【正文】 同時(shí) ， 在有實(shí)現(xiàn)可能的企業(yè)， 如民營企業(yè)或股份制企業(yè) ， 應(yīng)該積極探討股權(quán)激勵(lì)的可能性和實(shí)施路徑 。 操作中的重心在于公正和兌現(xiàn) ， 否則會(huì)因?yàn)槭艓碚麄€(gè)體系的失效 ? 完善激勵(lì)機(jī)制 ， 為控制體系的有效運(yùn)轉(zhuǎn)提供動(dòng)力 。 其次在管理過程中 ， 保證基本信息的上下對(duì)稱 。 母子公司在這方面經(jīng)常會(huì)陷入互相的博弈， 最終往往是母公司決策者 “ 拍腦袋 ” 決定 。大的集團(tuán)企業(yè)中必須對(duì)子公司開展定期的審計(jì) ? 信息控制的前提 ? 要有基礎(chǔ)的管理信息 ? 要有一定的 IT硬件平臺(tái) 62 母公司對(duì)子公司的控制重點(diǎn) ? 由于子公司的業(yè)務(wù)不同，母公司采取不同的控制重點(diǎn) ? 對(duì)于傳統(tǒng)行業(yè)的核心業(yè)務(wù)，由于已經(jīng)較為成熟，總部對(duì)此往往也比較熟悉，一般采取相對(duì)寬松的控制，主要表現(xiàn)為控制指標(biāo)少一些、權(quán)限寬度大一些 ? 對(duì)于多元化的新興業(yè)務(wù)，由于面臨較大的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，具有深刻的戰(zhàn)略意圖，加之總部對(duì)此并不熟悉，一般采取相對(duì)嚴(yán)格的控制，主要表現(xiàn)為權(quán)限控制緊一些，信息控制頻繁一些 ? 由于子公司的責(zé)任中心定位不同，母公司采取不同的控制重點(diǎn) ? 責(zé)任中心是由一名管理者領(lǐng)導(dǎo)的組織單元，根據(jù)管理權(quán)限承擔(dān)一定的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，并能反映其經(jīng)濟(jì)責(zé)任履行情況的企業(yè)內(nèi)部單位，主要分為投資中心、利潤中心、費(fèi)用中心、成本中心四類，對(duì)于不同的責(zé)任中心，應(yīng)該采取不同的控制側(cè)重 ? 對(duì)于成本中心和費(fèi)用中心，在產(chǎn)出一定的情況下，應(yīng)重點(diǎn)對(duì)其投入進(jìn)行考核，所以在指標(biāo)控制中應(yīng)著重考慮費(fèi)用、成本、運(yùn)營效率等指標(biāo)，重點(diǎn)是將其支出控制在合理范圍之內(nèi)。 上述三種方式具有共同點(diǎn) ， 即母公司都必須向子公司委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人 ， 我們稱之為財(cái)務(wù)總監(jiān)制度 。 子公司在決定自身財(cái)務(wù)部門的設(shè)置上有很大自主權(quán) ， 母公司基本不干預(yù) 。 母公司只能通過子公司股東會(huì) 、 董事會(huì)影響子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的產(chǎn)生 。 子公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由母公司直接委派 ， 子公司的財(cái)務(wù)人員列為母公司財(cái)務(wù)部門的編制人員 ， 子公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)作為母公司財(cái)務(wù)部門的派出機(jī)構(gòu) ， 負(fù)責(zé)子公司的財(cái)務(wù)管理工作 ， 參與子公司的經(jīng)營決策 ， 嚴(yán)格執(zhí)行母公司財(cái)務(wù)制度 ， 并接受母公司的考評(píng) ? 指導(dǎo)制 。此外 ， 通過該委員會(huì) ， 候選人還可能借此熟悉整個(gè)企業(yè)的各種業(yè)務(wù) ? 管理知識(shí)培訓(xùn) 。 