【正文】 25% 艱苦奮斗，愛國奉獻(xiàn)；工資，房子，待遇優(yōu)厚；沿襲計劃體制作法；為客戶提供滿意服務(wù)；注：訪談57人，有效回答44份 表 5：關(guān)于中遠(yuǎn)集團(tuán)經(jīng)營理念的訪談分析調(diào)查結(jié)果 百分比 代表性說法不知道 29% 經(jīng)營方向總在變化，說不清楚；解決富余職工安置，要管理又要經(jīng)營不明確 36% 以效益為中心，穩(wěn)定大局，成本控制，改革，國家利益至上，爭創(chuàng)行業(yè)一流明確 36% 穩(wěn)定效益、安全，客戶服務(wù)，使顧客滿意，以航運為主，為國家利益服務(wù)，以客戶為中心注：訪談57人，有效回答31人表 6：中遠(yuǎn)管理機(jī)制問題的訪談匯總您認(rèn)為中遠(yuǎn)的管理機(jī)制（流程）哪些是有效的？哪些需要改進(jìn)？為什么？12 / 43有效的 需改進(jìn)的 原因總部的功能 ? 集團(tuán)總部未能發(fā)揮組織、協(xié)調(diào)作用，下屬公司資源不能共享，存在內(nèi)部競爭? 總部各職能部門對下屬公司公司多頭領(lǐng)導(dǎo)? 總部應(yīng)由管理型向經(jīng)營型轉(zhuǎn)化監(jiān)督機(jī)制 ? 制度的制訂與執(zhí)行難于統(tǒng)一? 制度化管理薄弱? 加強(qiáng)審計，避免報表虛假? “抓小放大”的管理，缺乏有效控制人才機(jī)制，選聘，激勵? 對下屬企業(yè)實行“工資總額制”限制了下屬企業(yè)對優(yōu)秀員工的激勵? 以規(guī)模為基礎(chǔ)確定各下屬公司的工資水平，導(dǎo)致為擴(kuò)大規(guī)模盲目投資? 選聘人才機(jī)制不靈活，必須經(jīng)過集團(tuán)人才中心? 用人觀念太傳統(tǒng)? 集團(tuán)總部人員變化太快? 非航運專業(yè)管理人員比例低? 船公司人員素質(zhì)低? 財務(wù)管理系統(tǒng)? 船舶管理系統(tǒng)? 比較完整的辦公程序? 中散對船員管理有效? 制約機(jī)制規(guī)范? 集體決策? 支票管理? 運費回收組織結(jié)構(gòu)、職能? 組織層次太多，反應(yīng)慢，決策時間長? 管理環(huán)節(jié)過多：例如文件審批? 條塊管理不能很好地結(jié)合注：共分析訪談紀(jì)要 38 份，未回答 8 份，無效回答 2 份，有效回答 28 份。二級公司需要總部決定的決策，就常常要先通過部門協(xié)調(diào)會議，或必須上報總裁辦公會議協(xié)商解決?；?答 頻 率注 ： 訪 談 問 卷 38份 ， 有 效 回 答 30份能 力上 級 提 名 ，測 評 考 核老 板 印 象關(guān) 系 +能 力其 它 6 6 5 5 4 2 1 1業(yè) 績關(guān) 系總 部 重 關(guān) 系 ，子 公 司 重 能 力圖 5：訪談分析2 資料來源：根據(jù) 59 份訪談記錄整理10 / 43但是，調(diào)查也顯示，現(xiàn)在的中遠(yuǎn)集團(tuán)人事政策無法真正激勵和留住優(yōu)秀人才，關(guān)鍵人才流失傾向值得關(guān)注（見表 2）。? 由于基礎(chǔ)數(shù)據(jù)差，成本不實，資產(chǎn)不實等原因，現(xiàn)行財務(wù)數(shù)據(jù)/指標(biāo)并不能真實反映業(yè)績，監(jiān)控和考核往往失去意義。? 對二級公司績效審計滯后，有時發(fā)現(xiàn)問題后，獎勵已兌現(xiàn)或離任評估已經(jīng)完成。圖 3：考核指標(biāo)圖示8 / 43現(xiàn)行考核體系主要問題為：? 各類指標(biāo)分別由不同部門提出，由不同部門的考核，指標(biāo)內(nèi)在關(guān)聯(lián)性被嚴(yán)重忽視，有些指標(biāo)甚至矛盾，如貨運量與貨運周轉(zhuǎn)量之間存在矛盾，國有資產(chǎn)保值增值率與還貸指標(biāo)完成率之間存在矛盾等；? 考核方式通常是由下屬相應(yīng)部門上報材料，有應(yīng)付之嫌，很難對二級子公司做真實評價。目前的指標(biāo)考核體系分三大類、共 22 條指標(biāo)，而其中真正以資產(chǎn)為紐帶的指標(biāo)只有利潤總額，投資回報率及運費回收率等，只占考核指標(biāo)總權(quán)重的 25%。3．對二級公司的多頭管理中職能的交叉過多，管理責(zé)任分割。一是計劃經(jīng)濟(jì)模式下行政管理部門權(quán)力分割相互制約弊病的延續(xù)，也是對國務(wù)院部門對口匯報的某種需要；二是集團(tuán)成立后，原來的部門逐步承擔(dān)了陸上產(chǎn)業(yè)及船運相關(guān)業(yè)的管理工作，而并沒有對這些部門的管理能力做適當(dāng)?shù)臋z驗。戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏可實施性的主要原因是：? 戰(zhàn)略制定者和實施者的責(zé)任不明確，盡管制訂規(guī)劃時也要求二級子公司上報資料，但在戰(zhàn)略形成具體過程中，二級和三級公司決策經(jīng)營人員參與戰(zhàn)略制定的程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，沒有能形成對戰(zhàn)略實施的責(zé)任感，也不會對實施是否成功負(fù)責(zé)。從中遠(yuǎn)的情況看，將買、造船決策權(quán)下放到二級船公司更有利于實現(xiàn)這些要求。在買、造船的過程中，權(quán)力與責(zé)任轉(zhuǎn)換多次，致使沒有任何一個部門、任何一個人會對新造船的成本與技術(shù)負(fù)責(zé)到底。表現(xiàn)在買、造船的技術(shù)與船型的決策，二級公司用人的決策，具體的工資傾斜政策等方面。因此或多或少帶有原有的行政管理模式的弊端。