【正文】 目標(biāo)而努力工作，首先就應(yīng)當(dāng)讓他們知道目標(biāo)到底是什么。 ?使得員工產(chǎn)生一種共同目標(biāo)意識的第二步是，讓每個人都就如何才能最好地實(shí)現(xiàn)本部門的任務(wù)這一主題發(fā)表自己的看法。 ?主管想讓員工對組織目標(biāo)產(chǎn)生認(rèn)同感 ，就必須鼓勵和采納員工的建議 。 不同意見的處理 ? 有些反對意見和異議顯然是對主管權(quán)力的一種挑戰(zhàn)。而另一些不同意見的產(chǎn)生則是因為對于某些可能出現(xiàn)的結(jié)果，善于思考的員工預(yù)料到了而主管卻沒有預(yù)料到的緣故。 ? 無論何時，在員工提出不同意見或提供其他變通做法的時候，你都應(yīng)該仔細(xì)聽取他們的意見。對他們的建議進(jìn)行評估，考慮他們的想法，這只會有助于提高部門的效率。 員工抱怨的處理 ? 允許員工稍微發(fā)點(diǎn)牢騷會有助于消除他們心中的怨氣。 ? 那些對任何事情都不滿意，都要抱怨的人，對于主管的權(quán)威，其他員工的士氣，甚至整個部門的效率都是一種威脅，大家會變得心灰意冷，它的負(fù)面效應(yīng)是很容易看到的。決不能縱容這種毀滅性的抱怨繼續(xù)下去了，把他叫到你的辦公室做一次私下會談。 ? 對付天生愛抱怨的人只有一個辦法 —— 解雇。 對員工集體的指導(dǎo)和監(jiān)督 ? 不能把本部門的員工看成是一個簡單的實(shí)體。 ? 為了使整個員工集體發(fā)揮最大的工作績效，就必須對集體中的每一位員工加以區(qū)別對待。 ? 學(xué)會對待集體中的每一位員工的最好辦法是試驗和觀察。 ? 主管了解這種無聲談判的重要性的原因在于，一旦這種隱含契約被打破，人們會感到很不舒服。 ? 員工集體的努力等于每個人的績效和部門人數(shù)的乘積。 對缺乏經(jīng)驗的員工的指導(dǎo) ? 這些員工也需要得到主管最多的教導(dǎo)和最大的支持和最為嚴(yán)格的監(jiān)督。主管這樣做也是最有效率的一種做法，因為這些最需要幫助的人從主管的這種幫助中可能獲得的收益通常也是最大的。 ? 花時間指導(dǎo)缺乏經(jīng)驗的人，還可以為主管提供評價員工的機(jī)會，讓他看到誰能勝任工作，誰可能無法勝任工作 ? 那些工作時間很長的員工也需要主管花費(fèi)時間和精力加以再培訓(xùn) ， 盡管這些員工可能會對主管的這種舉動感到不快 。 應(yīng)該對這些人提出更高的要求 ， 以便使工作得到持續(xù)的改善 。 在條件有限情況下完成工作 1． 把部門內(nèi)的限制條件列成清單 ， 重點(diǎn)放在部門內(nèi)人員不足的問題上 。 2． 制定克服這些限制條件的必要措施 。 (在人手不足的情況下 ， 幾乎總是要將增加培訓(xùn)作為一個克服限制的措施 )。 3． 制定一個執(zhí)行克服限制計劃的時間表 。 4． 不要停在這里止步不前 。 找到本部門每個員工身上的不足 （ 你知道 ， 你自己也有不足 ） ，并制定克服這些不足的計劃 。 5．開始實(shí)施計劃。 如何與比自己資歷老的員工相處 1． 不要把老資格員工所提出的每一條建議或反對意見部看成是對你權(quán)力的一種威脅 。 否則 。 就說明你的不安全感正在暴露出來 。 2． 如果他們確實(shí)很有能力 ， 那么給予他們以足夠的處理工作的自由 (簡言之 ， 如果他們知道該怎么去做自己的工作 ， 你就沒有必要再告訴他們?nèi)绾稳プ?)。 3． 虛心聽取他們的意見 。 進(jìn)行重大改革前 ， 先要與他們商量商量 。 