【正文】 序執(zhí)行預(yù)算，嚴格預(yù)算外的各項開支 ④建立完善企業(yè)內(nèi)部控制體系 ⑤ 推行單軌制，建立有效預(yù)算報告制度 ⑥定期組織預(yù)算分析會，增強預(yù)算溝通 全面預(yù)算監(jiān)控組織體系 會計部 財務(wù)部 （結(jié)算中心） 審計部 企管部 人事部 預(yù)算資料收集、處理反饋中心 資金計劃中心、 監(jiān)控中心 、融資中心 ， 結(jié)算中心 預(yù)算數(shù)據(jù)驗證、監(jiān)督中心 全年總體經(jīng)營目標研制、目標分解、 各責任中心，員工綜合考評、獎懲組織中心 預(yù)算執(zhí)行審批權(quán)限劃分 預(yù)算資金監(jiān)控制度 預(yù)算調(diào)整條件 預(yù)算調(diào)整審批制度 預(yù)算仲裁制度 預(yù)算反饋控制制度 預(yù)算反饋報告 預(yù)算調(diào)整控制 預(yù)算執(zhí)行過程控制 預(yù)算反饋控制 預(yù)算監(jiān)控系統(tǒng) 預(yù)算監(jiān)控組織機構(gòu) 股份公司預(yù)算執(zhí)行審批權(quán)限表 金額單位：元 種類 項目 金額審批權(quán)限分級 部門總經(jīng)理 主管副總經(jīng)理 總經(jīng)理 董事長 董事會 股東大會 對外投資 短期投資 長期股權(quán)投資 其他長期股權(quán)投資 大型固定資產(chǎn) 基建 大修理 管理費用 業(yè)務(wù)招待費 電話費 資金鏈是集團公司的生命線 構(gòu)造、夯實資金鏈是集團預(yù)算的主旋律 對資金鏈的把控是預(yù)算控制的關(guān)鍵 集團預(yù)算編制的要求：實行全面預(yù)算管理 、支出 (包括海外業(yè)務(wù)、多種經(jīng)營業(yè)務(wù)收支 )全部納入預(yù)算管理； 、對外投資納入預(yù)算管理 ； ； 日常業(yè)務(wù)流程 資金申請 財務(wù)審核 網(wǎng)上審批 ? 經(jīng)辦單位帳號 ? 責任單位帳戶 支付指令 指令復(fù)核 駐外單位帳號 個人銀卡 銀行自動劃撥 資金管理 按預(yù)算和經(jīng)濟責任制規(guī)則審批和劃撥 各地 網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng) 領(lǐng)導(dǎo)審核 收銀單位 收銀單位 個人銀卡 駐外機構(gòu) 駐深單位 帳務(wù)系統(tǒng) 記賬憑證 網(wǎng)絡(luò)支付中心 預(yù)算調(diào)整的要點 ① 預(yù)算調(diào)整必須基于“客觀”因素發(fā)生“重大”變化 。戰(zhàn)略規(guī)劃是起點（集權(quán)） B，保本、保利是基礎(chǔ) C, 目標多元化（財務(wù)、業(yè)務(wù)）是要點 D，量入為出，以收抵支是關(guān)鍵 ②總部確定的目標如何下達 公平： 鞭打快牛 減少摩擦： 會叫的孩子有奶喝 恩威并重： 我的心太軟 原則： A. 資本或資源標準，投入產(chǎn)出要求 、行業(yè)標準 ,營業(yè)周期 ? 發(fā)展目標：通過結(jié)構(gòu)調(diào)整、裝備更新和專業(yè)化重組，增強自身發(fā)展能力，構(gòu)建具有較強競爭能力的專業(yè)化公司。 ②編制上報。 我到企業(yè)調(diào)研中花的時間最多的事： 畫“家譜” “扁平化”之路很長 英明的號召： 國資委要求企業(yè)集團最多三層 跨國公司中國重組的奧秘： 集權(quán)、平衡術(shù)、取舍 在跨國公司在華重組過程中，通過增資、擴股、收購中方股權(quán)等方式，取得控股地位，爭取企業(yè)控制權(quán)?！叭晟下贰闭?。預(yù)防 業(yè)績可拿到 A的，自然可稍微松口氣，而對拿不到 A，心里自有一番慚愧與壓力。 二、根據(jù)可行性研究報告，該項目（設(shè)備）建設(shè)規(guī)模 ____，建設(shè)（購置）期自 ___年 ___月至 ___年 ___月，投資回收期 ___年，內(nèi)部收益率 __ %。