【正文】 隊(duì)精神 、 組織紀(jì)律性 、 參與企業(yè)管理的積極性及愛崗敬業(yè)精神等的綜合情況 ? 技術(shù)裝備更新水平 。 指企業(yè)主要生產(chǎn)設(shè)備的先進(jìn)程度和生產(chǎn)適用性 、 技術(shù)水平 、 開工及閑置狀況等情況 ? 企業(yè)文化建設(shè) 。 企業(yè)文化建設(shè)是指企業(yè)的精神文化建設(shè) 、 制度文化建設(shè)及物質(zhì)文化建設(shè)及實(shí)施評(píng)價(jià) ? 長期發(fā)展能力預(yù)測(cè) 。 長期發(fā)展能力預(yù)測(cè)是指從企業(yè)的資本積累狀況 、 利潤增長情況 、 資金周轉(zhuǎn)狀況 、 財(cái)務(wù)安全程度 、 科技投入和創(chuàng)新能力 、 環(huán)境保護(hù)等多個(gè)方面 ， 綜合預(yù)測(cè)企業(yè)未來年度的發(fā)展前景及潛力 56 主要控制手段之三 —— 權(quán)限控制 ? 權(quán)限控制就是規(guī)定子公司享有何種權(quán)限，即規(guī)定子公司在多大程度和范圍內(nèi)可以自主決策。權(quán)限控制主要是針對(duì)子公司經(jīng)營活動(dòng)中的重大決策行為進(jìn)行控制 ? 權(quán)限控制的主要內(nèi)容：對(duì)外投資權(quán)；重大資本性支出權(quán)；重大資產(chǎn)處置權(quán)；開設(shè)孫公司權(quán)；重大合同、擔(dān)保、重大信用政策；年度預(yù)算；重大技術(shù)改造和基建 ? 上述這些權(quán)限設(shè)置，將企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)中最為常見的業(yè)務(wù)活動(dòng)都做了相應(yīng)的規(guī)定，使子公司的重大活動(dòng)均能受到控制。對(duì)外投資權(quán)和開設(shè)孫公司權(quán)限最容易引起母子公司間的管理失控。重大合同和重大信用政策上的控制，其用意也是為了防范子公司經(jīng)營中的風(fēng)險(xiǎn)。但是這種控制的額度松緊有時(shí)會(huì)直接影響子公司的積極性 ? 總體來說，權(quán)限控制是管理控制中必不可少的工具，但是它也是一把雙刃劍，在對(duì)子公司可以做到嚴(yán)格控制的同時(shí)，又很容易挫傷子公司的經(jīng)營積極性。所以，權(quán)限控制的應(yīng)用和松緊度設(shè)計(jì)必須審時(shí)度勢(shì) 57 主要控制手段之四 —— 人事控制 ? 在現(xiàn)代企業(yè)制度下，對(duì)子公司的人事控制更多地是從激勵(lì)、考核、獎(jiǎng)懲等現(xiàn)代人力資源管理的角度出發(fā)，去設(shè)計(jì)控制方式 ? 母子公司的人事控制，表現(xiàn)在對(duì)兩類人的控制 ? 一類是對(duì)派駐子公司的董事、監(jiān)事的控制。董事、監(jiān)事是依照法人治理結(jié)構(gòu)派駐子公司的股東大會(huì)的代表，負(fù)有重大的運(yùn)營監(jiān)督職責(zé) ? 母公司首先應(yīng)做好對(duì)董事、監(jiān)事的選派工作，制定詳細(xì)并有操作性的選派標(biāo)準(zhǔn)，派出真正懂得企業(yè)經(jīng)營和管理的董事、監(jiān)事 ? 其次，母公司應(yīng)該考慮對(duì)外派董事、監(jiān)事的激勵(lì)、考核和獎(jiǎng)懲制度的設(shè)計(jì)。對(duì)外派董事、監(jiān)事的權(quán)責(zé)，必須通過子公司章程或子公司章程細(xì)則的形式，加以法律化的規(guī)定和界定。 ? 另一類是對(duì)經(jīng)營負(fù)責(zé)人和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的控制 ? 控制方式主要通過指標(biāo)體系和定期述職來完成。指標(biāo)體系在前面已經(jīng)做過描述，定期述職則是為了保證信息溝通順暢的一種控制 58 主要控制手段之四 —— 人事控制：子公司經(jīng)營者的選聘 ? 市場(chǎng)化和外部化是集團(tuán)公司選拔子公司經(jīng)營者的有效途徑之一 ， 可選擇公開方式 ， 可引入出資人和經(jīng)營者之間的談判機(jī)制；可邀請(qǐng)集團(tuán)外部專家或委托社會(huì)專業(yè)機(jī)構(gòu)對(duì)候選人進(jìn)行評(píng)價(jià) ， 提出咨詢意見或參與決策 。 對(duì)子公司經(jīng)營者考核時(shí) ， 同樣可以通過外部化方式 ， 依據(jù)市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行 ? 