【正文】 味著 利潤 降增加。 。用產品線、 產品組合 或產品的銷售額和盈利能力、開發(fā)新產品的完成期表示。例如： 5年后淘汰利潤率最低的產品。 。它以交貨期和顧客不滿意度來表示。如：順豐全年 365天無節(jié)假日派送服務、當日寄件當日送達。 。達成企業(yè)盈利目標同樣還需要在資金的來源及運用方面制定各種目標，一方面，確定合理的資本結構并盡量減少 資本成本 ；另一方面，則通過資金、資產的運作來獲得利潤。用資本構成、新增普通股、現金流量、流動資本、回收期等來表示。例如： 5年內流動資金增加到 100萬元。 。技術創(chuàng)新將導致新的生產方式的引入，制定技術創(chuàng)新目標將推動企業(yè)乃至整個經濟廣泛和深刻的發(fā)展。技術創(chuàng)新方面的目標常用花費的貨幣量或完成的項目來表示。 （ 1）制度創(chuàng)新目標。隨著生產的不斷發(fā)展，引起新的企業(yè)組織形式的出現。 （ 2）管理創(chuàng)新目標。管理創(chuàng)新涉及到經營思路、 組織結構 、管理風格和手段、 管理模式 等多方面的內容。管理創(chuàng)新的主要目標是試圖設計一套規(guī)則和程序以降低交易費用，這一目標的建立是企業(yè)不斷發(fā)展的動力。 。 人力資源素質 的提高能使企業(yè)的 生產率 得以提高，同時還能減少由于 人員流動 造成的成本開支。因此，企業(yè)的戰(zhàn)略目標中應包括 人力資源素質 的提高、建立良好的人際關系等目標 。 ?，F代企業(yè)越來越多的認識到自己對用戶及社會的責任，一方面，企業(yè)必須對本組織造成的社會影響負責；另一方面，企業(yè)還必須承擔解決社會問題的部分責任。 【案例】一個比較典型的企業(yè)戰(zhàn)略目標體系： 市場： 4年內微波爐的銷售量增加到 100萬臺 /年。 產品： 5年后淘汰利潤率最低的產品。 生產： 5年內企業(yè)生產能力提高 20%。 生產率： 4內每個工人的日產量提高 10%。 資金： 5年內流動資金增加到 500萬元。 研發(fā)： 5年內陸續(xù)投資 200萬元開發(fā)一種新型產品。 盈利能力： 5年內稅后投資率增加到 15%。 組織： 4 年內建立一種分權制的組織機構。 人力資源： 5 年內以每人不超過 8000元的水平對所有員工實行不少于 3個月的培訓。 社會責任： 5年內向”希望工程”捐助增加到 200萬元。 四、戰(zhàn)略目標的制定步驟 （一） 戰(zhàn)略環(huán)境的分析和預測 首先要分析一下企業(yè)的經營特征，對自身的情況進行分析，明晰企業(yè)的主營業(yè)務是什么，利潤來源又是什么？ 其次，還要分析外部環(huán)境，對各個領域現在或將來可能發(fā)生的變化情況也要有所了解。 最后，把機會和威脅、長處與短處、市場狀況、自身與對手、企業(yè)與環(huán)境、需要與資源以及現在與未來加以對比，搞清楚他們之間的關系，才能為確定戰(zhàn)略目標奠定起比較可靠的基礎。 調查研究一定要全面進行，但又要突出重點。為確定戰(zhàn)略而進行的調查研究是不同于其他類型的調查研究的，它的側重點是企業(yè)與外部環(huán)境的關系和對未來研究和預測。 （二） 擬定目標 擬定戰(zhàn)略目標一般需要經歷兩個環(huán)節(jié)： 。首先在既定的戰(zhàn)略經營領域內，依據對外部環(huán)境、顧客需要和內部資源的綜合考慮，確定目標方向 。 。 通 過對現有能力與競爭手段等諸種條件的全面衡量，對沿著 戰(zhàn)略方向 展開的活動所要達到的水平也做出初步的規(guī)定，這便形成了可供決策選擇的目標方案。 