【正文】 究外部環(huán)境，尤其是行業(yè)環(huán)境② 選擇超額利潤潛力巨大的行業(yè)③ 找出此行業(yè)賺取超額利潤所需的戰(zhàn)略④ 培養(yǎng)或購買實施戰(zhàn)略所需的資產(chǎn)或技能⑤ 利用企業(yè)的優(yōu)勢（培養(yǎng)或購買的資產(chǎn)和技能）⑥ 實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)下頁圖解 獲取超額利潤外部環(huán)境：外部環(huán)境：?總體環(huán)境?行業(yè)環(huán)境?競爭環(huán)境有吸引力的行業(yè)：有吸引力的行業(yè)：?行業(yè)的結(jié)構(gòu)特點預(yù)示著超額利潤戰(zhàn)略實施：戰(zhàn)略實施：?選擇戰(zhàn)略行動以有效實施所選戰(zhàn)略戰(zhàn)略設(shè)計：戰(zhàn)略設(shè)計：?選擇在某一特定行業(yè)中可獲取超額利潤的戰(zhàn)略資產(chǎn)或技能：資產(chǎn)或技能：?實施所選戰(zhàn)略所需的資產(chǎn)或技能超額利潤：超額利潤：?賺取超額利潤① 研究外部環(huán)境，② 尤其是行業(yè)環(huán)境② 選擇超額利潤③ 潛力巨大的行業(yè)③ 找出此行業(yè)賺?、?超額利潤所需的戰(zhàn)略④ 培養(yǎng)或購買實施戰(zhàn)⑤ 略所需的資產(chǎn)或技能⑤ 利用企業(yè)的優(yōu)勢⑥ （培養(yǎng)或購買的資⑦ 產(chǎn)和技能）實施戰(zhàn)略 企業(yè)超額利潤企業(yè)超額利潤? 基于資源基礎(chǔ)觀點 （ ResourceBased View）① 找出公司資源，研究其相對于競爭者而言的優(yōu)勢與劣勢② 研究公司的能力，何種能力可以使公司戰(zhàn)勝競爭對手③ 從競爭優(yōu)勢的角度，研究公司的資源與能力潛力④ 選擇有吸引力的行業(yè)⑤ 選擇能使公司最大限度的利用其資源和能力來發(fā)掘外部環(huán)境的機會戰(zhàn)略轉(zhuǎn)下頁圖解 企業(yè)超額利潤④ 選擇有吸引力的行業(yè)⑤ 選擇能使公司最大限度的利用其資源和能力來發(fā)掘外部環(huán)境的機會戰(zhàn)略資源：資源：?企業(yè)生產(chǎn)過程的投入 能力：能力：?將眾多資源結(jié)合運用來完成一項任務(wù)或活動的才能戰(zhàn)略設(shè)計和實施：戰(zhàn)略設(shè)計和實施：?采取能夠獲取超額利潤的戰(zhàn)略行動競爭優(yōu)勢：競爭優(yōu)勢：?企業(yè)戰(zhàn)勝競爭對手的能力有吸引力的行業(yè)：有吸引力的行業(yè)：?利用公司資源和能力發(fā)掘有機會的行業(yè)超額利潤：超額利潤：?超額利潤的賺取① 找出公司資源，研究其相② 對于競爭者而言的優(yōu)勢與劣勢② 研究公司的能力，何種能③ 力可以使公司戰(zhàn)勝競爭對手③ 從競爭優(yōu)勢的角度，研究公司的資源與能力潛力 戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略意圖 戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略意圖 （（ Strategic Intents）） 戰(zhàn)略意圖是指充分挖掘戰(zhàn)略意圖是指充分挖掘企業(yè)的內(nèi)部資源、能力和企業(yè)的內(nèi)部資源、能力和核心競爭力，以在競爭環(huán)核心競爭力，以在競爭環(huán)境下達(dá)到企業(yè)目標(biāo)。 戰(zhàn)略使命 對于未來的觀點對于未來的觀點 預(yù)期未來企業(yè)所必須應(yīng)付的競爭、經(jīng)濟環(huán)境 競爭優(yōu)勢的來源競爭優(yōu)勢的來源 企業(yè)未來為實現(xiàn)愿景所發(fā)展或運用的技巧基基 本本 意意 圖圖? 陳述企業(yè)尋 求扮演的角 色；? 描述企業(yè)希 望實現(xiàn)的成 就；? 衡量未來成 功的尺度。什么是戰(zhàn)略競爭力 (Strategic Competitiveness)216。216。社會文化（ Social / Cultural）216。供應(yīng)商216。 外部環(huán)境分析威脅（ A Threats） 是那些會妨礙企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的環(huán)境條件。若干誤解：若干誤解：系統(tǒng)地分析競爭對手是不可能的；我們對于自己的競爭對手是非常了解的，因為我們每天都在和他們競爭實證結(jié)果：實證結(jié)果： 行動者（大?。?