【正文】 因此，無(wú)論哪級(jí) IT組織，近期都主要是為燃?xì)饧瘓F(tuán)服務(wù)的。 財(cái)務(wù)上，以 “預(yù)算 ”制進(jìn)行成本管理共享運(yùn)營(yíng)與維護(hù)職能167。 在集團(tuán)設(shè)立 IT部門，作為集團(tuán) IT需求的管理、建設(shè)和服務(wù)部門，對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行松散的管理167。 新奧集團(tuán)未來(lái)的 IT組織，應(yīng)該滿足功能架構(gòu)的要求，但部門 /崗位的設(shè)置不會(huì)與上圖一一對(duì)應(yīng)。 投資管理167。項(xiàng)目運(yùn)作管理167。提供分析材料 /總結(jié)退出原因4 5新奧燃?xì)舛戮?集團(tuán)總部 )成員企業(yè)核心職能新奧燃?xì)?9Business Consulting Services 投資管理組織功能投資管理新奧燃?xì)饧瘓F(tuán)固定資產(chǎn)投資管理 項(xiàng)目投資管理167。項(xiàng)目檔案上報(bào)備案167。 接受產(chǎn)業(yè)集團(tuán)監(jiān)督和檢查新奧燃?xì)舛戮?集團(tuán)總部 )成員企業(yè)核心職能新奧燃?xì)?8Business Consulting Services 項(xiàng)目管理167。編制固定資產(chǎn)投資規(guī)劃 /預(yù)算167。確立集團(tuán)固定資產(chǎn)投資原則167。對(duì)項(xiàng)目運(yùn)行異常情況分析并采取相應(yīng)的對(duì)策，提出改進(jìn)建議167。投資預(yù)算管理委員會(huì)負(fù)責(zé)集團(tuán)出資項(xiàng)目的項(xiàng)目立項(xiàng)，主持談判、簽約167。根據(jù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃，制訂燃控股年度投資計(jì)劃和預(yù)算，并上報(bào)167。確立燃控股投資原則，制訂投資預(yù)算、預(yù)算外項(xiàng)目管理辦法167。 總體管控167。 標(biāo)準(zhǔn)制定與監(jiān)督167。 財(cái)務(wù)管理167。對(duì)下屬成員企業(yè)未納入財(cái)務(wù)共享服務(wù)范圍的管理報(bào)告以及個(gè)性化分析內(nèi)容進(jìn)行指導(dǎo)167。配合開展內(nèi)審工作167。對(duì)成員企業(yè)整合的業(yè)績(jī)管理活動(dòng)予以控制和協(xié)調(diào)167。編制資金計(jì)劃167。細(xì)化有關(guān)會(huì)計(jì)政策并監(jiān)控執(zhí)行情況167。 投資管理167。提出、溝通和確認(rèn)戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)，以及 KPI和績(jī)效考核方法167。對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)提出質(zhì)詢，溝通后根據(jù)實(shí)際情況對(duì)業(yè)績(jī)目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整或提出改進(jìn)建議167。對(duì)三級(jí)企業(yè)的計(jì)劃運(yùn)行數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總、統(tǒng)計(jì)和分析戰(zhàn)略績(jī)效管理核心職能在三個(gè)層級(jí)之間如何分配（續(xù)）新業(yè)務(wù)發(fā)展167。收集產(chǎn)業(yè)發(fā)展信息，對(duì)集團(tuán)高層決策提供支持2167。提出業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算167。編制集團(tuán)愿景、使命、整體發(fā)展戰(zhàn)略167。 總體管控167。 統(tǒng)一集中的采購(gòu)；167。 規(guī)范統(tǒng)一的管理報(bào)表和管理報(bào)告；167。協(xié)調(diào)中心 經(jīng)營(yíng)協(xié)調(diào)167。管理新奧燃?xì)庵饕Y產(chǎn)，主營(yíng)業(yè)務(wù)和主要利潤(rùn)來(lái)源的需要，對(duì)成員企業(yè)統(tǒng)一管理 167。 戰(zhàn)略績(jī)效167。 形成具備客戶分類管理能力的控股層面的組織結(jié)構(gòu)，以指導(dǎo)成員企業(yè)沿整個(gè)需求鏈管理各類客戶。 總體管控167。監(jiān)督和審核管理舉措實(shí)施進(jìn)度167。 