【正文】 步實(shí)施方案要解決更深層次的問(wèn)題。這些問(wèn)題主要包括：? 海外的攬貨能力到底如何加強(qiáng)，如何爭(zhēng)取全球性直接大客戶；? 應(yīng)該確定地區(qū)重點(diǎn)和階段目標(biāo)；? 管理一體化不意味產(chǎn)權(quán)/人事權(quán)的簡(jiǎn)單一體化，要運(yùn)用預(yù)算制考核目標(biāo)；? 如何落實(shí)內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制，加強(qiáng)內(nèi)部客戶服務(wù)觀念；? 海外平臺(tái)與船公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)關(guān)系；? 為不同層次客戶提供不同的服務(wù)方案；? 信息系統(tǒng)的規(guī)劃和引入方式。4．中遠(yuǎn)集團(tuán)管理模式調(diào)整的方向項(xiàng)目組認(rèn)為，面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力，不管是否愿意，中遠(yuǎn)集團(tuán)的管理模式必然要朝下列方向調(diào)整：? 營(yíng)銷(xiāo)一體化將從“以運(yùn)力為中心”轉(zhuǎn)為“以客戶為中心”，建立與重要直接客戶溝通和聯(lián)合，加強(qiáng)對(duì)其他類(lèi)型客戶的服務(wù)；? 結(jié)合航線管理、面向重點(diǎn)地區(qū)和客戶營(yíng)銷(xiāo)，將運(yùn)價(jià)的管理權(quán)向地區(qū)管理的一線下放，加快競(jìng)爭(zhēng)反應(yīng)速度；? 充分調(diào)動(dòng)員工積極性，廣泛開(kāi)展以客戶滿意度、延伸服務(wù)價(jià)值鏈為中心的創(chuàng)新活動(dòng)；? 合理設(shè)置投資、利潤(rùn)和成本中心，調(diào)整考核指標(biāo)，更多引入市場(chǎng)機(jī)制，使二級(jí)經(jīng)營(yíng)單位的業(yè)績(jī)和總部職能部門(mén)的附加值，更加透明更易監(jiān)控；? 建立及時(shí)反饋與認(rèn)真研究市場(chǎng)信息，能使上下決策順暢溝通的管理機(jī)制。新管理模式在加強(qiáng)對(duì)主業(yè)支持功能的同時(shí)，必須明確對(duì)其他產(chǎn)業(yè)發(fā)展如何支持和列為管理重點(diǎn)、投入管理資源和相應(yīng)的關(guān)注力。（三）適應(yīng)中遠(yuǎn)集團(tuán)轉(zhuǎn)制和建立多元投資體制的需要中遠(yuǎn)集團(tuán)正確地提出了通過(guò)制度創(chuàng)新來(lái)保障總體發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施的思路，但在運(yùn)用母子公司體制，變行政管理為產(chǎn)權(quán)管理等問(wèn)題上，認(rèn)識(shí)仍需要進(jìn)一步深化。下圖反映出在中遠(yuǎn)集團(tuán)完善母子公司體制的實(shí)際需要與中遠(yuǎn)集團(tuán)目前對(duì)“產(chǎn)權(quán)管理模式”的理解之間還有距離。23 / 43中遠(yuǎn)建立母子公司的需求 中遠(yuǎn)對(duì)產(chǎn)權(quán)管理模式的理解 中遠(yuǎn)尚未得到國(guó)家正式的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)授權(quán)，以出資人身份明確和外代、中燃、中汽的關(guān)系 在二級(jí)公司建立董事會(huì)及相應(yīng)的法人治理結(jié)構(gòu) 確保集團(tuán)戰(zhàn)略的一致性，經(jīng)營(yíng)策略上的協(xié)同性 便于資本運(yùn)作 建立激勵(lì)機(jī)制 向子公司委派董事、監(jiān)事、參與決策 對(duì)權(quán)益的保值增值實(shí)施動(dòng)態(tài)管理 派出財(cái)務(wù)總監(jiān) 提名總經(jīng)理 完善基礎(chǔ)管理，尤其是成本控制前幾年的實(shí)踐證明，在中國(guó)現(xiàn)有國(guó)情下，“產(chǎn)權(quán)管理模式”在多數(shù)情況下也就是使資產(chǎn)帳面不受損失，并不能保證二級(jí)公司積極實(shí)施集團(tuán)戰(zhàn)略，也不能保證產(chǎn)品和服務(wù)持續(xù)創(chuàng)新?