【正文】 有利于調(diào)動(dòng)員工積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)。目標(biāo)設(shè)立比目標(biāo)本身更重要：對(duì)于管理者首先應(yīng)關(guān)注如何設(shè)立目標(biāo)，對(duì)員工而言，參與目標(biāo)的設(shè)立過(guò)程要比簡(jiǎn)單的知曉目標(biāo)重要的多，讓員工參與是讓員工了解價(jià)值創(chuàng)造的過(guò)程、就是讓員工明晰目標(biāo)方向的過(guò)程。 組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的處理：目標(biāo)的制定要考慮員工自身的需求。 對(duì)下級(jí)目標(biāo)制定的公平性目標(biāo)管理的過(guò)程 最高管理者預(yù)定總目標(biāo) 上下聯(lián)動(dòng)，分解目標(biāo)上下級(jí)共同擬定實(shí)施方案實(shí)施目標(biāo)階段檢查 反饋 協(xié)助總結(jié) 評(píng)價(jià) 獎(jiǎng)懲到部門(mén)、個(gè)人MBO的前提目標(biāo)必須被認(rèn)為是可行的要重視參與，它可以增加個(gè)人的勇氣以改善績(jī)效組織要提供合適的環(huán)境和條件對(duì)下屬人員素質(zhì)要求較高M(jìn)BO的意義對(duì)員工： 反饋績(jī)效： MBO尋求不斷將實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況反饋給個(gè)人，以便他們能夠調(diào)整自己的行動(dòng)。參與決策： MBO用參與的方式?jīng)Q定目標(biāo)，上級(jí)和下級(jí)共同參與目標(biāo)的選擇和對(duì)如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成一致意見(jiàn)。目標(biāo)管理法被認(rèn)為是一種科學(xué)合理的現(xiàn)代管理方法，而不單單是計(jì)劃或目標(biāo)的設(shè)定方法。是員工參與制定目標(biāo)，實(shí)行自我管理和自我控制。員工往往會(huì)為自己制定一些挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。目標(biāo)管理采用上下結(jié)合的方法設(shè)定目標(biāo)組織整體目標(biāo)事業(yè)部目標(biāo)部門(mén)目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)優(yōu)點(diǎn)：下級(jí)參與設(shè)定目標(biāo)，不會(huì)出現(xiàn)目標(biāo)的模糊與扭曲及下屬對(duì)目標(biāo)不負(fù)責(zé)任。 通過(guò)一種專(zhuān)門(mén)設(shè)計(jì)的過(guò)程，將組織的整體目標(biāo)一級(jí)接一級(jí)地轉(zhuǎn)換為各級(jí)組織，直至個(gè)人的具體目標(biāo)，并制定相應(yīng)的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的保證措施，形成如下圖的一個(gè)目標(biāo)體系。by他認(rèn)為：企業(yè)的目的和任務(wù)必須化為具體的、各層次的目標(biāo)，企業(yè)的各級(jí)主管必須通過(guò)這些目標(biāo)，對(duì)下級(jí)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)，以此來(lái)達(dá)到企業(yè)的總的目標(biāo) (《管理實(shí)踐》 )美德魯克 1954年提出 德魯克ERP是將企業(yè)資源進(jìn)行整合集成管理，將物流、資金流、信息流進(jìn)行全面一體化管理的管理信息系統(tǒng)，是整合了企業(yè)管理理念、業(yè)務(wù)流程、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、人力物力、計(jì)算機(jī)硬件和軟件于一體的企業(yè)資源管理計(jì)劃。 MRPⅡ 主要面向企業(yè)內(nèi)部資源全面計(jì)劃而忽視了外部資源。企業(yè)資源計(jì)劃 ERP閉環(huán)的 MRP只進(jìn)行了物流管理，而與其密切相關(guān)的資金流和信息流卻沒(méi)有涉及，因此 1980年代出現(xiàn)了將銷(xiāo)售、生產(chǎn)、采購(gòu)、財(cái)務(wù)、工程技術(shù)、信息等各子系統(tǒng)進(jìn)行集成，組成制造資源計(jì)劃系統(tǒng) MRPⅡ 。執(zhí)行及控制計(jì)劃制造資源計(jì)劃 MRPⅡ增加以下計(jì)劃：根據(jù)物料的需求時(shí)間和訂貨周期來(lái)確定開(kāi)始訂貨的時(shí)間。