集團(tuán)上下具有較強(qiáng)的改革、創(chuàng)新、求實意識。但值得注意的是，集團(tuán)的總體人才優(yōu)勢正在迅速弱化。（見魏家?？偛?1999 年 7 月 12 日發(fā)表在“中國遠(yuǎn)洋” 的文章）2．較為有力的資源調(diào)配手段 由于集團(tuán)形成歷史基礎(chǔ)較好，集團(tuán)總部對重要人事安排、重要投資項目決策和資金等經(jīng)營資源的調(diào)配有有效的手段和充分的權(quán)限。集團(tuán)資產(chǎn)的產(chǎn)業(yè)分布為：遠(yuǎn)洋航運業(yè)及其相關(guān)產(chǎn)業(yè)約占 59％，房地產(chǎn)約占 4％，貿(mào)易約占 2％，工業(yè)約占 2％，其他（總部）約占 33％。此外，還對中遠(yuǎn)駐海外機(jī)構(gòu)進(jìn)行了以“變管理型為經(jīng)營型”為主旨的改革。大力發(fā)展陸上產(chǎn)業(yè)、服務(wù)業(yè)和空運業(yè)，以分擔(dān)航運業(yè)的風(fēng)險。此后，在國家的認(rèn)可下按照國際慣例制訂了“貸款買船，負(fù)債經(jīng)營，盈利還貸，自我發(fā)展”的戰(zhàn)略方針。.........................................64．考核方式單一、指標(biāo)沖突.....................................................................................................75．人力資源管理系統(tǒng)亟需改進(jìn)，以強(qiáng)化對員工的全方位激勵.............................................96．副總裁主要負(fù)責(zé)總部各部門工作，分管二級公司工作少，角色不明，權(quán)責(zé)不等.......107．企業(yè)文化和經(jīng)營觀念模糊，集團(tuán)凝聚力下降...................................................................10第二節(jié)、改進(jìn)中遠(yuǎn)集團(tuán)組織管理模式的指導(dǎo)原則 ........................................................................13（一）適應(yīng)現(xiàn)代化大企業(yè)集團(tuán)管理控制的需要 ........................................................................131．現(xiàn)代化大企業(yè)集團(tuán)管理模式設(shè)計的一般原則...................................................................132．可供借鑒的國內(nèi)外大型企業(yè)集團(tuán)典型管理模式...............................................................143．跨國經(jīng)營的國際大企業(yè)通常采用的三種組織結(jié)構(gòu)形式...................................................17（二）適應(yīng)航運主業(yè)競爭戰(zhàn)略和多元化發(fā)展的需要 ................................................................201．世界航運市場上的競爭態(tài)勢...............................................................................................202．中遠(yuǎn)在本土競爭中面臨的挑戰(zhàn)...........................................................................................213．中遠(yuǎn)集團(tuán)以中集為主推行“營銷一體化”面臨的問題...................................................214．中遠(yuǎn)集團(tuán)管理模式調(diào)整的方向...........................................................................................22（三）適應(yīng)中遠(yuǎn)集團(tuán)轉(zhuǎn)制和建立多元投資體制的需要 ............................................................22（四）中遠(yuǎn)集團(tuán)管理模式和總部功能調(diào)整的設(shè)想 ....................................................................231．總部結(jié)構(gòu)調(diào)整的原則...........................................................................................................232．總部機(jī)構(gòu)重組后主要增值服務(wù)手段...................................................................................243．