【正文】 167。獨(dú)立董事167。無(wú)特別11Business Consulting Services 董事會(huì)和管理層的職責(zé)界定是企業(yè)規(guī)范高效運(yùn)作的基本保證n 要求達(dá)到價(jià)值最大化并保護(hù)權(quán)力n 代表股東的權(quán)力n 監(jiān)督管理層并檢查錯(cuò)誤行為，但避免直接干涉日常管理n 質(zhì)詢 、 決策 長(zhǎng)期戰(zhàn)略n 發(fā)展并評(píng)估 管理 層n ……n 負(fù)責(zé)公司日常運(yùn)作n 是所在行業(yè)及職能部門(mén)的專家股東董事會(huì)管理層通過(guò)明確區(qū)分管理層及董事會(huì)的角色及責(zé)任使股東價(jià)值達(dá)到最大化12Business Consulting Services 新奧燃?xì)夤拘枰獙?shí)現(xiàn)從 “由新奧集團(tuán)實(shí)際管理 ”向 “通過(guò)規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)管理 ”的轉(zhuǎn)變新奧集團(tuán)對(duì)新奧燃?xì)鈱?shí)際全面管理新奧集團(tuán)角色轉(zhuǎn)換 通過(guò)新奧燃?xì)夤径聲?huì)來(lái)實(shí)現(xiàn)監(jiān)督和制衡公司治理結(jié)構(gòu)是指公司制企業(yè)中股東大會(huì)、董事會(huì)和高層經(jīng)理人員之間劃分權(quán)力、責(zé)任、利益，以形成一種相互制衡、相互依賴的組織制度安排13Business Consulting Services 新奧燃?xì)獾亩聲?huì)結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀數(shù)量 來(lái)源執(zhí)行董事非執(zhí)行董事其他股東獨(dú)立董事 9名 新奧集團(tuán)或新奧燃?xì)飧邔庸芾砣藛T新奧燃?xì)鈩?chuàng)始人其他企業(yè)高級(jí)管理人員會(huì)計(jì)師1名3名資料來(lái)源：新奧燃?xì)?2023年年報(bào)， 《 The Board Agenda》 IBM分析對(duì) 于遵守英美法系上市公司 調(diào)查 表明，非 執(zhí) 行董事比例通常 為 5070%；14Business Consulting Services 新奧燃?xì)獾亩聲?huì)結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀（續(xù)）董事會(huì)薪酬委員會(huì) 審核委員會(huì)? 1個(gè)執(zhí)行董事? 3名獨(dú)立非執(zhí)行董事? 1個(gè)執(zhí)行董事? 2名獨(dú)立非執(zhí)行董事n 戰(zhàn) 略 規(guī) 劃、重大人事提名和重大 經(jīng)營(yíng) 決策由新奧集 團(tuán)戰(zhàn) 略決策委 員 會(huì)、督察 審計(jì) 委 員 會(huì)和 執(zhí) 行委 員 會(huì) 執(zhí) 行；n 現(xiàn) 有的董事會(huì)主體成 員 和公司管理 層 主體成 員 重合程度 過(guò) 高， 對(duì) 公司主要策略和政策既是制 訂 者又是裁決者；n 董事會(huì)本身沒(méi)有形成有序的、 專業(yè) 化的運(yùn)作機(jī)制，缺乏制度化的決策程序。 定期集中，以制訂決策167。 董事可以不受阻礙地作出最佳決策（比如不能同時(shí)擔(dān)任競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司的董事）167。 高管和董事的能力、資格要求；薪酬制定方法；接班人計(jì)劃等。 提名、薪酬和評(píng)估影 響外界環(huán)境企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn) 167。職能 分類 細(xì)化說(shuō)明職能董 事會(huì)主要職能167。 信息披露167。 管理、保護(hù)并增強(qiáng)企業(yè)聲譽(yù)，提倡好的商業(yè)行為，與相關(guān)利益群體溝通，社會(huì)責(zé)任167。 完善董事會(huì)成員的任期制，比如每年改選比例，確定等額選舉或者差額選舉原則，從歐美實(shí)踐分析，現(xiàn)在經(jīng)過(guò)股東大會(huì)差額選舉董事已經(jīng)越來(lái)越流行；167。