，F(xiàn)在看來(lái)，現(xiàn)代企業(yè)制度重要的是建立一種激勵(lì)和約束機(jī)制，而不是簡(jiǎn)單的“控股監(jiān)控”，有力的激勵(lì)和約束必須借助來(lái)自市場(chǎng)的力量。從考核上來(lái)說(shuō)，必須和行業(yè)內(nèi)其他對(duì)手比較；對(duì)總經(jīng)理來(lái)說(shuō)，集團(tuán)外的投資者能夠提出更直率、中肯的意見(jiàn)，從而加大約束的力度。除了要進(jìn)一步深化對(duì)現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)特別是產(chǎn)權(quán)多元化的認(rèn)識(shí)之外，要改進(jìn)中遠(yuǎn)集團(tuán)的管理模式并制定相應(yīng)的組織方案，還需要圍繞多元化業(yè)務(wù)分塊及分類(lèi)的管理有效性來(lái)決定控股公司總部的功能配置及控股結(jié)構(gòu)，重新審訂公司章程及工作業(yè)務(wù)規(guī)則和根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)決定控制子公司的合同內(nèi)容（如控制和利潤(rùn)上交協(xié)議）；重新制訂包括投資審批程序在內(nèi)的重要管理程序、引入新型的計(jì)劃預(yù)算、人事管理和報(bào)告制度，建立合適的內(nèi)部監(jiān)督系統(tǒng)、建立集團(tuán)高層管理干部培訓(xùn)和人力資源開(kāi)發(fā)系統(tǒng)。（四）中遠(yuǎn)集團(tuán)管理模式和總部功能調(diào)整的設(shè)想從上述三個(gè)方面的討論可以看出，中遠(yuǎn)集團(tuán)管理模式的轉(zhuǎn)變是集團(tuán)概念的一次重大調(diào)整，集團(tuán)總部應(yīng)從管理型組織向投資與資本運(yùn)作型組織轉(zhuǎn)變。項(xiàng)目組認(rèn)為要提高集團(tuán)運(yùn)作效果，實(shí)施主業(yè)和多元化并進(jìn)的戰(zhàn)略，目前的總部結(jié)構(gòu)必須進(jìn)行調(diào)整。1．總部結(jié)構(gòu)調(diào)整的原則? 明確總部的戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)控制導(dǎo)向定位，過(guò)渡期將保留對(duì)航運(yùn)主業(yè)調(diào)整及營(yíng)銷(xiāo)一體化實(shí)施過(guò)程控制的操作型管理，但集團(tuán)的戰(zhàn)略管理和主業(yè)操作管理部門(mén)應(yīng)盡量明確分離；? 圍繞集團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，強(qiáng)化對(duì)新產(chǎn)業(yè)（如公共物流）和陸上產(chǎn)業(yè)發(fā)展的支持，協(xié)調(diào)和重組功能，將原多頭管理的產(chǎn)業(yè)單元依類(lèi)型分別設(shè)事業(yè)部統(tǒng)一管理；24 / 43? 按照市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)階段，集團(tuán)戰(zhàn)略要求和行業(yè)特性建立新的考核體系和考核方法，強(qiáng)化對(duì)核心人員和專(zhuān)業(yè)人員的激勵(lì)，對(duì)專(zhuān)業(yè)化公司盡量采用市場(chǎng)化方式考核；? 原總部職能機(jī)構(gòu)功能盡量下放，使產(chǎn)業(yè)單元提高決策效率、加強(qiáng)一線決策的速度，質(zhì)量、專(zhuān)業(yè)性和責(zé)任感；? 