企業(yè)總體戰(zhàn)略概述-資料下載頁
2025-01-12 20:38本頁面
【正文】 “紅塔”新天地 從 1994年起 ， 集團開始成立紅塔投資公司 ， 對項目進行統(tǒng)一管理 。 投資公司花了兩年時間對所有項目進行清理 ， 使企業(yè)的對外投資逐漸從無序經(jīng)營變?yōu)橛行蚪?jīng)營 ， 投資也從盲目投資變?yōu)槔碇峭顿Y 。 從 1996年開始 ， 紅塔集團逐漸形成了多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略思路 ， 并充分認識到要集中資金在能源 、 交通 、輕工 、 建村 、 金融 、 旅游服務業(yè)等六個行業(yè)進行重點突破 。此后紅塔集團就開始立足煙草主業(yè) ， 多元化發(fā)展：依靠煙草主業(yè)的積累 ， 每年提供 20億元左右的資金 ， 并憑借價值 380多億元的無形資產(chǎn) ， 進行多元化經(jīng)營 ， 拓展企業(yè)的發(fā)展空間 。 非煙產(chǎn)業(yè)撐起“紅塔”新天地 第三節(jié) 發(fā)展型戰(zhàn)略的適用條件及其利弊 一、發(fā)展型戰(zhàn)略的適用條件 （一）企業(yè)外部的條件 1 經(jīng)濟增長情況 資源是發(fā)展的“原材料”。宏觀經(jīng)濟形勢較好，企業(yè)比較容易獲得資源，降低實施戰(zhàn)略的成本；助長樂觀情緒，刺激消費水平，充滿商機。 2 產(chǎn)業(yè)環(huán)境和行業(yè)情況 準確判斷企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)、行業(yè)及其細分市場的性質(zhì)、特征等，也要分析自己可能進入的產(chǎn)業(yè)、行業(yè)及其細分市場是否適宜采取發(fā)展型戰(zhàn)略。 一、發(fā)展型戰(zhàn)略的適用條件 （一）企業(yè)外部的條件 3 政策、法律和社會方面的限制 在政策鼓勵的情況下，可以大力采取發(fā)展型戰(zhàn)略；而法律、政策、社會力量約束的情況下，若企業(yè)仍然采取發(fā)展型戰(zhàn)略，定會受到極大的發(fā)展阻礙。 4 科學技術的進步情況 企業(yè)進軍科學進步比較快的領域并采取發(fā)展型戰(zhàn)略，很有可能會抓住巨大的機會。 一、發(fā)展型戰(zhàn)略的適用條件 （二）企業(yè)自身的條件 1 企業(yè)獲得資源的能力 由于采取發(fā)展型戰(zhàn)略需要較多的外部資源，因此企業(yè)從外部獲得資源的能力就顯得十分重要。 2 信息收集、處理、傳遞和儲存的能力 高效的處理企業(yè)內(nèi)部的信息。 3 企業(yè)的靈活性 一、發(fā)展型戰(zhàn)略的適用條件 （二）企業(yè)自身的條件 4 企業(yè)文化 企業(yè)文化是企業(yè)的主體成員在其共同使企業(yè)運轉(zhuǎn)和發(fā)展的過程中形成的包含企業(yè)的最高目標、共同的價值觀、作風、傳統(tǒng)習慣、行為規(guī)范和規(guī)章制度在內(nèi)的有機整體。 采取發(fā)展型戰(zhàn)略的基本：要求職工內(nèi)部比較團結領導層和職工經(jīng)常交流，進取心比較強，注重發(fā)揮人的積極性，注重智力投資，永不滿足，追求卓越。同時要特別注意加強企業(yè)的文化熏陶，培養(yǎng)一種與戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)的文化系統(tǒng)。 一、發(fā)展型戰(zhàn)略的利與弊 （一）發(fā)展型戰(zhàn)略給企業(yè)帶來的好處 1 企業(yè)可以通過發(fā)展擴大自身的存在價值，這種價值既可以成為企業(yè)職工的榮譽，又可以成為企業(yè)進一步發(fā)展的動力。 2 企業(yè)可以通過發(fā)展來獲得過去不能獲得的嶄新機會，避免企業(yè)組織的老化，使企業(yè)總是充滿生機和活力。 一、發(fā)展型戰(zhàn)略的利與弊 （二）發(fā)展型戰(zhàn)略也可能使企業(yè)潛伏危機 1 獲得初期效果后，很可能導致盲目地發(fā)展和為發(fā)展而發(fā)展，破壞企業(yè)的資源平衡。 2 可能降低企業(yè)的綜合素質(zhì)。 3 可能使企業(yè)領導者更多地注重投資結構、收益率、市場占有率、企業(yè)的組織結構等問題，而忽視產(chǎn)品和服務的質(zhì)量，重視宏觀的發(fā)展而忽視微觀的改善，因而使企業(yè)不能達到最佳狀態(tài)。 在中國地產(chǎn)界，有許多企業(yè)集團，特別是上市公司，為了擴大其市場份額，希望得到更多的市場回報，紛紛把精力轉(zhuǎn)向多元化發(fā)展。但是，作為中國地產(chǎn)第一品牌的深圳萬科地產(chǎn)集團卻用了三年時間作了大量的緊縮調(diào)整，將“萬科”的經(jīng)營大船，從多元化的大海拖入專業(yè)化的航道。有人稱之為在“做減法”。 總的來說萬科調(diào)整的目標是：以房地產(chǎn)為主業(yè)，以住宅為核心，調(diào)整業(yè)務，盤活存量。 萬科：精于專業(yè)放棄多元 1993年萬科開發(fā)約房地產(chǎn)中有 75％ 是寫字樓 ， 25％ 是住宅 。1997年萬科將這一比例調(diào)整到住宅為 75％ ， 寫字摟為 25％ 。還有一些寫字樓已經(jīng)蓋了一半 ， 集團就把它們改成酒店 ， 找國際銀團來貸款 ， 如天津假日酒店 。 深圳的寫字樓也改成了住宅 。 集團把 5個貿(mào)易公司并成一個 ， 還轉(zhuǎn)讓了供電廠 、 印刷廠 ， 回籠現(xiàn)金 l 3億元 。 產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整的結果是：房地產(chǎn)占 60％ ， 其他占 40％ ；地區(qū)劃分深圳占 50％ 弱 ， 其他地區(qū)占 50％強；利潤上深圳占 75％ ， 其他地區(qū)占 25％ 。 1997年中期與1996年同期相比 ， 集團的房地產(chǎn)增長 60％ ， 利潤增長 95％ ，銷售面積增長 13萬平方米 。 萬科：精于專業(yè)放棄多元 Thank you!
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