【正文】 平較高 ?利潤受國際價格波動、企業(yè)的庫容影響極大 ?附加值較低，每個環(huán)節(jié)靠買賣價差盈利，利潤的支撐不足 生產(chǎn)商 58 最終成果實例 競爭環(huán)境分析 廣州 珠海 深圳 惠州 佛山 汕頭 東莞 茂名 肇慶 韶關(guān) 江門 湛江 潮州 清遠 揭陽 云浮 巖古 九豐阿科 華安 加德士 國產(chǎn)氣 區(qū)域的現(xiàn)實盈利性與發(fā)展性 珠江東岸 : 需求和供給都很大 ,現(xiàn)實盈利性大 發(fā)展?jié)摿π? 粵東 : 需求也不大 但供給方的競爭激烈 現(xiàn)實盈利性小 發(fā)展?jié)摿π? 粵北 : 需求相對較小 但供給方的競爭小 現(xiàn)實盈利小 發(fā)展?jié)摿Υ? 粵西： 需求相對較小 供給方的競爭小 現(xiàn)實盈利性小 發(fā)展?jié)摿Υ? 珠江西岸 : 需求僅次于東岸 供給大 現(xiàn)實盈利性大 發(fā)展?jié)摿χ? 59 戰(zhàn)略咨詢方法論 產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇 5Cs模型 ①競爭剩余價值 ②從供應商處集中剩余價值 ②從渠道處集中剩余價值 ③獲得消費者剩余價值 ④ 創(chuàng)造新需求 成本 成本 成本 客戶 ⑤合作獲取剩余價值 產(chǎn)量 –競爭 獲得現(xiàn)在為直接競爭者所占有的剩余價值（圖中①部分） –將產(chǎn)業(yè)鏈上供應商、分銷商的剩余價值 集中 到客戶手中（圖中②部分） –獲得 消費者享有的剩余價值，有些消費者要為產(chǎn)品多付費，當他們不是被強迫的，因為以前的價格是由邊際消費者決定的。（圖中③部分） –由擴展基本需求而 創(chuàng)造 剩余價值，由此增加行業(yè)總收入和利潤 ——如，需求曲線下的全部區(qū)域（圖中④部分） –與供應商、消費者、或競爭者合作 獲取剩余價值（圖中⑤部分） 60 最終成果實例 產(chǎn)業(yè)價值鏈分析與整合戰(zhàn)略選擇 進行以下游節(jié)點為重心的縱向整合，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈價值的重新分配，實現(xiàn)集團整體利益最大化 ?改變以物理設備的功能作為定位主要標準的方式 ?減小全豐的利潤空間，使地域公司具有成本優(yōu)勢 ?以地域公司為最重要的利潤創(chuàng)造者 ?改變零售配送中心的功能，使直接面對用戶 ?改變收瓶工環(huán)節(jié)的經(jīng)營性質(zhì)，縮短產(chǎn)業(yè)價值鏈 ?向最終用戶讓利，并提供附加服務 最終用戶 收瓶工 四級門市 三級站 二級碼頭 一級半批發(fā) 一級進口 ?現(xiàn)有的整合是以上游為重心的，以批發(fā)為重心的戰(zhàn)略使得下游環(huán)節(jié)面對市場時缺乏成本優(yōu)勢 ?四級門市未直接面對最終用戶 ?收瓶工成為利潤最豐厚的環(huán)節(jié)，而其對價格的極度敏感使得整個行業(yè)的價格波動更加頻繁 ?由于收瓶工的素質(zhì)低，最終用戶難以獲得附加服務 現(xiàn)在 最終用戶 零售配送中心 地域公司 區(qū)域公司 全豐公司 一級 供應商 建議 利潤空間 小 大 61 管理改善 最終成果實例（組織） 某公司總體組織概念 –—— 二維三層結(jié)構(gòu) (成長模式 ) A區(qū)域公司 B區(qū)域公司 C區(qū)域公司 事業(yè)部 市場本部 新產(chǎn)品策劃部 研發(fā)一部 產(chǎn)品經(jīng)理 研發(fā)本部 研發(fā)管理部 研發(fā)二部 第一層面管理更關(guān)注市場營銷與服務 第二層面管理更關(guān)注市場的培育與產(chǎn)品的成熟 第三層面管理更關(guān)注需求分析與開發(fā)流程 第三層面 第二層面 第一層面 62 管理改善 最終成果實例（組織） 某超大集團總部組織改善建議 重組后總部職能將由控制型組織轉(zhuǎn)換為投資與服務型組織 : 集團 總部 集團 總部 戰(zhàn)略統(tǒng)一組織 戰(zhàn)略顧問 二級企業(yè) 二級企業(yè) 子公司 子公司 投資顧問 戰(zhàn)略研究中心 概念中心 由子公司的戰(zhàn)略精英組成集團聯(lián)邦委員會，成為信息匯集中心 集團聯(lián)邦委員會為子公司提供戰(zhàn)略決策的建議，指導子公司開拓業(yè)務，變?nèi)藳Q策為集體決策 63 組織本區(qū)域內(nèi)客戶評審工作 