逐步提升非執(zhí)行董事比例，并制定階段性目標(biāo)； 至 2023年，新奧燃?xì)夥菆?zhí)行董事比例達(dá)到 6070%； 新奧燃?xì)饪偛谩⒇?cái)務(wù)總監(jiān)可進(jìn)入董事會(huì)；167。 對(duì) 新奧燃?xì)饨?jīng)營(yíng)策略質(zhì)詢和決策： 戰(zhàn)略制定的假設(shè)前提是否成立？ 戰(zhàn)略如何為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值？ 公司是否能夠配置恰當(dāng)資源支持戰(zhàn)略執(zhí)行？ 是否對(duì)外部環(huán)境進(jìn)行了全盤考慮？ 如何應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的反擊？ 資本市場(chǎng)如何看待這些戰(zhàn)略？167。 完善董事會(huì)成員的任期制，比如每年改選比例，確定等額選舉或者差額選舉原則，從歐美實(shí)踐分析，現(xiàn)在經(jīng)過(guò)股東大會(huì)差額選舉董事已經(jīng)越來(lái)越流行；167。 信息披露167。 提名、薪酬和評(píng)估影 響外界環(huán)境企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn) 167。 董事可以不受阻礙地作出最佳決策（比如不能同時(shí)擔(dān)任競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司的董事）167。無(wú)特別11Business Consulting Services 董事會(huì)和管理層的職責(zé)界定是企業(yè)規(guī)范高效運(yùn)作的基本保證n 要求達(dá)到價(jià)值最大化并保護(hù)權(quán)力n 代表股東的權(quán)力n 監(jiān)督管理層并檢查錯(cuò)誤行為，但避免直接干涉日常管理n 質(zhì)詢 、 決策 長(zhǎng)期戰(zhàn)略n 發(fā)展并評(píng)估 管理 層n ……n 負(fù)責(zé)公司日常運(yùn)作n 是所在行業(yè)及職能部門的專家股東董事會(huì)管理層通過(guò)明確區(qū)分管理層及董事會(huì)的角色及責(zé)任使股東價(jià)值達(dá)到最大化12Business Consulting Services 新奧燃?xì)夤拘枰獙?shí)現(xiàn)從 “由新奧集團(tuán)實(shí)際管理 ”向 “通過(guò)規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)管理 ”的轉(zhuǎn)變新奧集團(tuán)對(duì)新奧燃?xì)鈱?shí)際全面管理新奧集團(tuán)角色轉(zhuǎn)換 通過(guò)新奧燃?xì)夤径聲?huì)來(lái)實(shí)現(xiàn)監(jiān)督和制衡公司治理結(jié)構(gòu)是指公司制企業(yè)中股東大會(huì)、董事會(huì)和高層經(jīng)理人員之間劃分權(quán)力、責(zé)任、利益，以形成一種相互制衡、相互依賴的組織制度安排13Business Consulting Services 新奧燃?xì)獾亩聲?huì)結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀數(shù)量 來(lái)源執(zhí)行董事非執(zhí)行董事其他股東獨(dú)立董事 9名 新奧集團(tuán)或新奧燃?xì)飧邔庸芾砣藛T新奧燃?xì)鈩?chuàng)始人其他企業(yè)高級(jí)管理人員會(huì)計(jì)師1名3名資料來(lái)源：新奧燃?xì)?2023年年報(bào)， 《 The Board Agenda》 IBM分析對(duì) 于遵守英美法系上市公司 調(diào)查 表明，非 執(zhí) 行董事比例通常 為 5070%；14Business Consulting Services 新奧燃?xì)獾亩聲?huì)結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀（續(xù)）董事會(huì)薪酬委員會(huì) 審核委員會(huì)? 1個(gè)執(zhí)行董事? 3名獨(dú)立非執(zhí)行董事? 1個(gè)執(zhí)行董事? 2名獨(dú)立非執(zhí)行董事n 戰(zhàn) 略 規(guī) 劃、重大人事提名和重大 經(jīng)營(yíng) 決策由新奧集 團(tuán)戰(zhàn) 略決策委 員 會(huì)、督察 審計(jì) 委 員 會(huì)和 執(zhí) 行委 員 會(huì) 執(zhí) 行；n 現(xiàn) 有的董事會(huì)主體成 員 和公司管理 層 主體成 員 重合程度 過(guò) 高， 對(duì) 公司主要策略和政策既是制 訂 者又是裁決者；n 董事會(huì)本身沒(méi)有形成有序的、 專業(yè) 化的運(yùn)作機(jī)制，缺乏制度化的決策程序。