在擬定目標的過程中，要注意充分發(fā)揮參謀智囊人員的作用。要根據實際需要與可能，盡可能多的提出一些目標方案，以便與對比選優(yōu)。這個戰(zhàn)略目標，落腳點應該是可評估、可衡量、可操作的規(guī)劃，量化的目標是基礎。 （三） 評價目標 要著重研究：擬定的戰(zhàn)略目標是否符合 企業(yè)使命 ，是否符合企業(yè)的整體利益與發(fā)展需要，是否符合外部環(huán)境及未來發(fā)展的需要。 可行性 論證與評價的方法，主要是按照目標要求，分析企業(yè)的實際能力，找出目標與現狀的差距，然后分析消除這個差距的措施。如果企業(yè)的能力、制定的途徑和措施，對消除這個差距有足夠的保證，那就說明這個目標可行。 ①目標是否明確。 ②目標的內容是協(xié)調一致。 ③有無改善的余地。 擬定目標的評價論證過程，也是目標方案的完善過程。要通過評價論證，找出目標方案的不足，并想方設法使之完善起來。如果通過評價論證發(fā)現擬定的目標完全不正確或根本無法實現，那就要回過頭去重新擬定目標，然后再重新評價論證。 （四） 決斷目標 在決斷選定目標時，要注意從以下三方面權衡各個目標方案：①目標方向的正確程度； ②可望實現的程度； ③期望效益的大小。 三個方面的期望之都應該盡可能大。目標決斷，還必須掌握好決斷時機。在決策時間問題上，一方面要防止在機會、威脅和優(yōu)勢、劣勢都還沒有搞清楚之前就輕率決策；另一方面又不能優(yōu)柔寡斷，貽誤時機。 從戰(zhàn)略環(huán)境的分析和預測、制定目標、評價目標到決斷目標，確定戰(zhàn)略目標這四個步驟是緊密結合在一起的，后一步的工作要依賴于前一步的工作，在進行后一步的工作時，如果發(fā)現前面工作的不足，或則遇到新情況，就需要重新進行前一步或前幾步的工作。 五、戰(zhàn)略目標的制定過程 企業(yè)戰(zhàn)略目標體系一般是由企業(yè)總體戰(zhàn)略目標和職能戰(zhàn)略目標所組成，在企業(yè)使命和企業(yè)功能定位的基礎上制定企業(yè)總體戰(zhàn)略目標，為保證總目標的實現，必須將其層層分解，規(guī)定企業(yè)總體戰(zhàn)略目標。也就是說，總體戰(zhàn)略目標是主目標，職能性目標是保證目標。一個實行多元化經營的企業(yè)，在制定戰(zhàn)略目標的過程中，不僅要確定企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標和短期戰(zhàn)術目標，還要在各個戰(zhàn)略業(yè)務單位或職能部門確立自己的戰(zhàn)略目標 。 一般說來，企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定包括以下幾個步驟： 。 。 ，建立整個企業(yè)的短期執(zhí)行型的戰(zhàn)術目標。 、事業(yè)部或經營單位制定自己的長期或短期目標。 (如研究開發(fā)、生產、市場營銷等 )制定自己的長期目標和短期目標。 行的，由于企業(yè)整個直至個人。 本章小結 ： 在制定企業(yè)戰(zhàn)略的過程中，企業(yè)使命、目標和戰(zhàn)略三者緊密相連、相互制約。戰(zhàn)略方案為實現戰(zhàn)略目標服務，而目標又體現了企業(yè)使命的要求。本章首先介紹了企業(yè)愿景與企業(yè)使命的含義與內容、構成要素，并對企業(yè)使命的內容以及重要性進行了闡述。其次，介紹了企業(yè)戰(zhàn)略目標的特征、制定原則、內容，并敘述了戰(zhàn)略目標的制定步驟與制定過程。