主持區(qū)域內(nèi)地域公司工作計劃會議，初審各地域公司的工作計劃 隨時管理監(jiān)控各直接下屬的工作執(zhí)行情況，并提供必要的支持 直接下屬職位的配置及職位說明書的擬定 根據(jù)公司的權(quán)限設置，對屬下員工的績效初評（關(guān)鍵業(yè)績指標和其他能力指標），并提出獎懲建議 根據(jù)招聘程序及公司權(quán)限設置，參與、建議或決定屬下職位的任命 隨同總裁出席董事會，接受本區(qū)域工作質(zhì)詢 其他由總裁指定與自行發(fā)展的工作 工作關(guān)系： 向上關(guān)系：直屬總裁，向總裁負責 平行關(guān)系：與業(yè)務部、財務部、投資部、人力資源部和總裁辦保持信息互通和工作協(xié)作關(guān)系 向下關(guān)系：統(tǒng)率區(qū)域公司所屬人員及地域公司經(jīng)理 任用資格 ： 由總裁任命。其資格為大學以上學歷，經(jīng)濟、管理、化工及相關(guān)專業(yè)，有三年以上主管相關(guān)工作經(jīng)驗，管理協(xié)調(diào)和領導能力強。 職位名稱 ：區(qū)域經(jīng)理，必要時可設副職 職位編號： 主要任務 ： 區(qū)域經(jīng)理統(tǒng)率所屬人員，在總裁領導下，整體負責所轄區(qū)域市場拓展、銷售、采購和儲運等事宜 其主要分項工作如下： 組織本區(qū)域年度、季度計劃草案的制訂，參與集團年度、季度計劃制定，就本區(qū)域計劃做出說明 組織屬下執(zhí)行和落實集團確定的本區(qū)域各項計劃，并制定行動方案 組織本區(qū)域內(nèi)營銷策略、采購策略、投資策略草案等的擬定工作 組織屬下執(zhí)行和落實集團確定的各項業(yè)務策略并督導營銷策略、采購策略、投資策略在本區(qū)域內(nèi)的正確執(zhí)行 負責本區(qū)域內(nèi)零售網(wǎng)絡建設、改造和營運狀況的管理控制 組織本區(qū)域月度各項工作計劃的擬定并根據(jù)集團確定的工作計劃執(zhí)行和落實 組織對本區(qū)域內(nèi)地域公司的管理監(jiān)督 組織本區(qū)域內(nèi)供應商評審工作 管理改善 最終成果實例（組織） 某集團區(qū)域機構(gòu)職位說明書 64 管理改善 最終成果實例（人力資源） te x tte x tte x t te x t te x t te x t te x t組織結(jié)構(gòu) 職位說明 KPI 能力評估 績效考評 業(yè)績表現(xiàn) 潛 力和能力 高 低 好 壞 重點 培養(yǎng) 保 留 人 才 提升業(yè)績 ？ 找出原因 盡 快 清 除 對員工的綜合評價 職級與薪資結(jié)構(gòu) 確定調(diào)薪 確定調(diào)職 人員培訓發(fā)展 為企業(yè)發(fā)展儲備人才 KPI 65 管理改善 最終成果實例（薪資設計） 確定具體崗位歸屬的職等 根據(jù)崗位責任與要求， 制作崗位說明書 運用崗位分析體系進 行崗位評估， 打出相應分值 根據(jù)所有職等的上 下限分值，確定 該崗位應 歸屬的職等 20 XX職位序列市場化薪資線模型 =78 40 60 80 100 崗位評分 市場平均薪資（元） 職等 2 職等 1 職等 3 58 78 職等 1 職等 2 職等 3 等別 分值段 [58， 78） 〈 58 例 若某一新增崗位分值 =55， 則其屬于職等 3； 若另一新增崗位分值 =81， 則其屬于職等 1。 50 81 66 關(guān)鍵業(yè)績指標體系 總 裁 利潤 市場占有率 年度重點發(fā)展計劃達成率 財務總監(jiān) 副總裁（技術(shù)） 副總裁（行政） 收入、成本、利潤 公司預算控制 綜合稅率 資金供給保障 內(nèi)部滿意 副總裁（營運） 收入、成本、利潤 市場份額 業(yè)務預算執(zhí)行 客戶服務 內(nèi)部滿意 流程制度完善 制度實施監(jiān)控 外部公共關(guān)系 內(nèi)部滿意率 總裁辦經(jīng)理 行政部經(jīng)理 財務部經(jīng)理 營銷中心主任 生產(chǎn)作業(yè)中心主任 信息技術(shù)部經(jīng)理 市場份額 銷售收入、銷售利潤 業(yè)務計劃執(zhí)行率 信息工作達成 部門費用預算執(zhí)行率 客戶滿意 內(nèi)部滿意 生產(chǎn)均衡 \采購成本 交貨期準確 供應商評審 質(zhì)量合格 \安全生產(chǎn) 設備完好、利用 相關(guān)預算執(zhí)行 內(nèi)部滿意 