高167。 如何通過(guò)管理手段實(shí)現(xiàn)規(guī)劃計(jì)劃、財(cái)務(wù)管理、人力資源、客戶服務(wù)、采購(gòu)物流、資產(chǎn)管理等職能的協(xié)同一致？167。 是否需要培育新奧燃?xì)夤究偛柯毮埽?67。7Business Consulting Services 創(chuàng)造價(jià)值是企業(yè)成功的根本衡量指標(biāo) , 需要一個(gè)完善的體系來(lái)保證 ...8Business Consulting Services 創(chuàng)建有效的公司治理的原則及重要性原則 重要性保證所有股東權(quán)益平等提供公司營(yíng)運(yùn)的透明度建立獨(dú)立而權(quán)責(zé)分明的董事會(huì)n 確保平等對(duì)待所有股東，尤其是少數(shù)股東和國(guó)外股東n 使股東能對(duì)公司進(jìn)行更好的監(jiān)督，使投資者能參與對(duì)公司的根本性變更的決策n 確保公司注重于股東價(jià)值的創(chuàng)造n 確保對(duì)管理層的有效指導(dǎo)和監(jiān)督9Business Consulting Services 通常的董事會(huì)結(jié)構(gòu)董事會(huì)結(jié)構(gòu)審計(jì)委員會(huì)董事提名委員會(huì)薪酬委員會(huì)股東大會(huì)執(zhí)行委員會(huì)董事會(huì) : 法律規(guī)定的結(jié)構(gòu) : 推薦或好的實(shí)踐 戰(zhàn)略和方向任 免監(jiān)督，評(píng)估和建議獨(dú)立董事下圖顯示了英、美兩國(guó)公司采用的典型的董事會(huì)結(jié)構(gòu)。委員會(huì)成員全部 由獨(dú)立董事構(gòu)成投資與發(fā)展委員會(huì)167。 確定明晰的董事會(huì)、委員會(huì)和成員的工作職責(zé)；恰當(dāng)?shù)匦惺箼?quán)力 167。167。 公司戰(zhàn)略和規(guī)劃167。 管理投資者關(guān)系，確保所有投資者都能夠掌握基礎(chǔ)信息，同等權(quán)利。 制定新奧燃?xì)鈽I(yè)務(wù)戰(zhàn)略167。 審計(jì)委員會(huì)、提名、考核與薪酬委員會(huì)的主要成員乃至主席由獨(dú)立董事?lián)?67。影響目標(biāo)、計(jì)劃和預(yù)算167。……達(dá)到控制和監(jiān)督目的從 “新奧燃?xì)饨嵌冗M(jìn)行有效管理 ”和 “輔導(dǎo)和支持成員企業(yè)健康發(fā)展 ”的雙重考慮出發(fā)，達(dá)到和諧發(fā)展和共贏的狀態(tài)23Business Consulting Services 新奧燃?xì)夂统蓡T企業(yè)董事會(huì)構(gòu)成初步建議新奧燃?xì)舛聲?huì)成員企業(yè)董事會(huì)大股 東代表執(zhí) 行董事總 裁財(cái)務(wù)總監(jiān) 內(nèi)部非 執(zhí) 行董事 外部非 執(zhí) 行董事新奧燃?xì)獯砥渌蓶| 代表內(nèi)部非執(zhí) 行董事167。 區(qū)域協(xié)調(diào)匯中心3. 新奧燃?xì)獾墓究偛拷M織職能設(shè)計(jì)4. 成員企業(yè)組織職能設(shè)計(jì)5. 附錄25Business Consulting Services 控股總部職能定位與管控系統(tǒng)要求總部管理職能定位培養(yǎng)總部戰(zhàn)略發(fā)展和投資組合能力幫助成員企業(yè)提升經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)充分發(fā)揮和利用燃?xì)饪毓少Y源優(yōu)勢(shì)控股管控系統(tǒng)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和組織定位會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)信息控制系統(tǒng)集中采購(gòu)系統(tǒng)業(yè)務(wù)評(píng)估與投資決策管理業(yè)務(wù)組合管理經(jīng)營(yíng)活動(dòng)協(xié)調(diào)管理26Business Consulting Services 組織變革的緊迫性源于：新奧集團(tuán)組織定位的要求、燃?xì)饪毓砂l(fā)展戰(zhàn)略的要求、燃?xì)饪毓山M織現(xiàn)狀的要求、流程與 IT優(yōu)化的要求燃?xì)饪毓山M織變革的緊迫性新 