加強(qiáng)對(duì)核心骨干的培訓(xùn)、輪調(diào)，建設(shè)一支“戰(zhàn)略干部隊(duì)伍”；? 強(qiáng)化財(cái)務(wù)部門(mén)的全面計(jì)劃、預(yù)算和監(jiān)控職能，加大審計(jì)與管理力量；? 加強(qiáng)集團(tuán)文化和品牌戰(zhàn)略的管理功能；? 設(shè)立超事業(yè)部，強(qiáng)化副總裁的業(yè)績(jī)責(zé)任，并設(shè)立包括下級(jí)公司骨干的經(jīng)營(yíng)決策專(zhuān)門(mén)委員會(huì)；? 設(shè)立專(zhuān)門(mén)部門(mén)從事集團(tuán)內(nèi)部的資源重組、資產(chǎn)托管和資本經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)；? 加強(qiáng)集團(tuán)的信息功能，提高服務(wù)質(zhì)量；? 海外管理機(jī)構(gòu)單列，并加大工作力度，使集團(tuán)向國(guó)際化管理體制轉(zhuǎn)化；2．總部機(jī)構(gòu)重組后主要增值服務(wù)手段集團(tuán)總部應(yīng)致力于為整個(gè)集團(tuán)及下屬企業(yè)的運(yùn)作創(chuàng)造價(jià)值，總部的主要增殖手段體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：? 集團(tuán)總部的精力應(yīng)主要集中于管理整個(gè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)組合、最大程度利用集團(tuán)資源進(jìn)行投資發(fā)展，如：兼并收購(gòu)、資本運(yùn)作、企業(yè)資產(chǎn)重組、開(kāi)發(fā)新產(chǎn)業(yè)，發(fā)展合資企業(yè)，構(gòu)建國(guó)際化大公司；? 集團(tuán)總部的職能部門(mén)應(yīng)該高效、精簡(jiǎn)，并著眼于發(fā)展具有國(guó)際水平的，由業(yè)務(wù)部門(mén)推動(dòng)的集團(tuán)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)計(jì)劃及人力資源培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)等功能；? 總部職能部門(mén)應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃進(jìn)行嚴(yán)格質(zhì)詢/審計(jì)和考核，并通過(guò)有效的激勵(lì)機(jī)制而不是對(duì)日常運(yùn)作的干預(yù)來(lái)指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)，促進(jìn)業(yè)務(wù)單元的業(yè)績(jī)改進(jìn)；? 集團(tuán)總部應(yīng)集中進(jìn)行資金管理，保留一定集中融資；各業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)系統(tǒng)應(yīng)歸集團(tuán)財(cái)金部的直接領(lǐng)導(dǎo)；? 加強(qiáng)集團(tuán)的共享服務(wù)功能（如科研、培訓(xùn)、信息），而且應(yīng)該盡量接近最終用戶，為下屬單位提供完善的服務(wù)；? 根據(jù)我國(guó)目前的管理體制，集團(tuán)仍需擁有的一定的政府行政職能，但這部分職能應(yīng)盡量與總部主要業(yè)務(wù)職能分離開(kāi)，并隨企業(yè)體制改革的深化的現(xiàn)代企業(yè)制度的建立而逐漸淡化。3．中遠(yuǎn)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)構(gòu)思中遠(yuǎn)新組織模式屬于以產(chǎn)品劃分為主的混合型組織結(jié)構(gòu)模式（見(jiàn)圖 13），這也是25 / 43國(guó)際大企業(yè)集團(tuán)普遍采用的組織模式，在遠(yuǎn)期可過(guò)渡到矩陣型組織結(jié)構(gòu)。