【正文】 對專家的意見進行綜合處理?！⌒枰⒁猓?（ 1）并不是所有被預測的事件都要經(jīng)過四步?！　。?2）在第四步結(jié)束后，專家對各事件的預測也不一定都達到統(tǒng)一。不統(tǒng)一也可以用中位數(shù)和上下四分點來作結(jié)論。五、定量決策方法 返回返回（一）確定型決策方法有明確的決策目標及限制條件，并且是在知道所有需要知道的情況及其具體數(shù)據(jù)時的決策。盈 虧 平衡點 產(chǎn) 量 (銷 量 )法下一頁下一頁平衡點 產(chǎn)量（銷量） 0 Q A R 成本 銷售 額 總固定成本 盈利 總成本 銷售 額盈虧平衡分析基本模型圖虧損 一般企業(yè)開始一項業(yè)務時，要投入固定成本（機器等），隨銷量增加又得增加流動成本，所以生產(chǎn)、銷售越多總成本越低，有一個點使得總收益等于總成本，這就是盈虧平衡點。 —— 也可以代以目標利潤點。這個決策的目標是確定產(chǎn)量、銷量。（二）風險決策方法這類決策有明確的決策目標及限制條件，知道所有需要知道的情況，但這些情況不是明確數(shù)據(jù)，而是幾種可能，并且知道可能程度。決策樹法下一頁下一頁指借助樹形分析圖，根據(jù)各種自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率及方案預期損益，計算與比較各方案的期望值，從而抉擇最優(yōu)方案的方法。 決策樹分析法的基本步驟 ：(1)從左向右畫出決策樹圖形(2)計算各種狀態(tài)下的期望值（各種狀態(tài)收益 *概率之和）(3)選擇最佳方案概率性決策法則 選擇方案銷 量未增加的可能性（ 40%）銷 量增加的可能性（ 60%）期望年利 潤 （萬元）不 擴建利 潤 40萬元 利 潤 40萬元 （4040%+4060%） =40擴 建 利 潤為 0 利 潤 100萬元 （040%+10060%） =60表中的數(shù)據(jù)表明，如果不 擴 建，決策人可以期望每年平均 創(chuàng) 利 40萬元。如果 擴 建，他 們 可以期望每年平均創(chuàng) 利 60萬美元。按概率性決策法 則 ，決策人是根據(jù) 統(tǒng)計 期望 對 決策 進 行 評 估。決策法 則 是 “盡量 擴 大 預 期利潤 ”。所以會 選擇擴 建方案。（三）不確定型決策方法返回返回特點（ 1）存在決策者無法控制的兩種或兩種以上的自然狀態(tài)（ 2）自然狀態(tài)發(fā)生的可能性（概率）不能預期（ 3）各可選方案的未來收益不能有效估計方法樂觀法 (大中取大法 )：選最好的可能悲觀法 (小中取大法 )：選可能損失最小的平均法 (等概率法 )：取中間后悔值法 (大中取小法 )：非概率性決策法則 計算因素行動（方案）后果可能性價值因素目 標愿望權(quán) 衡信息情況決策法則選出備用方案決策人“最小最大 ”法 則 ：保守悲 觀 者 傾 向于采用悲 觀 的決策，以盡可能 縮 小最大 損 失 為 目 標 —— 哪個方案的最大 損 失在各個方案中最小，就 選擇 哪個方案， “最大最大 ”法 則 ： 樂觀 主 義 者 則 注重各個方案有可能達到的最大利 潤 —— 哪個方案的最大利 潤 在各個方案中最大，就 選擇 哪個方案。有限合理性法則 ① 做出決策需要 動 力。 ② 信息是有成本的，在很多情形下決策人往往使用最方便最廉價的信息，而不是去 尋 求需要有關(guān)結(jié) 果、其它 辦 法、價 值 和概率等的決策方面的精確情況。 ③ 行 動 方案的 選擇 常常受到個人知 覺 、價 值 、信念、 經(jīng)驗 和教育等因素的影響。 六、決策陷阱一、 過 度 負 荷二、沉沒成本三、 過 于自信 有好 處 ，但要防止偏差四、易用性、代表性、 錨 定五、 賭 徒 謬誤 一朝被蛇咬，十年怕草 繩六、秉 賦 效 應 、承 諾 升 級七、框架效 應 和展望理 論框架效應 展望理論特弗斯基和卡尼曼 損 失比收益更影響人決策。比起去爭 100元收益，人 們 更愿意 為 避免 100元 損 失努力。離參照越 遠 人 們對 決策方案的 變 化感 覺 越 遲鈍 。比起參照多收入 100元的方案會明 顯 入 選 ，但 對 于多收入 1000元與 1100元的方案我 們覺 得區(qū) 別 不大。改 變 參照物（原點） 讓 人 們 的得失不同、差距不同有利于改 變 人 們 的決策。第四節(jié) 編制計劃返回返回　 計劃的內(nèi)容 未來行動的目標；　　　 未來活動的工作內(nèi)容、要求、途徑、措施等；　　　 資源配置方案，包括執(zhí)行人、資金保證、物資配備、完成時限等。一、制定目 標返回返回目標與目標體系 目標含義。目標體系。目標制定 制定目標的原則。