奧集團(tuán)組織定位的要求：小總部，大集團(tuán)燃?xì)饪毓砂l(fā)展戰(zhàn)略的要求：戰(zhàn)略升級(jí)、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、能力提升、管理變革燃?xì)饪毓山M織現(xiàn)狀的要求：區(qū)域協(xié)調(diào)中心定位模糊流 程與 IT優(yōu)化的要求：優(yōu)化的流程要求對(duì)組織職能進(jìn)行調(diào)整新奧集團(tuán)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)；國(guó)內(nèi)一流、國(guó)際水平的清潔能源分銷企業(yè)12 3 427Business Consulting Services 首先，新奧集團(tuán)對(duì)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)管控逐步從運(yùn)營(yíng)型向戰(zhàn)略型管控，要求燃?xì)饪毓芍鸩脚嘤陨淼目偛柯毮苄聤W集團(tuán)形成小總部，將一部分職能讓渡到燃?xì)饪毓?，并依托董事局?duì)燃?xì)饪毓蛇M(jìn)行管理，這就要求新奧燃?xì)獬浞峙嘤陨淼目偛柯毮埽☉?zhàn)略管理、高管管理等新奧集團(tuán)對(duì)各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的管控模式總體思路資 料來(lái)源：訪談紀(jì)要， IBM總結(jié)分析? 財(cái)務(wù) /資產(chǎn)? 集團(tuán)規(guī)劃 /產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略? 監(jiān)控 /投資管理? 收購(gòu)、兼并? 公關(guān)? 人才培養(yǎng)? 法律? 審計(jì)? 集團(tuán)營(yíng)銷? 人事管理? 財(cái)務(wù) /資產(chǎn)? 集團(tuán)規(guī)劃? 產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略審批? 監(jiān)控 /投資管理? 文化? 人才培養(yǎng)? 法律? 審計(jì)運(yùn) 營(yíng)型管控 戰(zhàn)略型管控n 成功實(shí)現(xiàn)的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略n 資源戰(zhàn)略性優(yōu)化配置n 杰出的經(jīng)營(yíng)者隊(duì)伍n 經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)最優(yōu)化目標(biāo)總部職能n 產(chǎn)品 和市場(chǎng)的發(fā)展n 經(jīng)營(yíng)資源共享n 經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)最優(yōu)化128Business Consulting Services 系統(tǒng)有效的集團(tuán)管理要求在垂直的管理流程中明確責(zé)任的分配戰(zhàn)略型管控? 溝通企業(yè)的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景? 為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元制定遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略目標(biāo)? 制定戰(zhàn)略規(guī)劃? 為經(jīng)營(yíng)單元制定目標(biāo)? 制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃自上而下的過(guò)程? 批準(zhǔn)合并業(yè)務(wù)計(jì)劃? 審核 /批準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃? 準(zhǔn)備和提交合并的業(yè)務(wù)計(jì)劃? 提交經(jīng)營(yíng)計(jì)劃自下而上的過(guò)程? 分配資源? 監(jiān)控戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元? 監(jiān)督和支持經(jīng)營(yíng)單元? 執(zhí)行經(jīng)營(yíng)計(jì)劃自上而下的過(guò)程各層次的責(zé)任集團(tuán)總部戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)單元29Business Consulting Services 溝通需求訂立交易執(zhí)行服務(wù)收集反饋建立認(rèn)知成員企業(yè)區(qū)域 A區(qū)域 B區(qū)域 ……分銷客戶（伙伴）零售客戶（伙伴）終端客戶天然氣 LPG/二甲醚 增值業(yè)務(wù)（保險(xiǎn)等）第二，燃?xì)饪毓砂l(fā)展戰(zhàn)略要求公司業(yè)務(wù)將在 “區(qū)域 ”、 “業(yè)務(wù) ”和 “產(chǎn)品 ”三個(gè)維度上不斷展開167。