子公司經(jīng)營者的選拔分三個(gè)階段 ? 由公司人力資源部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行初評(píng)和篩選 ， 并向總裁匯報(bào) 。 初評(píng)和篩選除了記載候選人的績效表現(xiàn)外 ， 還根據(jù)主觀印象 、 評(píng)價(jià)等制作 “ 業(yè)績?cè)u(píng)估報(bào)告 ” ? 由總裁親自對(duì)被圈定在小范圍的候選經(jīng)營者進(jìn)行面試 、 筆試等綜合測(cè)評(píng) ， 內(nèi)容包括意志力 、 自信 、 變革意識(shí) 、 自我管理能力 、 吃苦耐勞 、 同情心 、 機(jī)智 、 業(yè)務(wù)知識(shí)等測(cè)評(píng)項(xiàng)目 ? 將人力資源部門制作的 “ 業(yè)績?cè)u(píng)估報(bào)告 ” 和總裁的測(cè)評(píng)意見提交董事會(huì) ， 由董事會(huì)作出最后裁決 59 主要控制手段之四 —— 人事控制：子公司經(jīng)營者的培養(yǎng) ? 職務(wù)輪換 。 職務(wù)輪換的基本目的在于擴(kuò)大子公司經(jīng)營者候選人的知識(shí)面 ， 使其掌握經(jīng)營企業(yè)的各種管理技能 ? 設(shè)立副職 。 使候選人與有經(jīng)驗(yàn)的管理者共同工作 ， 使經(jīng)營者對(duì)候選人特別關(guān)注 ， 拓展候選人的管理技能 ? 臨時(shí)提升 。 當(dāng)管理者休假 、 生病 、 出差或出現(xiàn)職務(wù)空缺時(shí) ， 候選人被指定為臨時(shí)代理 ? 參加委員會(huì) 。 通過讓候選人參加相關(guān)的委員會(huì) ， 給候選人提供接觸有經(jīng)驗(yàn)管理人員的機(jī)會(huì) 。此外 ， 通過該委員會(huì) ， 候選人還可能借此熟悉整個(gè)企業(yè)的各種業(yè)務(wù) ? 管理知識(shí)培訓(xùn) 。 可采用專家報(bào)告會(huì) 、 專題研討會(huì) 、 專題學(xué)習(xí)班 、 MBA學(xué)歷教育 、 遠(yuǎn)程管理教育等 60 主要控制手段之四 —— 人事控制：財(cái)務(wù)人員控制系統(tǒng) ? 提高集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)控制效率的有效途徑是通過對(duì)子公司財(cái)務(wù)人員的控制 ， 加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)控 ，母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)人員的控制通?？刹扇∪N方式 ? 委派制 。 子公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由母公司直接委派 ， 子公司的財(cái)務(wù)人員列為母公司財(cái)務(wù)部門的編制人員 ， 子公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)作為母公司財(cái)務(wù)部門的派出機(jī)構(gòu) ， 負(fù)責(zé)子公司的財(cái)務(wù)管理工作 ， 參與子公司的經(jīng)營決策 ， 嚴(yán)格執(zhí)行母公司財(cái)務(wù)制度 ， 并接受母公司的考評(píng) ? 指導(dǎo)制 。 子公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由子公司總經(jīng)理提名 ， 由子公司董事會(huì)聘任或解聘 。 母公司只能通過子公司股東會(huì) 、 董事會(huì)影響子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的產(chǎn)生 。 同時(shí) ， 母公司財(cái)務(wù)部門只能對(duì)子公司財(cái)務(wù)部門進(jìn)行業(yè)務(wù)上的指導(dǎo) ， 無權(quán)對(duì)子公司財(cái)務(wù)部門發(fā)布命令 ? 監(jiān)督制 。 子公司在決定自身財(cái)務(wù)部門的設(shè)置上有很大自主權(quán) ， 母公司基本不干預(yù) 。 但母公司向子公司派出財(cái)務(wù)總監(jiān)或財(cái)務(wù)監(jiān)事 ， 負(fù)責(zé)監(jiān)督子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng) 。 上述三種方式具有共同點(diǎn) ， 即母公司都必須向子公司委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人 ， 我們稱之為財(cái)務(wù)總監(jiān)制度 。 