng) 寶鋼年度預(yù)算框架 寶鋼預(yù)算藍(lán)皮書 預(yù)算總說(shuō)明 總預(yù)算 預(yù)算分冊(cè) 損益預(yù)算 現(xiàn)金流量預(yù)算 資本性支出預(yù)算 銷 售 量 銷 售 收 入 銷 售 成 本 期 間 費(fèi) 用 投 資 收 益 營(yíng) 業(yè) 外 收 支 其 他 業(yè) 務(wù) 利 潤(rùn) 其 他 現(xiàn) 金 流 入 現(xiàn) 金 流 出 分 項(xiàng) 目 預(yù) 算 分 部 門 預(yù) 算 工 程 建 設(shè) 長(zhǎng) 期 投 資 更 新 改 造 利 潤(rùn) 分 配 債 權(quán) 債 務(wù) 存 貨 其 他 資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算 期 間 費(fèi) 用 預(yù) 算 制 造 成 本 預(yù) 算 專項(xiàng)預(yù)算 /部門預(yù)算 寶鋼年度預(yù)算制度體系及框架 集團(tuán)公司 經(jīng)營(yíng)部門 省公司 經(jīng)營(yíng)部門 地市公司 經(jīng)營(yíng)部門 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 集團(tuán)公司 計(jì)劃部門 省公司 計(jì)劃部門 地市公司 計(jì)劃部門 投資計(jì)劃 集團(tuán)公司 財(cái)務(wù)部門 省公司 財(cái)務(wù)部門 地市公司 財(cái)務(wù)部門 財(cái)務(wù)計(jì)劃 2023年前，專業(yè)計(jì)劃管理架構(gòu) 集團(tuán)公司 預(yù)算管理委員會(huì) 省公司 預(yù)算管理委員會(huì) 地市公司 預(yù)算管理委員會(huì) 財(cái)務(wù)預(yù)算 預(yù)算模型 2023年，全面預(yù)算管理架構(gòu) 集團(tuán)公司自專業(yè)計(jì)劃管理向全面預(yù)算管理的轉(zhuǎn)變 案例： 山東華樂(lè)集團(tuán)的“以目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理模式” 確定目標(biāo)利潤(rùn) 銷 售 預(yù) 算 生 產(chǎn) 預(yù) 算 費(fèi) 用 預(yù) 算 綜 合 預(yù) 算 與日常經(jīng)營(yíng) 、 管理過(guò)程相滲透的行為規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)體系 管理理念： 企業(yè) ＝ 軍隊(duì) ＋ 學(xué)校 ＋ 家庭 公司成功 ＝ 30%的戰(zhàn)略＋ 70% 的執(zhí)行 偉大公司的 CEO: 后臺(tái)制造鐘表的人，而不是前臺(tái)報(bào)時(shí)的人。戰(zhàn)略 讓每個(gè)崗位必須干、也只能干本崗位的事情 杜絕：崗位學(xué)雷鋒。企業(yè)戰(zhàn)略不能一味關(guān)注個(gè)人的“神跡”和“魔力”，特別強(qiáng)調(diào)的應(yīng)該是對(duì)數(shù)據(jù)的尊重和事實(shí)的認(rèn)可。 索尼 5 2023年 4月重組索尼全球組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，重組中國(guó)的產(chǎn)業(yè)鏈 大眾 5 有意合并南北公司 寶潔 10多家 將合資企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橥馍酞?dú)資企業(yè) 米其林 3 2023年將沈陽(yáng)的 4家合資企業(yè)合并為一家 松下集權(quán)與價(jià)值鏈重構(gòu) 重組前，松下在中國(guó)有 50家企業(yè)，這 50家企業(yè)都是獨(dú)立法人企業(yè)，從研發(fā)生產(chǎn)到銷售都各自為政，其中合資企業(yè)就有 33家，所以其統(tǒng)籌管理作用可謂微乎其微。 12月底以前董事會(huì)審議批準(zhǔn)企業(yè)年 度 總預(yù)算 。 成本預(yù)算編制問(wèn)題： ①成本計(jì)算“黑洞“ ②財(cái)務(wù)成本、責(zé)任成本與現(xiàn)金成本的差異與協(xié)調(diào) ③規(guī)范成本核算科目與政策是前提 ④ 成本精細(xì)“化出”利潤(rùn)，打造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 細(xì)節(jié)決定魅力 微小之處方顯英雄本色 從沃爾瑪?shù)牧邌菖c大方談起： 吝嗇： 對(duì)供應(yīng)商：①超低的供貨價(jià)格 ②嚴(yán)禁采購(gòu)人員接受供貨商的任何禮品和招待 對(duì)所有員工（包括高管）： ①在辦公大廳到處可見(jiàn)：“打 17909,長(zhǎng)話可省錢” ②員工出去開(kāi)會(huì)，記得把發(fā)的筆和紙帶回來(lái)。 寶鋼預(yù)算的調(diào)整與追加 案例分析 上海施貴寶的內(nèi)部控制體系 德國(guó)如何管理子公司： 建立集團(tuán)統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度和財(cái)務(wù)預(yù)算 建立電算化和自動(dòng)化軟件系統(tǒng) 建立周期性財(cái)務(wù)報(bào)告制度 實(shí)施財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制：各大部門、分公司及控股公司都必須設(shè)立財(cái)務(wù)監(jiān)督崗，輔助業(yè)務(wù)經(jīng)理實(shí)施價(jià)值管理 建立內(nèi)部審計(jì)制度 建立集團(tuán)統(tǒng)一的外部審計(jì)制度 （六）推進(jìn)管理會(huì)計(jì)，提升財(cái)審功能 GE公司： —— 遍布 100多個(gè)國(guó)家，年度收入 1000多億美元。 審 計(jì) 稽 核 部 門 內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)控制的關(guān)鍵部門 審計(jì)部對(duì)公司所有業(yè)務(wù)都有隨時(shí)獨(dú)立進(jìn)行檢查監(jiān)督的權(quán)力，并不受其他部門的限制和干涉。我的觀點(diǎn)當(dāng)否？同時(shí)，不少公司在使用這兩種標(biāo)準(zhǔn)時(shí)只是選擇了其中一種，能否將兩種標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合使用？?jī)烧咧g評(píng)價(jià)不一的問(wèn)題如何解決？（比如：收入實(shí)際數(shù)高出預(yù)算數(shù)很多，表明預(yù)算編制不準(zhǔn)確，又表明經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)提高） 100 80 60 40 20 0 得分 50% 80% 100% 120% 140% 2 目標(biāo)利潤(rùn)指標(biāo)完成率得分曲線圖 指標(biāo)值 預(yù)算管理工作的考核問(wèn)題： 對(duì)預(yù)算編制的考核 ①編制及時(shí)性考核：如不能按時(shí)報(bào)出預(yù)算每誤一天扣責(zé)任部 門 3分，或扣獎(jiǎng)金 100元。 則該分公司的經(jīng)濟(jì)增加值為： EBIT (息稅前利潤(rùn) ） ＝利息 ＋ 所得稅 ＋凈利潤(rùn) ＝ 100+ 280247。 ——— 財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)該向總裁匯報(bào)工作，但有權(quán)對(duì)總裁的各種費(fèi)用進(jìn)行審查，并有權(quán)拒絕報(bào)銷。 ③按照授權(quán)審批程