18Business Consulting Services 就戰(zhàn)略規(guī)劃職能而言，新奧燃?xì)饨?jīng)營(yíng)高管層和董事會(huì)工作重點(diǎn)各不相同167。 對(duì) 新奧燃?xì)饨?jīng)營(yíng)策略質(zhì)詢和決策： 戰(zhàn)略制定的假設(shè)前提是否成立？ 戰(zhàn)略如何為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值？ 公司是否能夠配置恰當(dāng)資源支持戰(zhàn)略執(zhí)行？ 是否對(duì)外部環(huán)境進(jìn)行了全盤(pán)考慮？ 如何應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的反擊？ 資本市場(chǎng)如何看待這些戰(zhàn)略？167。 每個(gè)專業(yè)委員會(huì)由三至五名董事組成167。 逐步提升非執(zhí)行董事比例，并制定階段性目標(biāo)； 至 2023年，新奧燃?xì)夥菆?zhí)行董事比例達(dá)到 6070%； 新奧燃?xì)饪偛?、?cái)務(wù)總監(jiān)可進(jìn)入董事會(huì)；167。引導(dǎo)經(jīng)營(yíng)策略167。監(jiān)督和審核管理舉措實(shí)施進(jìn)度167。重大人事任免；高管業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)167。 總體管控167。 IT管理167。 形成具備客戶分類管理能力的控股層面的組織結(jié)構(gòu)，以指導(dǎo)成員企業(yè)沿整個(gè)需求鏈管理各類客戶。區(qū)域總監(jiān)或兼職，或缺乏實(shí)際業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)。 戰(zhàn)略績(jī)效167。 區(qū)域協(xié)調(diào)匯中心3. 新奧燃?xì)獾墓究偛拷M織職能設(shè)計(jì)4. 成員企業(yè)組織職能設(shè)計(jì)5. 附錄33Business Consulting Services 董事局（集團(tuán)總部）、新奧燃?xì)狻⒊蓡T企業(yè)及區(qū)域協(xié)調(diào)中心組織定位董事局／集團(tuán)總部167。管理新奧燃?xì)庵饕Y產(chǎn)，主營(yíng)業(yè)務(wù)和主要利潤(rùn)來(lái)源的需要，對(duì)成員企業(yè)統(tǒng)一管理 167。產(chǎn)業(yè)協(xié)同167。協(xié)調(diào)中心 經(jīng)營(yíng)協(xié)調(diào)167。制定規(guī)劃和目標(biāo)167。 規(guī)范統(tǒng)一的管理報(bào)表和管理報(bào)告；167。 規(guī)范統(tǒng)一的管理報(bào)表和管理報(bào)告；167。 統(tǒng)一集中的采購(gòu)；167。 高管人員繼任計(jì)劃。 總體管控167。 投資管理167。編制集團(tuán)愿景、使命、整體發(fā)展戰(zhàn)略167。集團(tuán)戰(zhàn)略宣貫和溝通167。提出業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算167。匯總、審核、修訂新奧燃?xì)饽甓冉?jīng)營(yíng)計(jì)劃167。收集產(chǎn)業(yè)發(fā)展信息，對(duì)集團(tuán)高層決策提供支持2167。 設(shè)計(jì)指標(biāo)體系，根據(jù)實(shí)際經(jīng)營(yíng)和監(jiān)控需求對(duì)指標(biāo)體系進(jìn)行修訂和維護(hù)252。對(duì)三級(jí)企業(yè)的計(jì)劃運(yùn)行數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總、統(tǒng)計(jì)和分析戰(zhàn)略績(jī)效管理核心職能在三個(gè)層級(jí)之間如何分配（續(xù)）新業(yè)務(wù)發(fā)展167。新項(xiàng)目提出167。對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)提出質(zhì)詢，溝通后根據(jù)實(shí)際情況對(duì)業(yè)績(jī)目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整或提出改進(jìn)建議167。對(duì)質(zhì)詢進(jìn)行解釋167。提出、溝通和確認(rèn)戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)，以及 KPI和績(jī)效考核方法167。 