制定目標的依據(jù)。制定目標的程序。 構(gòu)成企業(yè)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略（ 1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（ 2）產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略（ 3）市場專一化戰(zhàn)略二、常用計劃工具和方法甘特圖法滾動計劃法標竿學習個人計劃工具 —— 時間管理ERP—— 企業(yè)資源計劃目標管理3/1/2023 115（一）甘特圖法甘特圖是泰羅的追隨者亨利 甘特發(fā)明的。甘特圖法是以發(fā)明者的名稱命名的，又名線條圖、展開圖、橫線工作法，實際上是一種常用的日程工作計劃進度圖表。 它基本上是一種線條圖，縱軸展示計劃項目，橫軸展示時間刻度，線條表示計劃完成的活動和實際的活動完成情況。在甘特圖中，橫軸方向表示時間，圖表內(nèi)以線條、數(shù)字、文字代號等來表示計劃 (實際 )所需時間，計劃 (實際 )產(chǎn)量，計劃 (實際 )開工或完工時間等。甘特圖很直觀地表明了任務計劃在什么時候進行，以及實際進展與計劃要求的對比。它雖然簡單但卻是一種常用、重要的計劃工具。關(guān)于工廠建設(shè) 甘特 圖 時間 一月 二月 三月 四月 五月 六月設(shè)計選址建設(shè)設(shè)備安裝調(diào)試開工活動活動報告日期以縱軸展示計劃項目，橫軸展示時間刻度。計劃進度實際進度（ 二 ）滾動計劃法滾動計劃法是一種定期修訂未來計劃的方法。這種方法根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化的情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推進，使短期計劃、中期計劃和長期計劃有機結(jié)合起來，盡可能避免未來不缺定性帶來的不良后果。滾動計劃法的特點： “分段編制，近細遠粗 ”根據(jù) 計劃的執(zhí)行情況 和 環(huán)境變化的情況 定期修訂未來的計劃滾動計劃操作步驟 2023 2023 2023 2023 2023 2023 2023 2023 2023 2023 2023 2023 2023 2023 2023具體具體 較較 細細 較較 粗粗 具體具體 較較 細細 較較 粗粗 具體具體 較較 細細 較較 粗粗滾動計劃法根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化的情況定期修訂未來的計劃，并 逐期向前推進，使短期計劃、中期計劃和長期計劃有機結(jié)合起來。（三）標竿學習（基準化）是一種尋求質(zhì)量改進的標準工具。 基本思想：分析各個領(lǐng)域中領(lǐng)先者的方法，然后模仿他們的做法來改進自己的質(zhì)量。施樂公司將標桿管理定義為 “一個將產(chǎn)品、服務和實踐與最強大的競爭對手或是行業(yè)領(lǐng)導者相比較的持續(xù)流程 ”。 標桿管理可以分為以下四類： —— 以企業(yè)內(nèi)部操作為基準。 —— 以競爭對象為基準。 —— 以行業(yè)領(lǐng)先者或某些企業(yè)的優(yōu)秀職能操作為基準。 —— 以最佳工作流程為基準。標竿學習 的步驟循環(huán)圖標竿學習 的步驟A確認對哪個流程進行標桿管理B確定用于作比較的公司C決定收集資料的方法并收集資料A確定自己目前的做法與最好的做法之間的績效差異B擬定未來的績效水準A就標桿管理過程中的發(fā)現(xiàn)進行交流并獲得認同B確立部門目 A制定行動計劃B實施明確的行動并監(jiān)測進展情況A處于領(lǐng)先地位B全面整合各種活動C重新調(diào)校標桿（四） ERP— 企業(yè)資源計劃企業(yè)資源計劃 (enterpriseresourceplanning,ERP)20世紀 90年代初美國 GartnerGroup當時 MRPⅡ 軟件在應用環(huán)境和功能方面的主要發(fā)展時提出了 ERP。 ERP發(fā)展的四個主要的階段60年代開環(huán)的物料需求計劃 (MRP)70年代閉環(huán)的物料需求計劃 (MRP)80年代的制造資源計劃 (MRPⅡ )90年代的企業(yè)資源計劃 (ERP)。從最終產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃導出相關(guān)物料的需求量和需求時間；根據(jù)物料的需求時間和訂貨周期來確定開始訂貨的時間。