不要以 “ 我是老板 ， 我說了算 ” 的態(tài)度來對待他們 。 4． 在有必要的時候 ， 可以給他們多配一些新的職責(zé) 。這是贏得他們合作的最快方式 。 5．保持真誠。如前所說，大多數(shù)老資格員工都有“測謊器”，虛情假意很快就能夠會探測出來。 對人進(jìn)行管理而不是對任務(wù)進(jìn)行管理 ? 這些主管把精力都放在如何把工作做好上了，而不是放在由誰負(fù)責(zé)把工作做好上面。 ? 以工作任務(wù)為主導(dǎo)的人通常不愿意分權(quán)。他們不希望放棄任何權(quán)力，他們希望知道工作中的每一個細(xì)節(jié)，他們必須對一切都牢牢地控制住。 ? 這些主管必須尋找新的工作方法，否則他們將永遠(yuǎn)超負(fù)荷工作。 ? 應(yīng)當(dāng)這樣看問題：新任務(wù)總是層出不窮的。 放棄一些控制也就贏得了一些時間和自由 。同時你還會贏得一位好主管的名聲 。 主管的權(quán)力負(fù)擔(dān) ?伴隨權(quán)力和職責(zé)而來的是一種沉重的負(fù)擔(dān)。 ?通常情況是變化越大挑戰(zhàn)也就越大。 ?如果你認(rèn)為它過于沉重，那么就想辦法減輕這種負(fù)擔(dān)。 ?另外一種困境是現(xiàn)在他們的話更有分量了。 第六講 主管必須通曉的各項政治常識 沒有任何一位對權(quán)力感興趣的人可以忽視公司內(nèi)存在的另外一套管理系統(tǒng)而能夠有所作為 。 如果沒有這套管理系統(tǒng)的存在 ， 那么公司的任何業(yè)務(wù)實(shí)際上都開展不起來 … —— 邁克爾 柯達(dá) 正視現(xiàn)實(shí) ? 在任何一家公司中，除了有一個為高層管理者所運(yùn)用的正式指揮鏈以外，都會同時存在另外一套做事情時真正發(fā)揮作用的隱性系統(tǒng)。 ? 作為一名主管，應(yīng)當(dāng)知道如何巧妙的利用這兩套系統(tǒng)。其技巧是在口頭上遵守正規(guī)指揮鏈系統(tǒng)，而在實(shí)際上則使用非正式指揮鏈系統(tǒng)。 ? 主管的責(zé)任就在于使工作得以順利完成。一旦沒有能夠履行自己的責(zé)任，那么批評和責(zé)備都會沖著你來，而不會沖著官僚主義去 如何應(yīng)付上級的工作檢查 ? 第一步是你自己首先要先來一番“視察管理”。到部門中去巡視一番，看一看有沒有什么明顯需要改善的問題。 ? 你要保證對高層管理者所問到的每一件事情都極為熟悉，你必須能夠成為一名很好的向?qū)А? ? 安排好足夠的東西讓老板來看，你安排的內(nèi)容所需要的時間至少應(yīng)當(dāng)是老板預(yù)先安排的視察時間的一倍，這會使他覺得你有東西。 ? 無論是從管理者方面來說還是從普通員工方面來說，在上級面前表現(xiàn)出以本部門為榮的特點(diǎn)來都會產(chǎn)生最好的效果。 ? 不要為缺陷辯解，更不要抱怨。這些辯解和抱怨在上級聽來都是借口。 ? 高層管理者可能會希望通過問一些你所預(yù)料不到的問題，來了解你對本部門工作的詳細(xì)情況了解的程度。 ? 不要對上級的視察過于關(guān)注，不要讓它打亂了本部門的正常工作節(jié)奏。 當(dāng)上級提出不合理建議時該怎么辦 ? 最好的辦法是直言不諱 —— 在做解釋的時候如果能備上充足的理由和詳實(shí)的材料，一般就可以使上司收回成命。 ? 在采取任何行動之前，你應(yīng)當(dāng)反問自己；如果你仍舊認(rèn)為這個主意不可行，可以安排一次與上司的私下會談。 ? 如果雙方均不能說服對方，那你要判斷一下，上級給你的僅僅是一個建議而已，還是一個命令。 ? 如果你接到的是一個明確的指令，那么不管它是否很糟糕，你都要不折不扣的執(zhí)行。 職業(yè)指南： 現(xiàn)在你必須想方設(shè)法證明自己完全錯了，以盡可能地不讓人抓住小辮子。然后將你曾經(jīng)拼命反對過的上級的糟糕令當(dāng)成一顆閃耀的新星來對待，這就是做事的基本原則。 如何從他人的經(jīng)驗和教訓(xùn)中獲益 ?要想了解在一個組織中哪些做法會收到好的結(jié)果，哪些做法會導(dǎo)致糟糕的結(jié)果，最好的辦法莫過于注意觀察了。 ?觀察哪些錯誤會有損于主管的職業(yè)生涯甚至?xí)須缧缘暮蠊? ?切切不可利用同事的錯誤來成就自己的事業(yè)。 高層管理者領(lǐng)導(dǎo)不力時應(yīng)采取的 4個步驟 在從上邊得不到明確指令的情況下，你必須自下而上地找到努力的方向。要做到這一點(diǎn)，可以采取以下幾個步驟： 1．制定出本部門的目標(biāo)和任務(wù)。 2．與你的直接上級安排一次會談。向他講述你所制定的所有目標(biāo)和計劃。 3．以備忘錄的形式將修正后的目標(biāo)和任務(wù)明確地寫下來．把整套文件呈送老板。 4．要隨著環(huán)境的變化及時修訂本部門的工作計劃。 吃一塹長一智 ? 犯錯誤并不意味著世界的末日，有時候它甚至還不見得是一件壞事。 ? 絕不能懲罰那些因為有上進(jìn)心而犯了錯誤的員工。對待下屬所犯錯誤的最簡單辦法就是采取一種團(tuán)隊的態(tài)度 。 ? 由于粗心大意和精神渙散所造成的低級錯誤，是絕不可以寬容的。 ? 當(dāng)你犯了錯誤時，最好的策略是及早承認(rèn)錯誤。承認(rèn)錯誤是承擔(dān)責(zé)任的一種表現(xiàn)。 職業(yè)指南： 贏得并保住上級對稱的支持的關(guān)鍵在于你要對自己的行為以及自己下屬的行為負(fù)責(zé)。 被上級錯怪時你該怎么辦 ?弄清整個事件的來龍去脈，搞清楚事實(shí)真相，運(yùn)用調(diào)查報告技術(shù)來幫助你完成這一調(diào)查工作，弄清楚與失誤事件有關(guān)的 4個問題，即 “ 失誤是什么 ” 、 “ 何時發(fā)生 ” 、 “ 為什么發(fā)生 ” 、 “ 誰導(dǎo)致發(fā)生 ” 。 ?真正需要的技巧是，主管如何把調(diào)查的事實(shí)真相匯報給自己的上司。 —— 不要 指控任何人，而只是將事實(shí)反映給上級，讓他自己去得到結(jié)論。 備忘錄及其使用時機(jī) 備忘錄通常主要有以下 3種： 1． 問題性備忘錄 。 即確定問題的存在或預(yù)測即將發(fā)生的不幸事件的備忘錄 。 2． 輔助性備忘錄 。 與其他材料一起發(fā)送 ， 來證明某項工作已經(jīng)完成的備忘錄 。 3．抱怨性備忘錄。提醒收件人尚未完成的某項工作。 備忘錄所包括的基本要素： 1． 鄭重聲明潛在的問題 。 2． 這一問題可能帶來的潛在危險 。 3． 這一問題會對主管產(chǎn)生何種影響 。 4． 為了解決問題需要公司內(nèi)的其他人采取何種行動措施 。 備忘錄及其使用時機(jī) ? 構(gòu)思備忘錄時應(yīng)當(dāng)考慮以下幾個重要因素： 1． 要直截了當(dāng)?shù)仃愂鍪聦?shí) 。 2． 不要遺漏重要信息 ， 以免有些對備忘錄做出反應(yīng)的人反駁你的提議 。 3． 切不可指責(zé)公司中比你位置高的人 。 4． 不要對公司內(nèi)部良好的規(guī)章制度指手劃腳 。否則你只會激怒老板 。 5． 