總體管控167。 投資管理167。在集團(tuán)層面建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，盡量為所有下屬產(chǎn)業(yè)集團(tuán)和成員企業(yè)提供核算和標(biāo)準(zhǔn)報(bào)表等財(cái)務(wù)服務(wù)167。細(xì)化有關(guān)會(huì)計(jì)政策并監(jiān)控執(zhí)行情況167。對(duì)整個(gè)集團(tuán)所有的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)和成員企業(yè)進(jìn)行資金信用管理；167。編制資金計(jì)劃167。下達(dá)總體年度預(yù)算目標(biāo)167。對(duì)成員企業(yè)整合的業(yè)績(jī)管理活動(dòng)予以控制和協(xié)調(diào)167。根據(jù)戰(zhàn)略管控需要以及香港聯(lián)交所關(guān)于內(nèi)部控制合規(guī)性方面的要求，統(tǒng)一規(guī)定財(cái)稅政策以及主要內(nèi)部控制制度和流程體系167。配合開(kāi)展內(nèi)審工作167。對(duì)新奧燃?xì)獾膬?nèi)審組織進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)管理報(bào)告和分析6167。對(duì)下屬成員企業(yè)未納入財(cái)務(wù)共享服務(wù)范圍的管理報(bào)告以及個(gè)性化分析內(nèi)容進(jìn)行指導(dǎo)167。接受內(nèi)部審計(jì)委員會(huì)的業(yè)務(wù)指導(dǎo)47Business Consulting Services 目錄1. 燃?xì)饪毓晒局卫斫Y(jié)構(gòu)2. 新奧燃?xì)饪偛?、區(qū)域協(xié)調(diào)中心、成員單位定位167。 財(cái)務(wù)管理167。 區(qū)域協(xié)調(diào)匯中心3. 新奧燃?xì)獾墓究偛拷M織職能設(shè)計(jì)4. 成員企業(yè)組織職能設(shè)計(jì)5. 附錄48Business Consulting Services 通過(guò)戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計(jì)劃 /預(yù)算、績(jī)效管理循環(huán)實(shí)現(xiàn)董事會(huì)對(duì)新奧燃?xì)狻⑿聤W燃?xì)鈱?duì)成員企業(yè)的管控和溝通新奧燃?xì)舛聲?huì)（集團(tuán)總部）? 整體戰(zhàn)略? 年度目標(biāo)? 計(jì)劃和預(yù)算新奧燃?xì)? 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略? 產(chǎn)業(yè)計(jì)劃和預(yù)算? 績(jī)效管理成員企業(yè) ? 成員企業(yè)業(yè)務(wù)計(jì)劃? 成員企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算戰(zhàn)略規(guī)劃3年規(guī)劃年度計(jì)劃管理報(bào)告和分析管理報(bào)告和分析績(jī)效管理績(jī)效管理年度目標(biāo)年度目標(biāo)戰(zhàn)略會(huì)議運(yùn)營(yíng)會(huì)議會(huì)議49Business Consulting Services 集團(tuán) \新奧集團(tuán)董事會(huì)新奧燃?xì)獬蓡T企業(yè)HR管控模式現(xiàn)狀集團(tuán) \新奧燃?xì)舛聲?huì)新奧燃?xì)獬蓡T企業(yè)HR未來(lái)管控模式人力資源管控模式也需要發(fā)生相應(yīng)的變化必要條件 管理信息透明、對(duì)稱 管理者能力提升50Business Consulting Services IBM理解的人力資源核心管控職能人力資源核心管控職能人力資源戰(zhàn)略人力資源政策人力資源管理流程人力資源管理標(biāo)準(zhǔn)干部管理人員規(guī)劃51Business Consulting Services 現(xiàn)有管控模式下，人力資源核心管控職能分工現(xiàn)狀核心管控職能 集團(tuán) 新奧燃?xì)?