財(cái)務(wù)總監(jiān)有兩種職權(quán)：享有對(duì)子公司財(cái)務(wù)計(jì)劃制定的參與權(quán) ， 財(cái)務(wù)計(jì)劃執(zhí)行的監(jiān)督權(quán)；對(duì)重大財(cái)務(wù)事項(xiàng) ， 財(cái)務(wù)總監(jiān)與總經(jīng)理或董事長共享簽字權(quán) ， 并承擔(dān)保證財(cái)務(wù)信息真實(shí)可靠等責(zé)任 61 主要控制手段之五 —— 信息控制 ? 信息控制的目的 ? 是要保證子公司的運(yùn)營信息能夠及時(shí)準(zhǔn)確地傳遞到母公司 ? 信息控制的內(nèi)容 ? 包括市場(chǎng)銷售、回款情況、重大合同執(zhí)行狀況等市場(chǎng)信息 ? 財(cái)務(wù)損益表、現(xiàn)金流量表等財(cái)務(wù)信息 ? 生產(chǎn)計(jì)劃、實(shí)際生產(chǎn)狀況等生產(chǎn)運(yùn)營信息 ? 信息溝通的途徑 ? 建立子公司 CEO、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人向母公司高管人員的定期述職制度，例如 2個(gè)月述職一次 ? 在母子公司對(duì)應(yīng)部門之間建立定期述職制度，例如子公司財(cái)務(wù)部門向母公司財(cái)務(wù)部門定期述職 ? 子公司生產(chǎn)、市場(chǎng)部門向母公司資產(chǎn)運(yùn)營管理部門（如集團(tuán)中的產(chǎn)業(yè)管理部門或資產(chǎn)管理部）定期述職 ? 審計(jì)也是非常重要的一種信息控制的方法，它具有強(qiáng)制性和事后控制的特點(diǎn)。大的集團(tuán)企業(yè)中必須對(duì)子公司開展定期的審計(jì) ? 信息控制的前提 ? 要有基礎(chǔ)的管理信息 ? 要有一定的 IT硬件平臺(tái) 62 母公司對(duì)子公司的控制重點(diǎn) ? 由于子公司的業(yè)務(wù)不同，母公司采取不同的控制重點(diǎn) ? 對(duì)于傳統(tǒng)行業(yè)的核心業(yè)務(wù)，由于已經(jīng)較為成熟，總部對(duì)此往往也比較熟悉，一般采取相對(duì)寬松的控制，主要表現(xiàn)為控制指標(biāo)少一些、權(quán)限寬度大一些 ? 對(duì)于多元化的新興業(yè)務(wù)，由于面臨較大的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，具有深刻的戰(zhàn)略意圖，加之總部對(duì)此并不熟悉，一般采取相對(duì)嚴(yán)格的控制，主要表現(xiàn)為權(quán)限控制緊一些，信息控制頻繁一些 ? 由于子公司的責(zé)任中心定位不同，母公司采取不同的控制重點(diǎn) ? 責(zé)任中心是由一名管理者領(lǐng)導(dǎo)的組織單元，根據(jù)管理權(quán)限承擔(dān)一定的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，并能反映其經(jīng)濟(jì)責(zé)任履行情況的企業(yè)內(nèi)部單位，主要分為投資中心、利潤中心、費(fèi)用中心、成本中心四類，對(duì)于不同的責(zé)任中心，應(yīng)該采取不同的控制側(cè)重 ? 對(duì)于成本中心和費(fèi)用中心，在產(chǎn)出一定的情況下，應(yīng)重點(diǎn)對(duì)其投入進(jìn)行考核，所以在指標(biāo)控制中應(yīng)著重考慮費(fèi)用、成本、運(yùn)營效率等指標(biāo)，重點(diǎn)是將其支出控制在合理范圍之內(nèi)。 ? 利潤中心，對(duì)其財(cái)務(wù)表現(xiàn)應(yīng)同時(shí)考核收入和支出，即以利潤考核為主 ? 投資中心，則重點(diǎn)對(duì)其資本收益率進(jìn)行考核 63 集團(tuán)公司與下屬公司間有效的控制體系建立 一 母公司影響子公司決策的五種形式 二 母公司對(duì)子公司的綜合治理 三 管理控制過程中需注意的問題 64 ? 制定科學(xué)合理的控制指標(biāo) ， 保證控制體系有章可循 。 母子公司在這方面經(jīng)常會(huì)陷入互相的博弈， 最終往往是母公司決策者 “ 拍腦袋 ” 決定 。 較好的辦法是首先建立制定指標(biāo)的公認(rèn)的規(guī)則 ，在母子公司之間首先要達(dá)成一致 。 其次在管理過程中 ， 保證基本信息的上下對(duì)稱 。 最終在相互協(xié)商的基礎(chǔ)上 ， 根據(jù)公認(rèn)的規(guī)則 ， 母子公司共同來制定指標(biāo) ? 建立公正嚴(yán)格的考核獎(jiǎng)懲制度 ， 保證控制體系的可信有效 。 