重要是執(zhí)行力，不只是做對的事情，更重要的是把事情做對。關(guān)鍵戰(zhàn)略性價值驅(qū)動因素 CEO的最高境界：日常管理限于例外管理 5。 （預(yù)算內(nèi)涵） 年度經(jīng)營計劃 （市場客戶開發(fā)、成本控制、人力資源開發(fā)、資源需求計劃） 財務(wù)成果預(yù)算 經(jīng)營過程預(yù)算 資源配置預(yù)算 銷售收入 規(guī)模風險系數(shù) 成本費用 利 潤 營運資產(chǎn)上限 預(yù)警控制線 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度 資金額度 薪 酬 新增投資 銷售毛利率 固定資產(chǎn) 預(yù)算工作流程 （預(yù)算委員會自上而下布置、經(jīng)營單位自下而上匯總上報、嚴格質(zhì)詢、定期檢查） 經(jīng)營現(xiàn)金流量 戰(zhàn)略預(yù)算＝戰(zhàn)略愿景＋ FCF＋資本結(jié)構(gòu)＋資本成本 CFO對 CEO的任務(wù) : 測算保本點（最低現(xiàn)金流入） 戰(zhàn)略需要回答的問題 ?企業(yè)的愿景和核心競爭能力是什么 ?年度最為基本的經(jīng)營目標及其基本策略 ?需要配置的財務(wù)資源 公 司戰(zhàn) 略 目 標 戰(zhàn)略問題： 今天的核心業(yè)務(wù) 明天的增長業(yè)務(wù) 后天的種子業(yè)務(wù) 財務(wù)要點： 今天的錢哪里來？ 明天的成長保證 如何準備長遠業(yè)務(wù) 預(yù)算要點 : 現(xiàn)金流量 資本性預(yù)算 “風險”投資 核心競爭能力、比較優(yōu)勢、平衡管理 98 99 20 01 02 100 120 20 10 30 億元 30 “長虹”能否“長紅”？ 銷售收入 凈利潤額 經(jīng)營凈現(xiàn)金額 湯的 16字財務(wù)觀： 以制度理財 ： 定好游戲規(guī)則，不折不扣實施 用統(tǒng)管聚財： 以財務(wù)集權(quán)為主體體制 抓龍頭控財： 以現(xiàn)金流轉(zhuǎn)為中心 用指標管財： 推行全面預(yù)算管理 （二）以權(quán)責清晰、相互牽制為原則，架構(gòu) 以財務(wù)集權(quán)為主導(dǎo)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 母 公 司 分公司 事業(yè)部 子公司 子公司 全資子公司 控股子公司 參股子公司 投資中心 利潤中心 利潤中心 成本中心 成本中心 成本中心 成本中心 股東大會 董事會 監(jiān)事會 中國石化股份公司 總裁班子 發(fā)展戰(zhàn)略委員會 薪酬管理委員會 審計委員會 油田勘探開發(fā)事業(yè)部 化工事 業(yè) 部 煉油事業(yè)部 銷售公司 投資決策中心 利潤中心 子公司與參股公司 19家，分公司 51家， 6家研究院 成本中心 華潤集團 6S管理體系 是從自身實際出發(fā)探索出的管理多元化集團企業(yè)的一種系統(tǒng)化管理模式。 重組后，松下（中國）公司對松下在華全面行使管理權(quán)力，擔負經(jīng)營責任，承擔經(jīng)營風險。 ⑤下達執(zhí)行。 “打印用紙，兩面用完再扔棄，浪費實在可恥” 公司 CEO出差與人合住套房 很少做廣告：（與家樂福不同） 大方： 累計 10億美元發(fā)射一顆衛(wèi)星，用于沃爾瑪全球商業(yè)系統(tǒng)的信息管理。 —— 每天下午 5點全球收入回到公司統(tǒng)一的銀行賬戶上，通常達 10億元。 審計部擁有對所有文件、資料的條約調(diào)閱權(quán) 對違規(guī)行為的制止權(quán)，并擁有先斬后奏的權(quán)力 溝通能力“弱勢” 是財務(wù)、審計團隊參與全面預(yù)算管理的最大能力障礙 （ 七）以預(yù)算指標完成為基礎(chǔ)， 完善公司業(yè)績評價與報酬計劃 湯說：①心動才能行動 ②要“算先進”不要“評先進” 考評指標：淡化賬面利潤，突出現(xiàn)金流量指標