最高決策機(jī)構(gòu)以產(chǎn)品歸類(lèi)設(shè)立產(chǎn)業(yè)發(fā)展模塊以業(yè)務(wù)和地域按矩陣模式設(shè)立海外發(fā)展模塊總部直接領(lǐng)導(dǎo)的投資發(fā)展模塊以職能歸類(lèi)設(shè)立總部職能機(jī)構(gòu)圖 13 中遠(yuǎn)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)示意圖將若干管理權(quán)下放或外包后，中遠(yuǎn)總部需要的管理職能見(jiàn)表 12。表 12：中遠(yuǎn)總部需要的管理職能集團(tuán)的需求 需要的管理職能 集團(tuán)定位財(cái)務(wù)監(jiān)控和運(yùn)作? 業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略/參股組合投資回報(bào)? 財(cái)務(wù)管理/財(cái)務(wù)審計(jì)/預(yù)算控制? 投資銀行業(yè)務(wù)監(jiān)控戰(zhàn)略管理? 集團(tuán)戰(zhàn)略計(jì)劃/控制? 參股計(jì)劃/收購(gòu)兼并（M+A）項(xiàng)目? 通過(guò)戰(zhàn)略委員會(huì)和項(xiàng)目組進(jìn)行協(xié)同管理? 業(yè)務(wù)單位計(jì)劃的協(xié)調(diào)? 核心骨干培訓(xùn)/管理能力發(fā)展? 需要時(shí)設(shè)立中央服務(wù)/專(zhuān)業(yè)功能發(fā)展操作管理? 操作控制/預(yù)算管理? 中央管理功能/系統(tǒng)? 產(chǎn)品（服務(wù)）發(fā)展的協(xié)調(diào)? 經(jīng)營(yíng)的協(xié)調(diào)? 大宗采購(gòu)的協(xié)調(diào)? 信息管理服務(wù)4．循序漸進(jìn)推進(jìn)集團(tuán)公司全面改制集團(tuán)公司的改制是一個(gè)復(fù)雜的組織變革的過(guò)程，如何采取穩(wěn)妥的步驟，采取循序漸進(jìn)的方法，一步步的達(dá)到全面改制的目標(biāo)，并不是一件簡(jiǎn)單的工作。集團(tuán)公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)充分溝通思想、在主要問(wèn)題上達(dá)成共識(shí)，并分步實(shí)施改制方案：首先應(yīng)完成新控股（集團(tuán)）公司管理方案制定，完成總部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和職能的合理分流，包括公司的總體框架設(shè)計(jì)，完善和細(xì)化各管理部門(mén)和下屬二級(jí)單位的功能及管理權(quán)限。其次應(yīng)選擇條件較好，有不同代表性的（行業(yè)、產(chǎn)品、市場(chǎng)戰(zhàn)略）二級(jí)單位26 / 43（SBU）進(jìn)行改制試點(diǎn)。在條件較成熟的單位首先試點(diǎn)可盡早見(jiàn)到成效，有利于增強(qiáng)信心，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，培養(yǎng)鍛煉實(shí)施改制的聯(lián)合項(xiàng)目組成員，探索合理的評(píng)價(jià)體系；接下來(lái)可采取漸進(jìn)的方式逐步擴(kuò)大推廣范圍，聯(lián)合項(xiàng)目成員應(yīng)作為改革的推進(jìn)者，應(yīng)注意信息反饋和對(duì)管理制度的調(diào)整優(yōu)化，盡量減少改革的阻力和負(fù)面影響，爭(zhēng)取在此過(guò)程中使各項(xiàng)管理制度得到進(jìn)一步完善。在后期應(yīng)為全面推進(jìn)改制進(jìn)行大規(guī)模人員培訓(xùn)。