331Business Consulting Services 組織職能調(diào)整也是流程優(yōu)化的要求流程流程流程流程縱向職能式組織 橫向聯(lián)系型組織4流程的持續(xù)優(yōu)化要求公司組織結(jié)構(gòu)作相應(yīng)的調(diào)整32Business Consulting Services 目錄1. 燃?xì)饪毓晒局卫斫Y(jié)構(gòu)2. 新奧燃?xì)饪偛?、區(qū)域協(xié)調(diào)中心、成員單位定位167。脫離業(yè)務(wù)運(yùn)作，服務(wù)大股東，追求在不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的投資回報(bào)最大化 167?？刂? 167。引導(dǎo)、協(xié)同和控制成員企業(yè) 167。 內(nèi)部審計(jì)；167。167。 IT管理167。解讀集團(tuán)整體戰(zhàn)略167。與財(cái)務(wù)部門共同編制集團(tuán)年度預(yù)算167。 明確數(shù)據(jù)采集途徑和上報(bào)流程167。在總部牽頭下進(jìn)行項(xiàng)目可行性研究167。日常經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)上報(bào)42Business Consulting Services 新奧燃?xì)舛戮郑瘓F(tuán)總部）新奧燃?xì)夂诵穆毮艹蓡T企業(yè)預(yù)算與業(yè)績(jī)管理167。 戰(zhàn)略績(jī)效167。統(tǒng)一會(huì)計(jì)政策167。建立結(jié)算中心（近期） /財(cái)務(wù)公司（中期），采取 “ 收支兩條線 ” 模式集中管理資金167。核準(zhǔn)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的年度業(yè)務(wù)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算，核準(zhǔn)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的業(yè)績(jī)報(bào)告并進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)167。推行并監(jiān)控執(zhí)行情況，維護(hù)內(nèi)控體系167。對(duì)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)未納入財(cái)務(wù)共享服務(wù)范圍的管理報(bào)告以及個(gè)性化分析內(nèi)容進(jìn)行指導(dǎo)167。 現(xiàn)狀分析167。 集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略 167。 80％的人力資源服務(wù)需求通過(guò)自助完成167。 IT管理167。審批匯總的燃控股年度投資預(yù)算報(bào)告167。對(duì)燃控股進(jìn)行的重點(diǎn)投資項(xiàng)目進(jìn)行關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)監(jiān)控167。對(duì)投資項(xiàng)目推進(jìn)、全程跟蹤，定期形成投資工作報(bào)告，并上報(bào)董事局167。投資預(yù)算管理委員會(huì)負(fù)責(zé)集中、專業(yè)化負(fù)責(zé)燃控股集團(tuán)對(duì)外投資股權(quán)的退出、處置工作167。產(chǎn)業(yè)集團(tuán)授權(quán)內(nèi)項(xiàng)目立項(xiàng)，編制可行性報(bào)告167。制訂投資預(yù)算、預(yù)算外項(xiàng)目管理辦法和實(shí)施細(xì)則167。異常情況分析、授權(quán)內(nèi)項(xiàng)目異常情況決策和授權(quán)外項(xiàng)目異常情況匯報(bào)3 項(xiàng)目驗(yàn)收167。負(fù)責(zé)對(duì)土地的處置，包括評(píng)估、審批、處理等運(yùn)作167。資產(chǎn)處置管理167。 戰(zhàn)略績(jī)效167。成本仍然是重要因素 , 但業(yè)務(wù)部門更看重 IT 能否提供最優(yōu)服務(wù)來(lái)改進(jìn)流程效益。 在集團(tuán)設(shè)立 IT部門，對(duì)全集團(tuán)的 IT政