【正文】 市場失敗的可能性。顧問組已經(jīng)熟悉了基本流程 ——進行分析的關(guān)鍵包括： 、分銷商，而不要指望行業(yè)的整體一般性分析 破表面現(xiàn)象。例如，即使某個供應(yīng)行業(yè)是高度集中的，如果它面臨產(chǎn)能過剩和固定成本過高等問題，其討價能力也是很弱的。 第二步分析時尋找跳越或替代價值鏈環(huán)節(jié)的辦法 ——或是通過縱向整合，或是改變產(chǎn)品或流程本身。 為獲取機會，顧問組應(yīng)該： ?決定需求曲線形狀。（斜率是多少？是否存在只有極少或沒有其它選擇的顧客？） ?認識不同消費者群需求彈性的差異，這通過： –檢查真實的或被察覺的轉(zhuǎn)換壁壘 –進行“最佳替代品”分析，提問：“如果客戶停止提供這種產(chǎn)品，這個消費者會購買什么，它需要支付什么？” ?最后，顧問組必須確定定價計劃是符合相關(guān)國家法律和條例的。 創(chuàng)造剩余價值指擴展客戶產(chǎn)品的基本需求。效果應(yīng)該是或者增加銷售量，或者提高價格并維持銷售量。 三種分析可以幫助揭示上述機會，這些可以通過客戶獨自行動或相關(guān)行業(yè)合作完成： ?購買壁壘分析 ?產(chǎn)品完備分析 ?替代分析以找到新的使用方法 這些在下面討論。 購買壁壘分析關(guān)注那些不用客戶的產(chǎn)品、但用相關(guān)替代品的顧客。如果客戶可以確定阻礙顧客購買其產(chǎn)品的壁壘并消除它，就可以創(chuàng)造新需求（和更多的剩余價值）。下圖展示了可尋找的壁壘種類。有些和產(chǎn)品本身有關(guān)，其它是關(guān)于挑選、支付、獲得、使用、維護產(chǎn)品過程的。 產(chǎn)品完備分析包括認識客戶產(chǎn)品生命周期中的所有成本，發(fā)展簡化的產(chǎn)品或服務(wù)剩余價值鏈以彌補成本。如果顧問組發(fā)現(xiàn)這些行業(yè)中有誘人的剩余價值，就應(yīng)檢查是否可以利用客戶現(xiàn)有業(yè)務(wù)系統(tǒng)，或是通過增加點東西，整合該行業(yè)的產(chǎn)品，以取代該行業(yè)提供的價值（即成本和剩余價值）。 下例介紹了 80年代后期對噴氣發(fā)動機的產(chǎn)品完備分析。當時，戰(zhàn)略計劃是要實現(xiàn)較高的燃料效率，從而將剩余價值從燃料商處轉(zhuǎn)到發(fā)動機生產(chǎn)商處。隨著微電子的出現(xiàn)，客戶發(fā)現(xiàn)一個產(chǎn)品完備的方法，即部分取代維護，尤其是非常規(guī)維護（這是航空公司最大的花銷，因為在基地外修理飛機十分昂貴的，也因為緊急維護經(jīng)常會使航班取消）。通過在發(fā)動機上增加微處理器，發(fā)動機可以診斷自身工作狀態(tài)并預測可能的損壞 ——這樣就使航空公司可以制定維護計劃并避免緊急事件。這樣的發(fā)動機就可以比未裝這個裝置的發(fā)達機索要更高的價格。 替代分析以找到新的使用方法 檢查那些消費者認為是客戶產(chǎn)品的一個潛在而不太好的替代品的產(chǎn)品或服務(wù)?？梢詮淖钪苯拥奶娲烽_始（如：紅酒替代啤酒，風琴替代鋼琴，錄像替代電影），接著找更遠的區(qū)域。極端地，顧問組可以直接分析產(chǎn)品的物理特性，以發(fā)現(xiàn)新的使用方法（如：用烘蘇打作冰箱除臭劑，賣嬰兒食品給咀嚼困難的老人）。 如果可能的話，對每一個計劃的替代方法，顧問組都應(yīng)研究消費者使用該產(chǎn)品時的生命周期成本，及簡化的行業(yè)價值鏈。這些分析展示了是否有足夠的收入（總數(shù)及單位的），以補償客戶為了完善其產(chǎn)品替代目標產(chǎn)品而做的調(diào)整其現(xiàn)有產(chǎn)品和 /或業(yè)務(wù)系統(tǒng)的工作。 、消費者、或競爭者合作獲取剩余價值 第五個“ C”，合作，被加到原來的 4C模型中，是因為我們認識到一個公司可以通過與產(chǎn)業(yè)鏈其他成員合作以提高企業(yè)業(yè)績。例如： ?供應(yīng)商 ——相互良好的合作可以帶來低成本，如一個汽車和一個氣閘制造商間的研發(fā)合作。 ?分銷商和零售商 ?競爭者 最后，產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇時用業(yè)務(wù)動態(tài)模型檢驗所有舉措是沒有意義的。業(yè)務(wù)動力學全面描繪了舉措的原因和后果，而不是線性的，模式化的。業(yè)務(wù)動態(tài)的觀點包括： ?以總體系統(tǒng)的觀點看待世界 ?認識到在許多經(jīng)營環(huán)境中，某一時刻的決定會引發(fā)一系列的反應(yīng)，從而影響將來的經(jīng)營決定 ?認識到滯后性的重要。