操作中的重心在于公正和兌現(xiàn) ， 否則會(huì)因?yàn)槭艓碚麄€(gè)體系的失效 ? 完善激勵(lì)機(jī)制 ， 為控制體系的有效運(yùn)轉(zhuǎn)提供動(dòng)力 。 對(duì)于子公司而言 ， 隨著業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展壯大和公司的成熟 ， 對(duì)子公司的管理控制應(yīng)逐漸由嚴(yán)格向?qū)捤赊D(zhuǎn)變 ， 特別是權(quán)限的限制應(yīng)逐漸放寬， 這可以視作對(duì)子公司的一種內(nèi)在激勵(lì) ， 以激發(fā)子公司的積極性 。 同時(shí) ， 在有實(shí)現(xiàn)可能的企業(yè)， 如民營企業(yè)或股份制企業(yè) ， 應(yīng)該積極探討股權(quán)激勵(lì)的可能性和實(shí)施路徑 。 這是一種較為有效的降低代理成本 、 降低管理控制成本的方法 管理控制過程中需注意的問題 65 內(nèi)容 1. 常見的多元化集團(tuán)管理模式研究 2. 集團(tuán)公司與下屬公司間有效的控制體系建立 3. 集團(tuán)管理標(biāo)桿企業(yè)案例研究（略） 4. 對(duì)某某集團(tuán)的借鑒意義 66 內(nèi)容 1. 常見的多元化集團(tuán)管理模式研究 2. 集團(tuán)公司與下屬公司間有效的控制體系建立 3. 集團(tuán)管理標(biāo)桿企業(yè)案例研究 4. 對(duì)某某集團(tuán)的借鑒意義 67 某某集團(tuán)的管理模式現(xiàn)狀及建議 集團(tuán)管理模式的選擇（集團(tuán)公司的管理定位） 集團(tuán)管理模式現(xiàn)狀 高度集權(quán)的集團(tuán)管理模式（ U型向 M型的過渡型）： ?財(cái)務(wù)高度集中管理； ?決策權(quán)力高度集中在集團(tuán)公司； ?人力資源職能相對(duì)集中在集團(tuán)公司； ?業(yè)務(wù)管理的職能在下屬公司，但受總部的指導(dǎo)、監(jiān)控和考核約束； ?有預(yù)算控制和激勵(lì)體系，但是沒有充分發(fā)揮效果 集團(tuán)管理理想模式（建議） 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的集團(tuán)管理模式（ M型）： ?財(cái)務(wù)高度集中管理； ?決策權(quán)力在集團(tuán)公司和下屬公司間合理分配； ?人力資源職能在集團(tuán)公司和下屬公司間合理分配； ?業(yè)務(wù)管理的職能在下屬公司，但受總部的指導(dǎo)、監(jiān)控和考核約束； ?建立有效的預(yù)算控制和激勵(lì)體系 68 會(huì)計(jì)政策及制度制定及執(zhí)行監(jiān)督、總部會(huì)計(jì) 預(yù)算體系建設(shè)、預(yù)算控制及考核評(píng)價(jià) 資金管理、投融資、內(nèi)部銀行管理 審計(jì) 集團(tuán)總部應(yīng)該具備的財(cái)務(wù)職能 某某集團(tuán)總部目前實(shí)際的主要財(cái)務(wù)功能 投資分析、監(jiān)控與規(guī)劃 某某集團(tuán)的管理模式現(xiàn)狀及建議 集團(tuán)管理模式的選擇（對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的定位） 會(huì)計(jì)政策及制度制定及執(zhí)行監(jiān)督、總部會(huì)計(jì) 預(yù)算體系建設(shè)、預(yù)算控制及考核評(píng)價(jià)、預(yù)算執(zhí)行情況分析及改進(jìn)建議 資金管理、投融資、內(nèi)部銀行管理 審計(jì) 69 集團(tuán)總部員工及下屬公司高管薪酬、招聘、培訓(xùn)等 下屬公司薪酬總額控制、代管公司的招聘等 集團(tuán)總部及下屬公司高管業(yè)績考核 集團(tuán)總部員工及下屬公司高管的人事管理等 集團(tuán)總部應(yīng)該具備的人力資源職能 某某集團(tuán)總部目前實(shí)際的主要人力資源功能 集團(tuán)整體人力資源規(guī)劃（規(guī)模分析、招聘計(jì)劃、培訓(xùn)計(jì)劃、人才培養(yǎng)計(jì)劃等 某某集團(tuán)的管理模式現(xiàn)狀 集團(tuán)管理模式的選擇（對(duì)集團(tuán)人力資源管理的定位） 集團(tuán)統(tǒng)一的人力資源政策及制度制定及執(zhí)行監(jiān)督 集團(tuán)總部員工及下屬公司高管薪酬、招聘、培訓(xùn)等，及日常人事管理 下屬公司薪酬總額動(dòng)態(tài)控制 考核計(jì)劃、考核過程監(jiān)督、考核實(shí)施、結(jié)果分析、改善建議 70