最后階段是全面改制推進(jìn)階段，爭(zhēng)取在短期內(nèi)完成全面改制，形成有特色的集團(tuán)文化，在提高員工整體素質(zhì)的基礎(chǔ)上提高集團(tuán)整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。27 / 43第三節(jié) 中遠(yuǎn)集團(tuán)管理模式和總部功能調(diào)整的具體建議經(jīng)反復(fù)內(nèi)外調(diào)研，項(xiàng)目組認(rèn)為中遠(yuǎn)總部的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)圍繞功能改善進(jìn)行六個(gè)方面的調(diào)整，強(qiáng)化四項(xiàng)關(guān)鍵管理流程，突出資本運(yùn)作的一個(gè)核心。（一）六項(xiàng)調(diào)整1．總部功能調(diào)整應(yīng)明確總部功能向戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)控制型的調(diào)整，在調(diào)整不可能一步到位的情況下，過(guò)渡期需保留部分推進(jìn)營(yíng)銷(xiāo)一體化進(jìn)程，對(duì)航運(yùn)主業(yè)進(jìn)行協(xié)調(diào)管理的操作型管理部門(mén)，但執(zhí)行集團(tuán)戰(zhàn)略管理的部門(mén)應(yīng)與進(jìn)行航運(yùn)主業(yè)操作管理的部門(mén)明確分離。為此我們建議總部業(yè)務(wù)部門(mén)做以下調(diào)整：? 成立航運(yùn)事業(yè)部將目前分散在各部門(mén)中與航運(yùn)業(yè)務(wù)相關(guān)的職責(zé)歸并，統(tǒng)一由航運(yùn)事業(yè)部管理。航運(yùn)事業(yè)部的運(yùn)作在短期內(nèi)對(duì)集團(tuán)的現(xiàn)金流的改善及其重要，因此應(yīng)由董事資深副總裁任部長(zhǎng)，下設(shè)若干職能副總經(jīng)理。具體組成建議見(jiàn)圖 14：圖 14 航運(yùn)事業(yè)部的組成? 成立陸上產(chǎn)業(yè)部為支持現(xiàn)有陸上產(chǎn)業(yè)發(fā)展，歸并原各部門(mén)與陸上產(chǎn)業(yè)有關(guān)的業(yè)務(wù)職責(zé)，推動(dòng)陸上產(chǎn)業(yè)的專(zhuān)業(yè)化和股權(quán)多元化改造，建議成立陸上產(chǎn)業(yè)部，著重對(duì)二級(jí)公司的下屬企業(yè)進(jìn)行重組，陸上產(chǎn)業(yè)部的組成見(jiàn)圖 15。航運(yùn)事業(yè)部航運(yùn)管理處航運(yùn)商務(wù)處航運(yùn)綜合處安全技術(shù)處航運(yùn)發(fā)展處中集 中貨 中散 ……由董事級(jí)副總裁任部長(zhǎng)，可下設(shè)若干個(gè)職能總經(jīng)理及產(chǎn)業(yè)總經(jīng)理承擔(dān)原運(yùn)輸部運(yùn)管處、調(diào)度處職能，并配合集團(tuán)對(duì)航運(yùn)公司進(jìn)行審計(jì)；承擔(dān)原運(yùn)輸部商務(wù)處職能；承擔(dān)原運(yùn)輸部綜合處職能，發(fā)展部計(jì)劃統(tǒng)計(jì)處職能（航運(yùn)相關(guān)） ，新增信息集散職能；承擔(dān)原管理部技術(shù)處、安監(jiān)處職能（航運(yùn)相關(guān)） ；承擔(dān)原發(fā)展部車(chē)船規(guī)劃處職能（航運(yùn)相關(guān)） ，承擔(dān)航運(yùn)資產(chǎn)運(yùn)作、管理和建議職能28 / 43圖 15 陸上產(chǎn)業(yè)部的組成? 成立物流發(fā)展協(xié)調(diào)組為協(xié)調(diào)集團(tuán)對(duì)新產(chǎn)業(yè)（如公共物流）和航運(yùn)相關(guān)業(yè)（外代，攬貨）發(fā)展的支持，建議成立物流發(fā)展協(xié)調(diào)組，推進(jìn)物流實(shí)施的具體部署。