【正文】 應有明確的信息化專項預算業(yè)務部門視 IT為合作伙伴 , IT組織需要展示其支持業(yè)務目標的能力， IT價值通過參與業(yè)務戰(zhàn)略的理解和提供配合業(yè)務戰(zhàn)略的 IT項目規(guī)劃，并提供專業(yè)的 技術、技能、平臺、和服務進行體現(xiàn)68Business Consulting Services IT管理和控制的框架2. 主要功能： 如下圖所示，未來 IT組織功能包括規(guī)劃、管理和運營三個層面，其中規(guī)劃與管理是最核心的職能，而部分運營職能可以考慮外包注：上圖表示 IT組織的功能架構，而不是組織架構。 新奧集團未來的 IT組織，應該滿足功能架構的要求，但部門 /崗位的設置不會與上圖一一對應。 表示新奧集團 IT組織目前比較薄弱，未來需要加強的職能 核心的 IT職能條件成熟時可以考慮部分外包應用系統(tǒng)建設與部署數(shù)據(jù)中心管理網(wǎng)絡運營管理應用系統(tǒng)運營維護規(guī)劃管理運營IT政策與規(guī)劃IT投資管理IT架構管理 IT服務管理IT需求管理支持服務69Business Consulting Services 新奧 IT組織功能包括以下詳細內(nèi)容：規(guī)劃管理運營政策與規(guī)劃應用系統(tǒng)開發(fā)與部署數(shù)據(jù)中心運營網(wǎng)絡運營管理應用系統(tǒng)運營維護支持服務質(zhì)量管理項目管理服務管理業(yè)務變革管理? IT政策管理? IT戰(zhàn)略規(guī)劃? 組織與人員? 業(yè)務需求受理? 業(yè)務需求協(xié)調(diào)? 多項目管理? IT預算管理? IT資產(chǎn)管理? 采購與供應商管理? 生命周期管理? 功能性質(zhì)量? 技術性質(zhì)量? 開發(fā) /實施? 文檔? 標準 ? 方法論 ? 開發(fā)工具? 運營操作? 系統(tǒng)管理? 性能監(jiān)控? 容量計劃? 配置管理? 事件監(jiān)控? 備份和恢復? 應急計劃? 數(shù)據(jù)庫管理? 性能監(jiān)控? 容量計劃? 配置管理? 事件監(jiān)控? 備份和恢復? 應急計劃? 變更管理? 配置? 版本管理? 文檔? Help Desk? 權限管理? 郵件管理? 桌面維護? 最終用戶應用支持? 培訓? 技術指導業(yè)務需求管理 IT投資管理資料來源：新奧訪談， IBM方法論， IBM分析? 服務定義? 服務交付? 服務監(jiān)控IT服務管理? 信息與技術標準? IT技術架構? IT應用架構IT架構管理70Business Consulting Services 根據(jù)集團未來應用系統(tǒng)部署和基礎設施部署的建議，上述 IT職能，對應到新奧的產(chǎn)業(yè)結構特點有如下細分任務全集團共用的集團本部專用產(chǎn)業(yè)集團專有產(chǎn)業(yè)集團內(nèi)共有產(chǎn)業(yè)集團本部專有成員企業(yè)專有規(guī)劃 規(guī)劃與政策管理 需求管理架構管理投資管理服務管理運營 應用系統(tǒng)開發(fā)與部署應用系統(tǒng)運營維護數(shù)據(jù)中心運營網(wǎng)絡運營支持服務組織組織IT功能功能沒有相關任務各級任務的比重非常重相關任務71Business Consulting Services 3. 治理機制：如前所述，完整的 IT規(guī)劃和管理的功能如下表所列，新奧集團 IT治理機制也應由以下五個核心管控領域組成IT政策與規(guī)劃 IT服務管理 IT架構管理 業(yè)務需求管理 IT投資管理?通過集團統(tǒng)一的IT政策與制度制定，保證新奧 IT定位與管理模式的一致協(xié)同?通過統(tǒng)一的 IT規(guī)劃制定與審批，保證各級 IT建設的有序進行?統(tǒng)一的 IT組織和人員規(guī)劃管理?通過對服務內(nèi)容與服務水平定義、價格確定、核算與結算方式的管理，規(guī)范 IT服務模式，擴大共享服務范圍?對服務交付、服務績效、客戶滿意度等進行管理監(jiān)控，不斷提升 IT服務水平，增加價值?對各級 IT建設的信息與技術標準選擇、架構設計、架構變更進行管理，確保整體效率和成本的最優(yōu)化?通過對架構選擇、優(yōu)化的管理，確保整體架構的一致性和良好集成?建立清楚的業(yè)務需求管理流程和崗位設置，保證業(yè)務需求得到有效的 IT支持?確?？v向、橫向的業(yè)務需求得到整體性的協(xié)調(diào)，使 IT解決方案的效益最大化?進行多項目組合規(guī)劃、指導合理的 IT投入排序，提高 IT投入回報率?對 IT預算、項目投資進行管理與監(jiān)控，確保 IT投資與經(jīng)營計劃、整體 IT架構的一致?