滯后性在原因和結(jié)果的事件鏈中會引發(fā)意想不到或不同于直覺的結(jié)果 類似的動作，如淋浴，可以很好地展現(xiàn)線性觀點和業(yè)務(wù)動態(tài)觀點之間的不同。 企業(yè)的三種基本戰(zhàn)略選擇構(gòu)成我們構(gòu)建戰(zhàn)略的出發(fā)點 戰(zhàn)略優(yōu)勢 被顧客覺察的獨特性 低成本地位 標岐立異 總成本領(lǐng)先 目標集聚 戰(zhàn)略目標 全產(chǎn)業(yè)范圍 僅特定細分市場 Source： 《 競爭戰(zhàn)略 》 三種基本戰(zhàn)略的基本技能和組織要求 基本戰(zhàn)略 通常需要的基本技能和資源 基本組織要求 ? 持續(xù)的資本投資和良好的融資能力 ? 工藝加工技能 ? 對工人嚴格監(jiān)督 ? 所設(shè)計的產(chǎn)品易于制造 ? 低成本的分銷系統(tǒng) ? 強大的生產(chǎn)營銷能力 ? 產(chǎn)品加工 ? 對創(chuàng)造性的鑒別能力 ? 很強的基礎(chǔ)研究能力 ? 在質(zhì)量或技術(shù)上領(lǐng)先的公司聲譽 ? 在產(chǎn)業(yè)中有悠久的傳統(tǒng)或具有從其它業(yè)務(wù)中得到的獨特技能組合 ? 得到銷售渠道的高度合作 ? 針對具體戰(zhàn)略目標，由上述各項組合構(gòu)成 總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 標岐立異戰(zhàn)略 目標集聚戰(zhàn)略 ? 結(jié)構(gòu)分明的組織和責任 ? 以滿足嚴格的定量目標為基礎(chǔ)的激勵 ? 嚴格的成本控制 ? 經(jīng)常、詳細的控制報告 ? 在研究與開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和市場營銷部門之間的密切協(xié)作 ? 重視主觀評價和激勵，而不是定量指標 ? 有輕松愉快的氣氛，以吸引高技能工人、科學家和創(chuàng)造性人才 ? 針對具體戰(zhàn)略目標，由上述各項組合構(gòu)成 第 5步：進行戰(zhàn)略選擇的動態(tài)測試 在進行戰(zhàn)略的動態(tài)測試時，應(yīng)盡可能地、系統(tǒng)地收集競爭對手的信息，進行競爭對手的分析，預測競爭對手可能的戰(zhàn)略行動及其意義，并最終確定相應(yīng)戰(zhàn)略選擇的可實施性與重要性程度。這里要用到一些競爭對手分析的框架 對競爭對手的分析有四種診斷要素：未來目標、現(xiàn)行戰(zhàn)略、假設(shè)和能力 假設(shè) 關(guān)于其自身和產(chǎn)業(yè) 能力 強項和弱項 現(xiàn)行戰(zhàn)略 該企業(yè)現(xiàn)在如何競爭 未來目標 存在于各級管理層和多個戰(zhàn)略方面 競爭對手反應(yīng)概貌 競爭對手對其目前地位滿意嗎？ 競爭對手將做什么行動或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變？ 競爭對手哪里易受攻擊？ 什么將激起競爭對手最強烈和最有效的報復？ 確定競爭對手的未來目標可以從以下三個方面考慮： 業(yè)務(wù)單位目標 母公司的影響 業(yè)務(wù)組合分析 確定“ WHEN” 的方法：關(guān)鍵成功要素分析 ——GAP ANALYSIS 成功要素指標 要求程度 公司現(xiàn)狀 與理想狀況差距 潛在的彌補方法 例：研發(fā)能力 ?對行業(yè)發(fā)展方向有深刻的理解 ?自身擁有較強實力開發(fā)隊伍 ?良好的掌握外部開發(fā)的資源 ?強有力的監(jiān)控內(nèi)部和外部研發(fā)進展的能力 ? ??? ??? ?自身開發(fā)實力較強 ?基本沒有外包開發(fā) ?研發(fā)的進展沒有強有力的監(jiān)控指標 ? ??? ??? ?缺乏高質(zhì)量的外包技術(shù)資源 ?不能有效地控制項目進展 ? ??? ??? ?通過各種渠道與外包技術(shù)開發(fā)公司建立渠道 ?建立比較內(nèi)部研發(fā)和外包研發(fā)的比較指標體系 ? ??? ??? 客戶應(yīng)該按照核心技能的建立時間來指導其戰(zhàn)略的展開時間 核心技能一 核心技能二 核心技能三 核心技能四 核心技能五 核心技能六 How/Where要求的技能 核心技能一 核心技能二 核心技能三 客戶現(xiàn)在具備的技能 GAP 建立核心技能四 建立核心技能五 建立核心技能六 戰(zhàn)略階段一 戰(zhàn)略階段二 戰(zhàn)略階段三 彌補技能 本文件的主要文件 182。戰(zhàn)略咨詢項目的主要工作內(nèi)容 182。戰(zhàn)略咨詢項目的主要模板與工具 ? 工作計劃模板 ? 訪談提綱模板 ? 問卷