根據(jù)中國(guó)物流市場(chǎng)迅速發(fā)展態(tài)勢(shì)和中遠(yuǎn)實(shí)際情況，集團(tuán)應(yīng)該首先允許各單位根據(jù)自身資源優(yōu)勢(shì)和特點(diǎn)進(jìn)入綜合物流業(yè)，集團(tuán)內(nèi)部的沖突（如外代和中貨）可以通過(guò)聯(lián)盟、劃分區(qū)域、劃分客戶類(lèi)、甚至參股來(lái)緩解。初期也可允許一定程度相互競(jìng)爭(zhēng)。? 成立海外發(fā)展辦中遠(yuǎn)已經(jīng)是一個(gè)跨國(guó)型組織，在海外有八大地區(qū)性公司和數(shù)十個(gè)派出機(jī)構(gòu)和 5000多員工。中遠(yuǎn)應(yīng)在總部中設(shè)立對(duì)海外業(yè)務(wù)實(shí)行統(tǒng)一管理的業(yè)務(wù)部門(mén)，因此，建議在總部成立海外發(fā)展辦。海外發(fā)展辦的組成見(jiàn)圖 16。圖 16 海外發(fā)展辦的組成通過(guò)設(shè)立中集業(yè)務(wù)處負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)中集在海外的業(yè)務(wù)，同時(shí)兼管其他二級(jí)單位的海外業(yè)務(wù)，海外派出人員主要由海外發(fā)展辦協(xié)調(diào)派出，提高中集四大部外派人員地位，解決陸上產(chǎn)業(yè)部陸上產(chǎn)業(yè)管理處陸上產(chǎn)業(yè)規(guī)劃處陸上資產(chǎn)管理處工業(yè)公司 房地產(chǎn) ……由副總裁兼任，可下設(shè)若干個(gè)產(chǎn)業(yè)總經(jīng)理承擔(dān)陸上產(chǎn)業(yè)計(jì)劃與統(tǒng)計(jì)功能，配合集團(tuán)對(duì)陸上產(chǎn)業(yè)開(kāi)展財(cái)務(wù)審計(jì)、監(jiān)控工作承擔(dān)陸上產(chǎn)業(yè)規(guī)劃與協(xié)調(diào)職能，重組二級(jí)子公司的陸上產(chǎn)業(yè)承擔(dān)陸上各產(chǎn)業(yè)資產(chǎn)管理海外發(fā)展辦業(yè)務(wù)處香港處海外發(fā)展處美國(guó) 日本 ……由副總裁任部長(zhǎng)，可下設(shè)若干個(gè)職能總經(jīng)理主要承擔(dān)中遠(yuǎn)集運(yùn)的海外業(yè)務(wù)的發(fā)展、協(xié)調(diào)和人事建議，同時(shí)兼管其他產(chǎn)業(yè)海外業(yè)務(wù)；承擔(dān)香港的海外業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)、人事、監(jiān)控、信息及綜合管理工作；監(jiān)控、信息及綜合管理工作，海外辦事處的布點(diǎn)及新業(yè)務(wù)拓展規(guī)劃；29 / 43目前政令不暢的問(wèn)題。鑒于中遠(yuǎn)當(dāng)前海外分公司管理的情況，短期內(nèi)建議海外部分采取強(qiáng)協(xié)調(diào)型經(jīng)理，也就是建立一個(gè)較緊密或較統(tǒng)一的組織。地區(qū)經(jīng)理對(duì)該地區(qū)的業(yè)務(wù)活動(dòng)負(fù)有全部經(jīng)營(yíng)責(zé)任。下屬部門(mén)除了向該經(jīng)理負(fù)責(zé)外，同時(shí)還得向上級(jí)對(duì)口部門(mén)負(fù)責(zé)。這有利于解決目前中遠(yuǎn)對(duì)海外子公司控制不力的問(wèn)題。圖 17 海外組織類(lèi)型近期和遠(yuǎn)期設(shè)想但長(zhǎng)期采用這種組織模式的缺點(diǎn)也是顯而易見(jiàn)的：由于各項(xiàng)考核指標(biāo)和子公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)緊密聯(lián)系，很難要求海外子公司的總經(jīng)理長(zhǎng)期符合中集一個(gè)產(chǎn)業(yè)的利益。