系統(tǒng)規(guī)劃完成率 電腦維護工作 部門費用預算執(zhí)行率 內(nèi)部滿意率 部門費用預算執(zhí)行率 公司安全管理 公司車輛安全管理 總務滿意度 內(nèi)部滿意率 資金供給滿足度 融資成本 財務制度執(zhí)行 部門費用預算執(zhí)行率 內(nèi)部滿意率 收入、成本、利潤 相關(guān)預算控制 人力資源計劃控制 安全 總務滿意度 內(nèi)部滿意 收入、成本、利潤 研發(fā)貢獻率 研發(fā)計劃、預算控制 技術(shù)工藝質(zhì)量標準化 內(nèi)部滿意 會計部經(jīng)理 會計核算及時準確 會計制度執(zhí)行 綜合稅率 部門預算執(zhí)行 內(nèi)部滿意 人力資源部經(jīng)理 培訓計劃完成率 人員流動率 部門費用預算執(zhí)行率 內(nèi)部滿意率 技術(shù)中心主任 技術(shù)產(chǎn)品研發(fā)規(guī)范 質(zhì)量保證體系狀況 技術(shù)、產(chǎn)品標準 技術(shù)、產(chǎn)品研發(fā)計劃進度的控制 研發(fā)預算的控制 內(nèi)部滿意 管理改善 最終成果實例（績效評估） 某集團業(yè)績考評指標體系設計 67 得分 指標 1分 2分 3分 4分 5分 權(quán)重 資料來源 財務制度監(jiān)督執(zhí)行情況 發(fā)生嚴重違反財務制度事件，給公司造成重大損失 偶爾發(fā)生違反財務制度事件，但損失較小 基本沒有違紀事件，財務運作基本正常 及時準確地發(fā)現(xiàn)問題，避免了損失，財務運作良好 杜絕了違紀現(xiàn)象，并在監(jiān)督中不斷發(fā)現(xiàn)問題，提出創(chuàng)新性改良意見 30% 行政財務總監(jiān)、外部審計報告 應收帳款帳齡及周轉(zhuǎn)率 * 應收帳款帳齡高于基本要求 20%以上，周轉(zhuǎn)率低于基本要求 20%以上 應收帳款帳齡高于基本要求10%以上，周轉(zhuǎn)率低于基本要求 10%以上 應收帳款帳齡及周轉(zhuǎn)率基本符合要求 應收帳款帳齡低于基本要求 10%以上，周轉(zhuǎn)率高于基本要求 10%以上 應收帳款帳齡低于基本要求 20%以上，周轉(zhuǎn)率高于基本要求20%以上 20% 外部審計報告 融資成本與綜合稅率 融資成本與綜合稅率高于上年10%以上，公司風險急劇上升 融資成本與綜合稅率高于上年 5%以上 ,資金狀況有所退步 基本保持合理的融資成本與綜合稅率，資金狀況基本正常 在發(fā)生意外事件的情況下基本保持或略降低融資成本與綜合稅率，且確保資金正常流動 降低融資成本與綜合稅率達 10%以上，且資金的流動性與利用率顯著提高 30% 行政財務總監(jiān) 部門費用預算執(zhí)行率 發(fā)生嚴重偏離預算情況 (上下 20%以上 )，給公司運營造成一定影響 偏離預算上下10%20% 基本符合預算情況（上下5%10%） 按預算計劃執(zhí)行（上下不大于5%），效果良好 在發(fā)生意外事件的情況下，通過協(xié)調(diào)與努力，完全執(zhí)行預算，且效果良好 10% 行政財務總監(jiān) 內(nèi)部滿意度 * 經(jīng)常與其它部門或部門內(nèi)成員發(fā)生矛盾，嚴重影響正常工作 合作意識與大局觀較弱，有時會影響工作開展 能保持與同事的良好協(xié)作，促進工作正常開展 重視協(xié)作與溝通，能從大局出發(fā)考慮問題，確保部門間及部門內(nèi)運作良好 與同事保持密切合作關(guān)系，提出合理的建議，幫助解決問題，提高工作績效 10% 相關(guān)部門 某集團關(guān)鍵業(yè)績考評指標的定量化過程 管理改善 最終成果實例（績效評估） 68 管理改善 最終成果實例（流程制度） 總裁 副總裁 部門 科室 班組 ?突破部門甚至組織邊界 ?關(guān)注每個部門銜接的接口 指令線路 業(yè)務戰(zhàn)略的實施除了通過組織結(jié)構(gòu)規(guī)定的指令線路來保障外，還需要跨越部門甚至組織邊界的系統(tǒng)流程配合 ?采購流程 ?銷售流程 ?定價流程 ?預算流程 ?考評流程 某公司 核心業(yè)務流程 69 管理改善 最終成果實例（流程制度） 每月散批銷售計劃 每月零售銷售計劃 每月槽批銷售計劃 流程 采購協(xié)調(diào)流程 (月度 ) 流程文件編號 JGP101 流程協(xié)調(diào)控制部門：集團業(yè)務部 總責任人 ： 集團業(yè)務部經(jīng)理 本流程共 1頁之第 1 頁 生效日期 : 流程制訂人 ： 審