當(dāng)管理者休假 、 生病 、 出差或出現(xiàn)職務(wù)空缺時(shí) ， 候選人被指定為臨時(shí)代理 ? 參加委員會(huì) 。 職務(wù)輪換的基本目的在于擴(kuò)大子公司經(jīng)營者候選人的知識(shí)面 ， 使其掌握經(jīng)營企業(yè)的各種管理技能 ? 設(shè)立副職 。 對(duì)子公司經(jīng)營者考核時(shí) ， 同樣可以通過外部化方式 ， 依據(jù)市場標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行 ? 子公司經(jīng)營者的選拔分三個(gè)階段 ? 由公司人力資源部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行初評(píng)和篩選 ， 并向總裁匯報(bào) 。 ? 另一類是對(duì)經(jīng)營負(fù)責(zé)人和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的控制 ? 控制方式主要通過指標(biāo)體系和定期述職來完成。董事、監(jiān)事是依照法人治理結(jié)構(gòu)派駐子公司的股東大會(huì)的代表，負(fù)有重大的運(yùn)營監(jiān)督職責(zé) ? 母公司首先應(yīng)做好對(duì)董事、監(jiān)事的選派工作，制定詳細(xì)并有操作性的選派標(biāo)準(zhǔn)，派出真正懂得企業(yè)經(jīng)營和管理的董事、監(jiān)事 ? 其次，母公司應(yīng)該考慮對(duì)外派董事、監(jiān)事的激勵(lì)、考核和獎(jiǎng)懲制度的設(shè)計(jì)。但是這種控制的額度松緊有時(shí)會(huì)直接影響子公司的積極性 ? 總體來說，權(quán)限控制是管理控制中必不可少的工具，但是它也是一把雙刃劍，在對(duì)子公司可以做到嚴(yán)格控制的同時(shí)，又很容易挫傷子公司的經(jīng)營積極性。對(duì)外投資權(quán)和開設(shè)孫公司權(quán)限最容易引起母子公司間的管理失控。 長期發(fā)展能力預(yù)測是指從企業(yè)的資本積累狀況 、 利潤增長情況 、 資金周轉(zhuǎn)狀況 、 財(cái)務(wù)安全程度 、 科技投入和創(chuàng)新能力 、 環(huán)境保護(hù)等多個(gè)方面 ， 綜合預(yù)測企業(yè)未來年度的發(fā)展前景及潛力 56 主要控制手段之三 —— 權(quán)限控制 ? 權(quán)限控制就是規(guī)定子公司享有何種權(quán)限，即規(guī)定子公司在多大程度和范圍內(nèi)可以自主決策。 指企業(yè)主要生產(chǎn)設(shè)備的先進(jìn)程度和生產(chǎn)適用性 、 技術(shù)水平 、 開工及閑置狀況等情況 ? 企業(yè)文化建設(shè) 。 在生產(chǎn)經(jīng)營過程中形成和運(yùn)用的維系企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)及生存和發(fā)展的企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 、 企業(yè)信息化建設(shè)等的現(xiàn)狀及貫徹執(zhí)行狀況 ? 員工素質(zhì)狀況 。如完成一項(xiàng)并購或項(xiàng)目的關(guān)鍵部分，公司重組、管理層交接、建立新的營銷網(wǎng)絡(luò)等各種短期、中期、長期經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略 55 ? 創(chuàng)新能力 。是指企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品由技術(shù)含量、功能性質(zhì)、質(zhì)量水平、品牌優(yōu)勢等因素決定的占有市場的能力。 定性指標(biāo)由領(lǐng)導(dǎo)班子基本素質(zhì)等九項(xiàng)定性指標(biāo)構(gòu)成 ? 經(jīng)理層素質(zhì) 。 