成員企業(yè)人力資源戰(zhàn)略 有戰(zhàn)略目標(biāo)，但未細(xì)化為戰(zhàn)略舉措 有戰(zhàn)略目標(biāo)，但未充分體現(xiàn)戰(zhàn)略升級(jí)和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的要求，缺乏操作性無(wú)人力資源政策 通用性政策較全，個(gè)性化政策不足 通用性政策較全，個(gè)性化政策不足 無(wú)人力資源管理流程 自身服務(wù)流程較全，但管控流程和客戶服務(wù)流程不足自身服務(wù)流程較全，但管控流程和客戶服務(wù)流程不足無(wú)人力資源管理標(biāo)準(zhǔn) 有，但不夠細(xì)化，操作性不強(qiáng) 無(wú) 無(wú)人員規(guī)劃中長(zhǎng)期人員規(guī)劃 無(wú) 無(wú) 無(wú)年度人員計(jì)劃 有編制計(jì)劃，缺組織和崗位管理和人工成本總額管理有編制計(jì)劃，缺乏組織和崗位管理和人工成本總額管理有編制計(jì)劃干部管理干部調(diào)整 職級(jí)：副經(jīng)理以上 /職務(wù)：成員企業(yè)班子成員以上 職級(jí)：主辦級(jí)以上副經(jīng)理級(jí)以下 無(wú)薪酬調(diào)整 職級(jí)：副經(jīng)理以上 /職務(wù)：成員企業(yè)班子成員以上 職級(jí)：主辦級(jí)以上副經(jīng)理級(jí)以下 員工招聘進(jìn)人 干部招聘（按照特定年薪）大學(xué)生招聘、關(guān)系進(jìn)人、集團(tuán)總部普通員工干部招聘（按照特定年薪）控股總部普通員工、成員企業(yè)超編普通員工編制內(nèi)普通員工干部績(jī)效 職級(jí)：副總經(jīng)理以上 /職務(wù)：成員企業(yè)總經(jīng)理以上 職級(jí)：副經(jīng)理級(jí)以上副總經(jīng)理級(jí)以下 /職務(wù)：成員企業(yè)班子成員普通干部干部發(fā)展 職級(jí)：副總經(jīng)理以上 /職務(wù)：成員企業(yè)總經(jīng)理以上 職級(jí)：副經(jīng)理級(jí)以上副總經(jīng)理級(jí)以下 /職務(wù)：成員企業(yè)班子成員普通干部52Business Consulting Services 未來(lái)管控模式下，人力資源核心管控職能在各層級(jí)間的分配重點(diǎn)不同核心管控職能部門(mén)名稱 人力資源戰(zhàn)略 人力資源政策人力資源管理流程 人員規(guī)劃 干部管理新奧燃?xì)舛聲?huì)（集團(tuán)）新奧燃?xì)獬蓡T企業(yè)? 制定集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略? 審批產(chǎn)業(yè)集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略? 制定產(chǎn)業(yè)集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略? 制定集團(tuán)通用人力資源政策和制度? 審批產(chǎn)業(yè)集團(tuán)政策? 制定通用政策下的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)特性人力資源政策和制度? 審批成員企業(yè)政策? 制定成員企業(yè)人力資源特性政策? 制定集團(tuán)通用的人力資源管理流程? 管理產(chǎn)業(yè)集團(tuán)班子成員? 監(jiān)控產(chǎn)業(yè)集團(tuán)職能部門(mén)干部和成員企業(yè)班子成員? 管理成員企業(yè)班子成員和總部職能部門(mén)干部? 監(jiān)控成員企業(yè)部門(mén)干部? 管理成員企業(yè)部門(mén)干部? 制定集團(tuán)人員規(guī)劃? 審批產(chǎn)業(yè)集團(tuán)人員規(guī)劃? 制定產(chǎn)業(yè)集團(tuán)人員規(guī)劃? 審批成員企業(yè)人員規(guī)劃? 制定成員企業(yè)人員規(guī)劃人力資源管理標(biāo)準(zhǔn)? 制定集團(tuán)通用的人力資源管理標(biāo)準(zhǔn)53Business Consulting Services 專家中心業(yè)務(wù)伙伴 服務(wù)中心 167。 標(biāo)準(zhǔn)制定與監(jiān)督167。 分層次提供人力資源服務(wù)167。 總體管控167。 投資管理167。確立燃控股投資原則，制訂投資預(yù)算、預(yù)算外項(xiàng)目管理辦法167。按照與投資能力相適應(yīng)的投資額度和產(chǎn)業(yè)發(fā)展策略，按優(yōu)先級(jí)審核燃控股投資預(yù)算167。