、行動性質(zhì)（可見性與復(fù)雜性，如價格 /非價格等）、受影響者的性質(zhì)（能力，如規(guī)模等）影響反應(yīng)方式、程度與速度。 思考題思考題 “一個行業(yè)利潤能力有五種競爭一個行業(yè)利潤能力有五種競爭力量決定力量決定 （（ There are five petitive forces that determine an industry `s profit potential）） ”a) 如果你同意這個觀點，有什么根據(jù)？b) 如果你不同意，又有什么根據(jù)？第三講第三講 內(nèi)部分析：分析資源、內(nèi)部分析：分析資源、潛能、能力與競爭優(yōu)勢潛能、能力與競爭優(yōu)勢本講學(xué)習(xí)目標(biāo)：本講學(xué)習(xí)目標(biāo)：? 解釋企業(yè)研究的必要性，了解內(nèi)部環(huán)境的需求；? 解釋怎樣運用價值鏈來識別和評估資源和能力；? 描述用于確定資源和能力是否是核心競爭力的標(biāo)準(zhǔn)；? 討論防止核心競爭力轉(zhuǎn)化為核心僵化因素的重要性；? 解釋戰(zhàn)略投入與戰(zhàn)略行動之間的關(guān)系。一組非戰(zhàn)略資源的整合核心競爭力核心競爭力216。 or Learning Curve）） 即從事某一項工作的經(jīng)驗累計可以降低所需投入的成本即從事某一項工作的經(jīng)驗累計可以降低所需投入的成本SS1單位成本90%80%70%81%64%49%%92%51%100萬 800萬400萬200萬 （經(jīng)驗）累計產(chǎn)量經(jīng)驗曲線 經(jīng)驗效益經(jīng)驗效益 實施的益處與風(fēng)險實施的益處與風(fēng)險 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略單位成本($)經(jīng)驗 （累計時間 /產(chǎn)量）? 經(jīng)學(xué)習(xí)而熟悉? 經(jīng)熟悉而改良制造 流程或產(chǎn)品的設(shè)計單位成本($)經(jīng)驗 （累計時間 /產(chǎn)量）經(jīng)驗瓶頸經(jīng)驗效益圖： 差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略 實施條件實施條件 實施的益處與風(fēng)險實施的益處與風(fēng)險（（ Differentiation Strategy））平均以下業(yè)績平均以下業(yè)績破破 產(chǎn)產(chǎn)繁榮與增長繁榮與增長平均業(yè)績平均業(yè)績低 平均 高平均高低成本優(yōu)勢差異化程度 集中一點戰(zhàn)略集中一點戰(zhàn)略（（ Focus Strategy））集集 中中 一一 點點特特 色色 經(jīng)經(jīng) 營營競競 爭爭 優(yōu)優(yōu) 勢勢 成成 功功 企企 業(yè)業(yè) ?價價 格格 性性 能能 優(yōu)優(yōu) 勢勢?時時 間間 優(yōu)優(yōu) 勢勢?專專 有有 技技 術(shù)術(shù) 優(yōu)優(yōu) 勢勢?效效 率率 優(yōu)優(yōu) 勢勢?進(jìn)進(jìn) 入入 障障 礙礙 方方 面面 優(yōu)優(yōu) 勢勢?實實 力力 優(yōu)優(yōu) 勢勢成成 本本 領(lǐng)領(lǐng) 先先 選擇波特一般戰(zhàn)略原則選擇波特一般戰(zhàn)略原則 三種戰(zhàn)略擇一三種戰(zhàn)略擇一 從經(jīng)營情況選擇從經(jīng)營情況選擇 中庸戰(zhàn)略不可取中庸戰(zhàn)略不可取 (Stuck in the Middle)差異化或集中一點戰(zhàn)略中庸戰(zhàn)略 ——（含糊不清的戰(zhàn)略）成本領(lǐng)先或差異化戰(zhàn)略市場占有率ROI 選擇波特一般戰(zhàn)略原則 針對特定戰(zhàn)略目標(biāo)的以上各針對特定戰(zhàn)略目標(biāo)的以上各項政策的組合項政策的組合 ?針對特定戰(zhàn)略目標(biāo)的以上各項政策的組合針對特定戰(zhàn)略目標(biāo)的以上各項政策的組合 集中一點集中一點 研究、產(chǎn)品開發(fā)及營銷的強研究、產(chǎn)品開發(fā)及營銷的強有力的協(xié)同有力的協(xié)同 有主觀評價和激勵取代定向有主觀評價和激勵取代定向目標(biāo)目標(biāo) 吸引高技能勞動力、科學(xué)家吸引高技能勞動力、公司是如何運用共享活動及核心競爭力的傳遞來實現(xiàn)范圍經(jīng)濟（ Economics of Scope），當(dāng)公司實施不相關(guān)型多元化時，有哪些途徑可獲得財務(wù)經(jīng)濟（ Financial Economics） ?