中遠(yuǎn)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計構(gòu)思...............................................................................................244．循序漸進(jìn)推進(jìn)集團(tuán)公司全面改制.......................................................................................25第三節(jié) 中遠(yuǎn)集團(tuán)管理模式和總部功能調(diào)整的具體建議 ..............................................................27（一）六項調(diào)整 ............................................................................................................................271．總部功能調(diào)整.......................................................................................................................272．強(qiáng)化財務(wù)部門的全面計劃、預(yù)算和監(jiān)控職能...................................................................303．建立新的考核體系...............................................................................................................304．加強(qiáng)集團(tuán)文化和品牌的管理功能.......................................................................................315．強(qiáng)化副總裁的業(yè)績責(zé)任，設(shè)立戰(zhàn)略發(fā)展委員會...............................................................326．成立專業(yè)化機(jī)構(gòu)從事集團(tuán)內(nèi)資源重組及資產(chǎn)托管、經(jīng)營業(yè)務(wù).......................................33（二）四大關(guān)鍵流程 ....................................................................................................................351．戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計的流程...........................................................................................................352．預(yù)算控制的流程...................................................................................................................363．審計流程...............................................................................................................................38ii / 434．高級人才考核與選拔流程...................................................................................................38（三）突出資本運作一個核心 ....................................................................................................391 / 43第一節(jié) 中遠(yuǎn)集團(tuán)組織管理狀況診斷（一）中遠(yuǎn)集團(tuán)的總體優(yōu)勢中遠(yuǎn)集團(tuán)的前身中國遠(yuǎn)洋航運總公司成立于 1961 年，成立之初僅有 4 艘船舶， 萬載重噸的船隊規(guī)模。集團(tuán)成立后，先后提出了“多元化” 和“營銷一體化”的發(fā)展戰(zhàn)略。從 1993 年開始至 1998 年 4 月，中遠(yuǎn)集團(tuán)分步驟對對遠(yuǎn)洋航運業(yè)經(jīng)營體制進(jìn)行了以專業(yè)化集約經(jīng)營、營銷一體化為主旨的兩次改革，完成了集裝箱、散貨和雜貨船隊從“集中經(jīng)營”到“ 集中管理”的過渡，共完成了 470 多艘船的交接，基本上將原來主要的地區(qū)性船公司轉(zhuǎn)為具有一定規(guī)模的專業(yè)船隊的經(jīng)營公司。根據(jù)中遠(yuǎn)集團(tuán) 1998 年匯總財務(wù)報表的數(shù)據(jù)，至 1998 年底，中遠(yuǎn)集團(tuán)擁有總資產(chǎn)923 億元人民幣，其中境內(nèi)直屬企業(yè) 569 億元人民幣，海外 354 億元人民幣。從訪談中可以清楚地感覺到中遠(yuǎn)集團(tuán)的總體優(yōu)勢表現(xiàn)在以下幾方面：1．較為明確的主業(yè)戰(zhàn)略思想 中遠(yuǎn)