根據(jù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃，制訂燃控股年度投資計(jì)劃和預(yù)算，并上報(bào)167。重大投資由燃控股董事局主持167。投資預(yù)算管理委員會(huì)負(fù)責(zé)集團(tuán)出資項(xiàng)目的項(xiàng)目立項(xiàng)，主持談判、簽約167。負(fù)責(zé)投資項(xiàng)目的實(shí)施167。對(duì)項(xiàng)目運(yùn)行異常情況分析并采取相應(yīng)的對(duì)策，提出改進(jìn)建議167。建立股權(quán)變更（包括退出）的預(yù)算、申報(bào)、運(yùn)作和備案機(jī)制167。確立集團(tuán)固定資產(chǎn)投資原則167。根據(jù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃，對(duì)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)本部及三級(jí)業(yè)務(wù)單元上報(bào)的年度投資預(yù)算進(jìn)行初審平衡，形成產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的年度投資預(yù)算并上報(bào)167。編制固定資產(chǎn)投資規(guī)劃 /預(yù)算167。接受集團(tuán)監(jiān)督和檢查167。 接受產(chǎn)業(yè)集團(tuán)監(jiān)督和檢查新奧燃?xì)舛戮?集團(tuán)總部 )成員企業(yè)核心職能新奧燃?xì)?8Business Consulting Services 項(xiàng)目管理167。異常情況匯報(bào) /提供分析材料167。項(xiàng)目檔案上報(bào)備案167。審批產(chǎn)業(yè)集團(tuán)固定資產(chǎn)處置（清理）計(jì)劃167。提供分析材料 /總結(jié)退出原因4 5新奧燃?xì)舛戮?集團(tuán)總部 )成員企業(yè)核心職能新奧燃?xì)?9Business Consulting Services 投資管理組織功能投資管理新奧燃?xì)饧瘓F(tuán)固定資產(chǎn)投資管理 項(xiàng)目投資管理167。項(xiàng)目驗(yàn)收167。項(xiàng)目運(yùn)作管理167。 總體管控167。 投資管理167。 IT 不參與業(yè)務(wù)部門(mén)的短期和戰(zhàn)略規(guī)劃? 業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素： 提高業(yè)務(wù)部門(mén)績(jī)效? 企業(yè)觀點(diǎn)：組織的效率? 業(yè)務(wù)部門(mén)視 IT 為應(yīng)用方案提供者 , 其價(jià)值為能否通過(guò)應(yīng)用提高運(yùn)作效益來(lái)衡量。 新奧集團(tuán)未來(lái)的 IT組織，應(yīng)該滿足功能架構(gòu)的要求，但部門(mén) /崗位的設(shè)置不會(huì)與上圖一一對(duì)應(yīng)。 模塊化組織4 模式：國(guó)內(nèi)外 大型集團(tuán)公司的 IT組織 ，正在向共享服務(wù)的模式轉(zhuǎn)變 …內(nèi)部技能組合百分比組織模式變化趨勢(shì) 技能組合變化趨勢(shì)74Business Consulting Services 集團(tuán)IT部產(chǎn)業(yè)集團(tuán)IT 小組集團(tuán) IT服務(wù)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)IT 小組IT組織模式（混合共享式）IT組織模式（分散式）根據(jù)對(duì)新奧的了解和分析，以下兩種 IT組織模式可供新奧集團(tuán)探討 …167。 在集團(tuán)設(shè)立 IT部門(mén)，作為集團(tuán) IT需求的管理、建設(shè)和服務(wù)部門(mén)，對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行松散的管理167。 財(cái)務(wù)上，以 “預(yù)算 ”制進(jìn)行成本管理管理職能：167。 財(cái)務(wù)上，以 “預(yù)算 ”制進(jìn)行成本管理共享運(yùn)營(yíng)與維護(hù)職能167。 財(cái)務(wù)上，以 “預(yù)算 ”制進(jìn)行成本管理共享運(yùn)營(yíng)與維護(hù)職能167。因此，無(wú)論哪級(jí) IT組織，近期都主要是為燃?xì)饧瘓F(tuán)服務(wù)的。太大的組