在備忘錄發(fā)出之前 ， 最好先把它放在抽屜里閑置一兩天時間 ， 以便讓時間來決定是否有發(fā)出的必要 。 備忘錄及其使用時機(jī) ? 你要使備忘錄中提及的每個人都得到一份副本 ，這就給了他們一個作出反應(yīng)的機(jī)會 。 如果在備忘錄中指責(zé)某人而又不讓此人看到備忘錄 ， 那么這種做法會被視為很卑鄙的行為 。 ? 現(xiàn)在通行的做法是中層和低層的管理人員一般會將高層管理者列入備忘錄的分發(fā)名單 ， 希望他們能夠認(rèn)識到自己的工作是多么賣力 。 ? 在公司各等級管理人員中廣泛散發(fā)大量的備忘錄是一種危險的信號 。 如何對待指責(zé)你的備忘錄 ? 你必須對自己所受到的指責(zé)有所表示。 ? 設(shè)法弄清楚哪些人收到了備忘錄的副本。 ? 仔細(xì)閱讀備忘錄的內(nèi)容，看看發(fā)件人的指責(zé)是否合理。 ? 如果這個指責(zé)僅僅出于發(fā)件人的自我保護(hù)心理，他只是想擺脫干系，而將責(zé)任推卸給你，那么你就要從備忘錄中尋找其在事實(shí)上和邏輯上的漏洞， ? 切記，這些答復(fù)的真正 “ 聽眾 ” 是收到備忘錄副本的高層管理者們。 ? 最好的策略是小心謹(jǐn)慎和寬容大度。切忌在氣頭上時回復(fù)指責(zé)你的備忘錄。 關(guān)于備忘錄的 7點(diǎn)注意事項 以下是與備忘錄有關(guān)的一些基本的禮貌性的要求： 1． 在沒有把事情弄清楚之前 ， 不要直接給你老板的老板發(fā)備忘錄 。 這種工作程序會被認(rèn)為是不揮手段 ， 而老板是不會喜歡的 。 2． 將向你老板發(fā)送的備忘錄數(shù)量減少到最低限度 。 如果你甚至連走進(jìn)自己老板的辦公室與他直接就某項事宜進(jìn)行商談都不敢 ， 那你們之間到底算是一種什么關(guān)系呢 ? 3．將你發(fā)造給別人的所有備忘錄都抄送一份給你的老板，以便他能夠了解工作的進(jìn)程。同樣也要使得這些抄送的備忘錄越少越好。 關(guān)于備忘錄的 7點(diǎn)注意事項 4． 確保備忘錄中所提及的每個人都得到一份副本 ， 尤其是受到你指責(zé)的那個人 。 5． 當(dāng)你就某事向公司內(nèi)的某人寫備忘錄時 ， 要確保內(nèi)容是真實(shí)可靠的 。 如果你寫的事件有誤 ，那你肯定會收到一份回函 —— 你肯定會收到的 ，而這一回復(fù)會使得你看上去顯得很愚蠢 。 的人 。 他們已經(jīng)有太多的類似材料要看了 。 7．盡可能慷慨地利用備忘錄來表彰別人取得的成績。這是所有各種備忘錄中最富有效果的一種，因為它表達(dá)了你對收件人的認(rèn)同。 如何對待有“高層背景”的員工 ?如果有“高層背景”的員工在試圖利用這種關(guān)系，你應(yīng)該找他私下談一談。 ?如果這樣做沒有收到預(yù)期效果，就應(yīng)直接去找相關(guān)的高層管理者。 ?主管一開始就尋問高層管理者是否要對他的老朋友另眼相待，這樣做實(shí)際上就把這位高層管理者放在了一種十分不利的位置上。 當(dāng)公司高層驚慌不定時你該怎么辦 1．你要采取的首選補(bǔ)救辦法與高層管理者談一談，盡力說服上司不要魯莽行事。 2．如果高層管理者拒絕收回成命，而這一決定顯然是違反公司政策的，或者是顯然不明智的，那就一定要他出示書面命令 。在執(zhí)行這一指令之前，最好與公司的其他高層管理者進(jìn)行一番討論。 3．向高層管理者寫一份備忘錄，警告這一行為可能帶來的嚴(yán)重后果。確保備忘錄原件及你的意見被列入正式文件。 4．如果你被要求參與一件不道德的事，你要毫不猶豫地加以拒絕。 演講完畢，謝謝觀看！