技術(shù)創(chuàng)新投入總額 銷售收入增長率 = ————————— 100% 凈利潤 54 主要控制手段之二 —— 考核控制：定性指標(biāo)的具體內(nèi)容 ? 定性指標(biāo)用于評(píng)價(jià)企業(yè)資產(chǎn)經(jīng)營及管理狀況等多方面非計(jì)量因素 ， 是對(duì)計(jì)量指標(biāo)的綜合補(bǔ)充 。因?yàn)榧瘓F(tuán)公司成立財(cái)務(wù)公司后，一般對(duì)成員單位進(jìn)行流動(dòng)資金定額控制。若低于 100%，則表示不能清償?shù)狡趥鶆?wù)，集團(tuán)公司應(yīng)采取增加再貸款利率、扣除子公司經(jīng)營者年薪等手段予以懲罰 ? 流動(dòng)比率 流動(dòng)資產(chǎn) 流動(dòng)比率 = ————— 流動(dòng)負(fù)債 ? 資產(chǎn)負(fù)債率和凈資產(chǎn)負(fù)債率 負(fù)債總額 負(fù)債總額 資產(chǎn)負(fù)債率 = ————— 100% 凈資產(chǎn)負(fù)債率 =—————— 100% 資產(chǎn)總額 所有者權(quán)益 51 主要控制手段之二 —— 考核控制：子公司運(yùn)營的效率 ? 指標(biāo)一：銷售利潤率 產(chǎn)品銷售利潤 銷售利潤率 =——————— 100% 產(chǎn)品銷售收入 通過分析銷售利潤率的升降變動(dòng)，可促使子公司在擴(kuò)大銷售的同時(shí)，注意改進(jìn)經(jīng)營管理節(jié)約成本、增加利潤 ? 指標(biāo)二：全員勞動(dòng)生產(chǎn)率 經(jīng)營收入總額 全員勞動(dòng)生產(chǎn)率 =———————— 平均從業(yè)總?cè)藬?shù) 式中經(jīng)營收入總額包括基本業(yè)務(wù)收入、其他業(yè)務(wù)收入、投資收益及營業(yè)外收支凈額四部分；年均從業(yè)總?cè)藬?shù)指期初、期未在冊(cè)員工人數(shù)的平均數(shù) 52 ? 指標(biāo)三：資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 銷售收入 流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 =———————— 100% 流動(dòng)資產(chǎn)平均余額 銷售收入 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 =——————— 100% 平均資產(chǎn)總額 式中流動(dòng)資產(chǎn)平均余額和平均資產(chǎn)總額均取期初、期未的平均數(shù)。 50 主要控制手段之二 —— 考核控制：子公司的償債能力 ? 貸款償還率 貸款償還率 = （貸款金額償還率 +貸款合同執(zhí)行率）247。 ? 成本費(fèi)用利潤率 成本費(fèi)用利潤率是反映子公司經(jīng)營者利用資金創(chuàng)造利潤的效率指標(biāo)。 ? 總資產(chǎn)報(bào)酬率 利潤總額 +利息支出 總資產(chǎn)報(bào)酬率 =—————————— 100% 平均資產(chǎn)總額 總資產(chǎn)報(bào)酬率反映子公司運(yùn)用資產(chǎn)獲取利潤的能力。 因此 ， 子公司所需資金不得擅自向外籌集 ， 而必須在集團(tuán)內(nèi)部籌集 ， 并由母公司財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)此項(xiàng)業(yè)務(wù) 。 母公司每天都將實(shí)際收支情況與預(yù)測相比較 ， 發(fā)現(xiàn)不相符的情況 ， 及時(shí)找出原因 ， 以便采取糾正措施 ? 籌資管理 母公司在現(xiàn)金預(yù)測基礎(chǔ)上 ， 研究集團(tuán)資金來源的構(gòu)成方式 ， 選擇最佳籌資方式 。 對(duì)于財(cái)務(wù)部門而言 ， 則要隨時(shí)掌握每一時(shí)期和時(shí)點(diǎn)可以運(yùn)用和必須支付的現(xiàn)金 。 在子公司看來 ， 結(jié)算中心就是銀行 ， 借款 、 還款及其他方式的融資均要向結(jié)算中心提出 。 