對 IT資產(chǎn)和采購制定統(tǒng)一的制度與流程72Business Consulting Services 為了確保 IT治理機制的落實，建議新奧建立相應的 IT治理組織集團 產(chǎn)業(yè)集團集團信息化領導委員會n 集團層面 IT領導機構n 審批集團層面的 IT投資預算n 確保 IT投資與集團業(yè)務目標和管控要求的一致性n 包含高層管理人員和 CIOn 業(yè)務單元層面 IT領導機構（多個）n 審批業(yè)務單元層面的 IT投資預算n 確保 IT投資與業(yè)務單元業(yè)務目標和管控要求的一致性n 包括業(yè)務單元高層領導和業(yè)務單元IT經(jīng)理IT Business Sector SteeringIT Business Sector SteeringIT Business Sector SteeringIT Business Sector Steering產(chǎn)業(yè)集團 IT領導小組戰(zhàn)略性集團 IT專家組n 負責集團層面 IT架構遠景及指導方針的落實n 評估、批準、否決相應的架構變化、例外及申請n 負責大型項目選型的技術評估n 負責與相關項目負責人溝通架構情況和原則n 包含 CIO，內(nèi)外部應用專家、技術架構專家73Business Consulting Services 100%502023 2023 2023 202335%65% 技術與運營能力(如：開發(fā)語言、工具、網(wǎng)絡管理等）業(yè)務管理技能（如： 用戶關系管理 , 財務分析 , 供應商與合同管理等）IT管理技能(如：項目管理 ,系統(tǒng)集成 , 市場與戰(zhàn)略規(guī)劃等）25751960s 1970s 1980s 1990s 2023s集中式組織結構混合共享 (集中 /分散 ) 共享服務中心 基于流程 167。 服務經(jīng)紀人167。 選擇性外包167。 模塊化組織4 模式：國內(nèi)外 大型集團公司的 IT組織 ，正在向共享服務的模式轉變 …內(nèi)部技能組合百分比組織模式變化趨勢 技能組合變化趨勢74Business Consulting Services 集團IT部產(chǎn)業(yè)集團IT 小組集團 IT服務產(chǎn)業(yè)集團IT 小組IT組織模式（混合共享式）IT組織模式（分散式）根據(jù)對新奧的了解和分析，以下兩種 IT組織模式可供新奧集團探討 …167。 在集團設立 IT部門，對全集團的 IT政策、規(guī)劃、投資、架構等進行嚴格管理167。 產(chǎn)業(yè)集團 IT起到輔助、配合和內(nèi)部支持的作用，與集團 IT進行相應分工167。 集團總部與產(chǎn)業(yè)集團、產(chǎn)業(yè)集團與業(yè)務單元 IT組織尋找共享服務機會167。 在集團設立 IT部門，作為集團 IT需求的管理、建設和服務部門，對下屬企業(yè)進行松散的管理167。 產(chǎn)業(yè)集團、業(yè)務單元均保留自己的 IT組織，負責各自 IT需求的滿足167。 各層面需求自行滿足，不考慮共享服務產(chǎn)業(yè)集團 產(chǎn)業(yè)集團 ….集團IT部業(yè)務單元IT ITIT業(yè)務單元業(yè)務單元IT ITIT業(yè)務單元IT業(yè)務單元IT業(yè)務單元IT業(yè)務單元集團與產(chǎn)業(yè)集團共享服務產(chǎn)業(yè)集團與業(yè)務單元共享服務75Business Consulting Services 考慮到目前在新奧 IT組織現(xiàn)狀及未來 IT建設和管控需求，建議新奧采用 “混合共享式 ”IT組織混合共享式 分散式含義 ? 集團 IT部門，負責對全集團的 IT政策、規(guī)劃、投資、架構等進行嚴格管理? 產(chǎn)業(yè)集團 IT起到輔助、配合和內(nèi)部支持的作用，與集團IT進行相應分工? 成員企業(yè) IT職能比較弱小 ,主要起本地支持維護的職能? 集團總部與產(chǎn)業(yè)集團、產(chǎn)業(yè)集團與業(yè)務單元 IT組織尋找共享服務機會? 在集團設立 IT部門，作為集團 IT需求的管理、建設和服務部門，對下屬企業(yè)進行松散的管理? 產(chǎn)業(yè)集團、業(yè)務單元均保留自己的 IT組織，負責各自 IT需求的滿足? 各層面需求自行滿足，不考慮共享服務優(yōu)點? 比較便于集中管理，保證集團整體 IT建設的一致性? 資源相對集中，有利于成本優(yōu)化和保障服務水平? 各層面業(yè)務需求能夠得到最快的反饋和滿足， IT服務支持滿足度較高? 對現(xiàn)狀的改變程度較小，變革風險不大問題? 對集團 IT部門的管理和服務能力要求比較高? 如果處理不當 , 集團 /產(chǎn)業(yè)集團 IT部的職能劃分會比較模糊? 組織重復建設，不利于人員和技能共享及成本降低，? 