開環(huán)的物料需求計劃閉環(huán)的物料需求計劃由于閉環(huán)的物料需求計劃缺乏根據(jù)計劃實施情況的反饋信息對計劃進行調(diào)整的功能，因此在 1970年代發(fā)展為閉環(huán)的物料需求計劃。增加以下計劃：能力需求計劃執(zhí)行及控制計劃制造資源計劃 MRPⅡ閉環(huán)的 MRP只進行了物流管理，而與其密切相關(guān)的資金流和信息流卻沒有涉及，因此 1980年代出現(xiàn)了將銷售、生產(chǎn)、采購、財務、工程技術(shù)、信息等各子系統(tǒng)進行集成，組成制造資源計劃系統(tǒng) MRPⅡ 。為企業(yè)創(chuàng)造巨大的經(jīng)濟效益。企業(yè)資源計劃 ERPMRPⅡ 主要面向企業(yè)內(nèi)部資源全面計劃而忽視了外部資源。 1990年代在 MRPⅡ 基礎(chǔ)上發(fā)展出 ERP系統(tǒng)。 ERP是將企業(yè)資源進行整合集成管理，將物流、資金流、信息流進行全面一體化管理的管理信息系統(tǒng)，是整合了企業(yè)管理理念、業(yè)務流程、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、人力物力、計算機硬件和軟件于一體的企業(yè)資源管理計劃。第五節(jié) 目標管理 MBO管理藝術(shù)大師彼得 德魯克美德魯克 1954年提出 “目標管理和自我控制 ”的理論，并對其原理作了全面的概括。他認為：企業(yè)的目的和任務必須化為具體的、各層次的目標，企業(yè)的各級主管必須通過這些目標，對下級進行領(lǐng)導和指導，以此來達到企業(yè)的總的目標 (《管理實踐》 )Managementbyobjectives一、目標管理的概念目標：一般是指人們在未來一定的時期內(nèi)要實現(xiàn)的一定目的的指標 通過一種專門設(shè)計的過程，將組織的整體目標一級接一級地轉(zhuǎn)換為各級組織，直至個人的具體目標，并制定相應的實現(xiàn)目標的保證措施，形成如下圖的一個目標體系。目標完成情況作為各部門或個人績效評定的依據(jù)。 MBO不是用目標來控制下級，而是用它來激勵下級。目標管理采用上下結(jié)合的方法設(shè)定目標組織整體目標事業(yè)部目標部門目標個人目標優(yōu)點：下級參與設(shè)定目標，不會出現(xiàn)目標的模糊與扭曲及下屬對目標不負責任。有利于于調(diào)動員工的積極性。員工往往會為自己制定一些挑戰(zhàn)性的目標。目標管理法的實質(zhì)是員工參與制定目標，實行自我管理和自我控制。通過一個完整的目標管理過程，企業(yè)既貫徹了員工參與管理的思想，同時又建立了一套具體、可衡量的目標體系，從而實現(xiàn)了對員工行為的引導、激勵和控制的有機統(tǒng)一。目標管理法被認為是一種科學合理的現(xiàn)代管理方法，而不單單是計劃或目標的設(shè)定方法。二、目標管理的特點明確目標： MBO中目標應具體、明確，如，降低成本 7%等。參與決策： MBO用參與的方式?jīng)Q定目標，上級和下級共同參與目標的選擇和對如何實現(xiàn)目標達成一致意見。規(guī)定期限： 每一個目標的完成都有一個明確的時間界限，如 3個月、 6個月或一年。反饋績效： MBO尋求不斷將實現(xiàn)目標的進展情況反饋給個人，以便他們能夠調(diào)整自己的行動。也包括正式的評估會議，上下級共同回顧和檢查進展情況。目標管理的過程 最高管理者預定總目標 上下聯(lián)動，分解目標上下級共同擬定實施方案實施目標階段檢查 反饋 協(xié)助總結(jié) 評價 獎懲到部門、個人MBO的前提目標必須被認為是可行的要重視參與，它可以增加個人的勇氣以改善績效組織要提供合適的環(huán)境和條件對下屬人員素質(zhì)要求較高MBO的意義對員工： 對上級：，確定企業(yè)目標，和下級之間相互諒解，公正準確考核下級績效，調(diào)動積極性MBO應注意的問題對下級目標制定的公平性目標體系具有完整的邏輯性：如果組織的目標體系在邏輯關(guān)系上支離破碎，最大的直接影響是企業(yè)無法形成 “核心能力 ”。 組織目標與個人目標的處理：目標的制定要考慮員工自身的需求。任何個體行為都是為組織的目標服務。 目標設(shè)立比目標本身更重要：對于管理者首先應關(guān)注如何設(shè)立目標，對員工而言，參與目標的設(shè)立過程要比簡單的知曉目標重要的多，讓員工參與是讓員工了解價值創(chuàng)造的過程、就是讓員工明晰目標方向的過程。四、目標管理評價目標管理優(yōu)點：目標清晰，不易扭曲。有利于調(diào)動員工積極性、主動