針對(duì)目前企業(yè)集團(tuán)出現(xiàn)的子公司私自在銀行開戶截留現(xiàn)金的問題 ， 母公司應(yīng)加強(qiáng)對(duì)子公司開戶的控制 。 因此 ， 現(xiàn)金管理是財(cái)務(wù)管理的中心 ， 如何把母子公司分散的現(xiàn)金集中起來 ， 降低現(xiàn)金的持有水平 ， 保證集團(tuán)重點(diǎn)項(xiàng)目的資金需要 ， 是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理面臨的重要問題 。 為了分析各子公司的經(jīng)營情況 ， 比較其經(jīng)營成果 ， 從而保證企業(yè)集團(tuán)整體的有序運(yùn)行 ， 母公司還應(yīng)根據(jù)子公司的實(shí)際情況和經(jīng)營特點(diǎn) ， 制定統(tǒng)一的 、 操作性強(qiáng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度 ， 規(guī)范子公司重要財(cái)務(wù)決策的審批程序和帳務(wù)處理程序 ， 提高各子公司財(cái)務(wù)報(bào)表的可靠性與可比性 。 在企業(yè)集團(tuán)中 ， 各子公司財(cái)務(wù)主管由母公司選派 ， 向母公司負(fù)責(zé)；財(cái)務(wù)人員的人事關(guān)系 、 工資關(guān)系 、 福利待遇等均體現(xiàn)在母公司。 在實(shí)際管理中 ， 母公司通過制定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理辦法來實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司財(cái)務(wù)的控制 ? 對(duì)子公司財(cái)務(wù)部門集中控制 。母公司可通過派遣監(jiān)事或?qū)徲?jì)員對(duì)子公司決策產(chǎn)生影響 41 集團(tuán)公司與下屬公司間有效的控制體系建立 一 母公司影響子公司決策的五種形式 二 母公司對(duì)子公司的綜合治理 三 管理控制過程中需注意的問題 42 母公司對(duì)子公司的綜合治理 —— 主要控制手段 權(quán)限控制 信息控制 人事控制 考核控制 母公司對(duì)子公司的綜合治理 —— 主要控制手段 財(cái)務(wù)控制 43 主要控制手段之一 —— 財(cái)務(wù)控制：從人員與制度上強(qiáng)化財(cái)務(wù)控制 ? 母子公司各自平等獨(dú)立的法人地位 ， 為財(cái)務(wù)管理的分權(quán)化提供了依據(jù) 。母公司通過向子公司派遣代表董事，可控制一般業(yè)務(wù)的決定權(quán) ? 派遣監(jiān)事或?qū)徲?jì)員。母公司向子公司派遣部分特別是超過半數(shù)以上的董事，可對(duì)子公司董事會(huì)作出的決策給予重大影響，將母公司的意志貫徹到子公司的決策中去 ? 派遣代表董事。但是，隨著公司規(guī)模擴(kuò)大和經(jīng)營范圍的擴(kuò)展， U型結(jié)構(gòu)可能不再適應(yīng)公司發(fā)展的需要，應(yīng)逐步向 M型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變 ? 如果公司規(guī)模擴(kuò)張是在短時(shí)間內(nèi)進(jìn)行的，而且公司經(jīng)營領(lǐng)域較寬時(shí)，可采用 H型結(jié)構(gòu) 37 內(nèi)容 1. 常見的多元化集團(tuán)管理模式研究 2. 集團(tuán)公司與下屬公司間有效的控制體系建立 3. 集團(tuán)管理標(biāo)桿企業(yè)案例研究 4. 對(duì)某某集團(tuán)的借鑒意義 38 集團(tuán)公司與下屬公司間有效的控制體系建立 一 母公司影響子公司決策的五種形式 二 母公司對(duì)子公司的綜合治理 三 管理控制過程中需注意的問題 39 母公司影響子公司決策的五種形式 ? 形式一：通過股東大會(huì) ? 主要是母公司控