因此，從長(zhǎng)期看，項(xiàng)目組建議中遠(yuǎn)集團(tuán)采取下述模式建立國(guó)際組織結(jié)構(gòu)。圖 18 航運(yùn)事業(yè)部的組成海外辦事處是一個(gè)較松散的組織，由總部提供行政平臺(tái)，各產(chǎn)業(yè)單元進(jìn)駐。經(jīng)理主要擔(dān)負(fù)代表、管理和活動(dòng)協(xié)調(diào)等角色，較弱地控制下面部門(mén)的活動(dòng)。下屬的一些職能中 遠(yuǎn) 總 部航運(yùn)產(chǎn)業(yè) 陸上產(chǎn)業(yè) 新產(chǎn)業(yè)首席代表 職能代表（可兼任）航運(yùn)各產(chǎn)業(yè)航運(yùn)各產(chǎn)業(yè)陸上各產(chǎn)業(yè)陸上各產(chǎn)業(yè)陸上新產(chǎn)業(yè)陸上新產(chǎn)業(yè)策援機(jī)構(gòu)（職能部門(mén)）海外發(fā)展辦國(guó)際部A 區(qū)域B 區(qū)域C 區(qū)域海外發(fā)展處航運(yùn)業(yè)務(wù)陸上產(chǎn)業(yè) 遠(yuǎn)期弱協(xié)調(diào)型經(jīng)理海外發(fā)展辦中集業(yè)務(wù)處香港處海外發(fā)展處A 區(qū)域B 區(qū)域近期強(qiáng)協(xié)調(diào)型經(jīng)理航運(yùn)業(yè)務(wù)C 區(qū)域30 / 43部門(mén)可能會(huì)向其報(bào)告，但下屬直線部門(mén)主要向上級(jí)對(duì)口部門(mén)經(jīng)理負(fù)責(zé)。建立這種類(lèi)型的企業(yè)更多地照顧到了其全球化發(fā)展而較少地兼顧到局部單獨(dú)發(fā)展的機(jī)會(huì)。2．強(qiáng)化財(cái)務(wù)部門(mén)的全面計(jì)劃、預(yù)算和監(jiān)控職能財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算體制的完善和規(guī)范，很大程度上要取決于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的合理化。中遠(yuǎn)集團(tuán)財(cái)務(wù)部門(mén)機(jī)構(gòu)與職能的調(diào)整思路是：加強(qiáng)會(huì)計(jì)職能，如合并報(bào)表、報(bào)表分析等，同時(shí)強(qiáng)化全面計(jì)劃、預(yù)算和監(jiān)控職能。為此，項(xiàng)目組建議在財(cái)金部中將會(huì)計(jì)職能和財(cái)務(wù)職能分離，改造現(xiàn)有的會(huì)計(jì)處和海外處，組建新的會(huì)計(jì)處，賦予其所有的會(huì)計(jì)職能。增設(shè)綜合財(cái)務(wù)處，負(fù)責(zé)制定并監(jiān)督執(zhí)行有關(guān)財(cái)務(wù)規(guī)章制度，參與集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理決策，控制集團(tuán)理財(cái)全過(guò)程。增設(shè)財(cái)務(wù)監(jiān)控處，執(zhí)行投資和經(jīng)營(yíng)預(yù)、決算的監(jiān)控功能，分行業(yè)對(duì)各業(yè)務(wù)單元進(jìn)行評(píng)估和監(jiān)控；考慮到財(cái)務(wù)人員對(duì)具體業(yè)務(wù)多半不熟悉，這一部分人員可從原管理部抽調(diào)補(bǔ)充。財(cái)金部的組織結(jié)構(gòu)和分工見(jiàn)圖 19。財(cái) 金 部綜 合 財(cái) 務(wù) 處財(cái) 務(wù) 監(jiān) 控 處資 金 處負(fù) 責(zé) 制 定 有 關(guān) 財(cái) 務(wù) 規(guī) 章 制 度 和 規(guī) 范 文 件 ， 并 監(jiān) 督 執(zhí) 行 ； 確 定 年 度 項(xiàng) 目 投 資資 金 盤(pán) 子 ， 負(fù) 責(zé) 財(cái) 務(wù) 活 動(dòng) 分 析 工 作