第五講第五講 企業(yè)競爭原動力企業(yè)競爭原動力本講學(xué)習(xí)目標(biāo)本講學(xué)習(xí)目標(biāo)對采取競爭性行為必需的條件進(jìn)行描述；　識別并結(jié)識競爭性行為引起競爭對手做出反應(yīng)的可能性的影響因素；理解可能引起對手對競爭性行為采取反映的諸項因素；理解競爭的原動力導(dǎo)致的結(jié)果，即三種基本的市場格局；分析討論與產(chǎn)業(yè)發(fā)展的三個階段最密切相關(guān)的集中競爭性行為形式。先行者措施： 第一個采取行動的企業(yè)。第六講第六講 購并與重組戰(zhàn)略購并與重組戰(zhàn)略本講學(xué)習(xí)目標(biāo)本講學(xué)習(xí)目標(biāo)了解企業(yè)在全球經(jīng)濟中將購并作為競爭手段的普遍性；探討企業(yè)通過購并戰(zhàn)略來取得競爭優(yōu)勢的原因；了解企業(yè)在利用購并戰(zhàn)略取得競爭優(yōu)勢的過程中所面臨的七個主要問題；了解和描述能夠提升企業(yè)競爭力的購并戰(zhàn)略所具有的性質(zhì)；了解不同類型的重組戰(zhàn)略所帶來的短期和長期效果。 公司層國際化戰(zhàn)略 全球化戰(zhàn)略全球化戰(zhàn)略 （（ Global Strategy）） 在不同國家市場銷售 標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品并由總部確定競爭戰(zhàn)略。（（ Corporate Governance））內(nèi)部治理機制：所有權(quán)集中? 個人股東和機構(gòu)投資者所占股份的相對比例關(guān)系董事會? 由代表公司所有者監(jiān)督高層經(jīng)理戰(zhàn)略決策的個人組成的機關(guān)執(zhí)行官報酬? 以工資、獎金和其他長期激勵手段達(dá)到是經(jīng)理人和股東的利益一致化的目的多部門結(jié)構(gòu)? 產(chǎn)生獨立的業(yè)務(wù)分支來密切監(jiān)控高層經(jīng)理的戰(zhàn)略外部治理機制：公司治理市場對業(yè)績低于同行業(yè)競爭對手的企業(yè)的收購，以提高其戰(zhàn)略競爭力公司治理機制公司治理機制 所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離 代理關(guān)系（代理關(guān)系（ Agency Relationships））（（ Separation of Ownership and Managerial Control））股東（主權(quán)人）股東（主權(quán)人）216。制定決策的專家（代理人）雇用產(chǎn)生代理關(guān)系圖 所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離 代理問題代理問題 例例 ——產(chǎn)品多元化產(chǎn)品多元化 （（ Product Diversification as an Example of an Agency Problem））股東風(fēng)險曲線股東風(fēng)險曲線S經(jīng)理人風(fēng)險曲線經(jīng)理人風(fēng)險曲線單一型經(jīng)營范圍AMB限制性相關(guān)經(jīng)營范圍聯(lián)系型相關(guān)經(jīng)營范圍不相關(guān)經(jīng)營范圍經(jīng)理和股東風(fēng)險與多元化函數(shù) 所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離 代理成本和治理機制代理成本和治理機制（（ Agency Costs and Governance Mechanisms）） 所有權(quán)集中所有權(quán)集中 所有權(quán)集中程度由大股東數(shù)量及其控制股份占總股份比例決定。 