分散建設，容易造成整體 IT建設標準不一，集成難，不利于集團整體系統(tǒng)實施的推進IBM建議建議采用 “混合共享式 ”IT組織未來 2－ 3年，會有很多集團共享的基礎架構和應用系統(tǒng)的建設，此模式使集團 IT可以集中精力，加強控制協(xié)調(diào)，保證統(tǒng)一推進的實施效果? 采用此模式，有利于未來 “IT共享服務中心 ”的市場化運作，為未來進一步降低 IT成本、規(guī)范服務打基礎，同時為財務、人力資源等集團管控職能引入共享服務模式提供良好配合76Business Consulting Services 建議：未來三年，集團與燃氣集團采用 IT組織統(tǒng)一管理、 共享服務的模式，職責劃分建議如下燃氣公司IT成員企業(yè)IT職能集團 IT管理部燃氣集團IT人員全集團共用的集團本部專用產(chǎn)業(yè)集團獨有的產(chǎn)業(yè)集團共用產(chǎn)業(yè)集團本部專用成員企業(yè)獨有的城市燃氣本地專業(yè)公司專用規(guī)劃 規(guī)劃與政策— — —管理架構管理 — — —投資管理服務管理需求管理運營應用系統(tǒng)開發(fā)與部署 ——應用系統(tǒng)運營維護 ——數(shù)據(jù)中心運營 — — —網(wǎng)絡運營 — —支持服務示意：各個（級） IT組織分工建議新奧集團 IT組織層級產(chǎn)業(yè)集團IT組織CIOIT共享服務中心77Business Consulting Services 5 核算方式：一般非獨立核算的 IT組織作為成本中心；而獨立核算的 IT組織，業(yè)務模式有內(nèi)部服務中心、利潤中心（ IT公司）兩種成本短缺 /盈余=內(nèi)部轉移收入外部成本 內(nèi)部費用 利潤= 營業(yè)收入內(nèi)部轉移收入 外部成本內(nèi)部費用外部成本內(nèi)部費用總成本=+利潤中心 服務中心 成本中心 +責任 n對中心的利潤、產(chǎn)品利潤、客戶利潤和運營流程負責 n為內(nèi)部提供有效率服務，對服務中心成本負責n對中心預算和支持高質(zhì)量流程負責能力 n在董事會確認的業(yè)務戰(zhàn)略內(nèi)，決定運營管理n在與內(nèi)部用戶的服務水平協(xié)議范圍內(nèi)，決定運營管理n在與認可的業(yè)務領域管理任務范圍內(nèi)，決定運營管理關鍵業(yè)績指標 n整個企業(yè)利潤的增加 n成本范圍 n預算資料來源： IBM方法論78Business Consulting Services 新奧集團未來的各級 IT組織需要根據(jù)其職能特點采用相應的核算及考核方式進行管理集團 IT管理部門將作為：成本中心規(guī)劃職能：167。 專業(yè)上，以 IT對業(yè)務的驅(qū)動和支持程度來衡量業(yè)績167。 財務上，以 “預算 ”制進行成本管理管理職能：167。 職能上，以 IT標準規(guī)范建立程度及下屬企業(yè)合規(guī)程度來衡量167。 財務上，以 “預算 ”制進行成本管理IT服務共享服務中心可以作為 服務中心（內(nèi)部部門） 或利潤中心（ IT公司）管理職能167。 專業(yè)上，以管理水平、對業(yè)務部門的服務支持績效來衡量業(yè)績167。 財務上，以 “預算 ”制進行成本管理共享運營與維護職能167。 服務上，與集團、產(chǎn)業(yè)集團、業(yè)務單元簽訂 “服務水平協(xié)議 ”，衡量服務水平167。 財務上：內(nèi)部部門可以通過 “標準成本 ” 的方法，按照用戶部門的業(yè)務量，進行 內(nèi)部收入的轉移，計算服務中心成本的短缺 /盈余 IT公司則完全按照收入和利潤等公司經(jīng)營指標進行考核產(chǎn)業(yè)集團 IT組織：成本中心管理職能167。 專業(yè)上，以 IT支持管理及業(yè)務運作的程度來衡量業(yè)績167。 財務上，以 “預算 ”制進行成本管理共享運營與維護職能167。 實際上由共享服務中心的人員承擔，只是部署在產(chǎn)業(yè)集團本地的人員雙線受產(chǎn)業(yè)集團管理79Business Consulting Services 6：組織架構：基于上述分析，我們確定的新奧 IT組織設計原則如下 …167。 有利于效率和質(zhì)量的把控： 有利于各級規(guī)劃、政策、架構和管理的高度一致性，有利于成本和質(zhì)量保證；167。 適應近期建設任務： 未來 2－ 3年 IT建設工作的對象主要是燃氣集團。因此，無論哪級 IT組織，近期都主要是為燃氣集團服務的。因此由同一個組織負責規(guī)劃、管理和建設，比較高效和經(jīng)濟；167。 與當前管控特點相匹配： 盡管確定了未來向 “小總部，大產(chǎn)業(yè)集團 ”的方向演變，但現(xiàn)狀畢竟是集團與燃氣控股的管控職能比較集中；167。 有利于人才的培養(yǎng)和利用： 目前的 IT力量主要集中在集團層面，人員也剛剛配備齊。太大的組