組織結(jié)構(gòu)的基本類型組織結(jié)構(gòu)的基本類型 職能型結(jié)構(gòu) 多分部結(jié)構(gòu) 矩陣組織 網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu) 有機的附加結(jié)構(gòu) 任務(wù)小組；委員會 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與調(diào)整原則組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與調(diào)整原則理想的設(shè)計原則和權(quán)變、實用相結(jié)合從工作、結(jié)果、關(guān)系、信息等方面加以考慮考慮實際情況和權(quán)變因素以提供關(guān)鍵成果多必須的關(guān)鍵活動為中心結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略可以在基本結(jié)構(gòu)上有變型或附加應(yīng)根據(jù)環(huán)境、成長階段、技術(shù)變化等及時加以調(diào)整 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與調(diào)整原則技術(shù)和基礎(chǔ)設(shè)施發(fā)展外部狀況變化多產(chǎn)品、多市場、多樣化發(fā)展職能制層級組織（ U型）橫向、縱向一體化 規(guī)模經(jīng)濟機會組織結(jié)構(gòu)變化戰(zhàn)略變化U型結(jié)構(gòu)中職能業(yè)績評估困難與管理超負(fù)荷多分部組織（ M型）進(jìn)一步演化 海外擴張 國際分部 多國公司（地區(qū)劃分） 應(yīng)用于跨國企業(yè)：應(yīng)用于跨國企業(yè)： 全球戰(zhàn)略 矩陣或網(wǎng) 絡(luò)結(jié)構(gòu)錢德勒基于對杜邦、 GM等結(jié)構(gòu)演化案例研究 發(fā)現(xiàn)： 組織跟隨戰(zhàn)略組織跟隨戰(zhàn)略階段 1： 通過創(chuàng)新而成長階段 5： 通過合作而成長階段 4： 通過協(xié)調(diào)而成長階段 3： 通過分權(quán)而成長階段 2 ： 通過指導(dǎo)而成長領(lǐng)導(dǎo)危機控制危機自主危機官僚危機未知危機組織的年齡、規(guī)模、復(fù)雜性漸增 組織成長階段與組織結(jié)構(gòu)組織成長階段與組織結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與調(diào)整原則 思考題思考題 當(dāng)企業(yè)實施戰(zhàn)略控制時，有哪些倫理因素會與此有關(guān)？ 實施財務(wù)控制時又有哪些因素需要考慮的？第十講第十講 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)本講學(xué)習(xí)目標(biāo)本講學(xué)習(xí)目標(biāo)定義戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)和描述高級經(jīng)理人作為一種組織資源的重要性；描述內(nèi)部和外部的管理者人力資源市場及其對公司戰(zhàn)略之進(jìn)行發(fā)展和實施的影響；討論戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)在決定公司戰(zhàn)略方向中的價值；定義組織文化并說明維持一個有效的文化所必須做的事；描述戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者在其公司內(nèi)能做些什么以建立和強化道德準(zhǔn)則；討論組織控制的重要性和實用性。 創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)能力、企業(yè)創(chuàng)業(yè)能力和創(chuàng)業(yè)者 創(chuàng)業(yè)精神（創(chuàng)業(yè)精神（ Entrepreneurship）） Joseph Schumpeter: “創(chuàng)造性的破壞 ”（ Creative Destruction） 創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)能力、企業(yè)創(chuàng)業(yè)能力和創(chuàng)業(yè)者 企業(yè)創(chuàng)業(yè)企業(yè)創(chuàng)業(yè)（（ Corporate Entrepreneurship ））是現(xiàn)存組織中的個人或團體產(chǎn)生一個新是現(xiàn)存組織中的個人或團體產(chǎn)生一個新的企業(yè)或發(fā)展一個創(chuàng)新的流程。他們產(chǎn)生一個新的分的個人。不同職能的時間導(dǎo)向（如研發(fā)和生產(chǎn)）216。共享的價值觀216。