從最終產(chǎn)品的生產(chǎn)計(jì)劃導(dǎo)出相關(guān)物料的需求量和需求時(shí)間；80年代的制造資源計(jì)劃 (MRPⅡ )60年代開(kāi)環(huán)的物料需求計(jì)劃 (MRP)當(dāng)時(shí) MRPⅡ 軟件在應(yīng)用環(huán)境和功能方面的主要發(fā)展時(shí)提出了 ERP。20世紀(jì) 90年代初美國(guó) Gartnerplanning,企業(yè)資源計(jì)劃 (enterprise決定收集資料的方法并收集資料C確定用于作比較的公司B確認(rèn)對(duì)哪個(gè)流程進(jìn)行標(biāo)桿管理A標(biāo)竿學(xué)習(xí) 的步驟循環(huán)圖標(biāo)竿學(xué)習(xí) 的步驟標(biāo)桿管理可以分為以下四類(lèi)： 基本思想：分析各個(gè)領(lǐng)域中領(lǐng)先者的方法，然后模仿他們的做法來(lái)改進(jìn)自己的質(zhì)量。是一種尋求質(zhì)量改進(jìn)的標(biāo)準(zhǔn)工具。 2023 2023 2023 2023 2023 2023 2023 2023 2023 2023 2023 2023 2023 2023 2023具體具體 較較 細(xì)細(xì) 較較 粗粗 具體具體 較較 細(xì)細(xì) 較較 粗粗 具體具體 較較 細(xì)細(xì) 較較 粗粗滾動(dòng)計(jì)劃法根據(jù)計(jì)劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化的情況定期修訂未來(lái)的計(jì)劃，并 逐期向前推進(jìn)，使短期計(jì)劃、中期計(jì)劃和長(zhǎng)期計(jì)劃有機(jī)結(jié)合起來(lái)。這種方法根據(jù)計(jì)劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化的情況定期修訂未來(lái)的計(jì)劃，并逐期向前推進(jìn)，使短期計(jì)劃、中期計(jì)劃和長(zhǎng)期計(jì)劃有機(jī)結(jié)合起來(lái)，盡可能避免未來(lái)不缺定性帶來(lái)的不良后果。關(guān)于工廠建設(shè) 甘特 圖 時(shí)間 一月 二月 三月 四月 五月 六月設(shè)計(jì)選址建設(shè)設(shè)備安裝調(diào)試開(kāi)工活動(dòng)活動(dòng)報(bào)告日期以縱軸展示計(jì)劃項(xiàng)目，橫軸展示時(shí)間刻度。甘特圖很直觀地表明了任務(wù)計(jì)劃在什么時(shí)候進(jìn)行，以及實(shí)際進(jìn)展與計(jì)劃要求的對(duì)比。它基本上是一種線條圖，縱軸展示計(jì)劃項(xiàng)目，橫軸展示時(shí)間刻度，線條表示計(jì)劃完成的活動(dòng)和實(shí)際的活動(dòng)完成情況。甘特圖法是以發(fā)明者的名稱(chēng)命名的，又名線條圖、展開(kāi)圖、橫線工作法，實(shí)際上是一種常用的日程工作計(jì)劃進(jìn)度圖表?！?企業(yè)資源計(jì)劃目標(biāo)管理3/1/2023 115（一）甘特圖法甘特圖是泰羅的追隨者亨利 制定目標(biāo)的依據(jù)。目標(biāo)制定 目標(biāo)含義。未來(lái)行動(dòng)的目標(biāo)；　　　 未來(lái)活動(dòng)的工作內(nèi)容、要求、途徑、措施等；　　　 資源配置方案，包括執(zhí)行人、資金保證、物資配備、完成時(shí)限等。第四節(jié) 編制計(jì)劃返回返回　 離參照越 遠(yuǎn) 人 們對(duì) 決策方案的 變 化感 覺(jué) 越 遲鈍 。比起去爭(zhēng) 100元收益，人 們 更愿意 為 避免 100元 損 失努力。一朝被蛇咬，十年怕草 繩六、秉 賦 效 應(yīng) 、承 諾 升 級(jí)七、框架效 應(yīng) 和展望理 論框架效應(yīng) 展望理論特弗斯基和卡尼曼 有限合理性法則 “最大最大 ”法 則 ：保守悲 觀 者 傾 向于采用悲 觀 的決策，以盡可能 縮 小最大 損 失 為 目 標(biāo) —— 哪個(gè)方案的最大 損 失在各個(gè)方案中最小，就 選擇 哪個(gè)方案， 權(quán) 衡信息情況決策法則選出備用方案決策人可能性?xún)r(jià)值因素目 標(biāo)愿望后果計(jì)算因素行動(dòng)（方案）：選最好的可能悲觀法 (小中取大法 )所以會(huì) 選擇擴(kuò) 建方案。按概率性決策法 則 ，決策人是根據(jù) 統(tǒng)計(jì) 期望 對(duì) 決策 進(jìn) 行 評(píng) 估。表中的數(shù)據(jù)表明，如果不 擴(kuò) 建，決策人可以期望每年平均 創(chuàng) 利 40萬(wàn)元。擴(kuò) 建 利 潤(rùn)為 0 利 潤(rùn) 100萬(wàn)元 （040%+10060%） =60(3)選擇最佳方案概率性決策法則 (1)從左向右畫(huà)出決策樹(shù)圖形 決策樹(shù)分析法的基本步驟 這類(lèi)決策有明確的決策目標(biāo)及限制條件，知道所有需要知道的情況，但這些情況不是明確數(shù)據(jù)，而是幾種可能，并且知道可能程度。（二）風(fēng)險(xiǎn)決策方法 —— 也可以代以目標(biāo)利潤(rùn)點(diǎn)。盈 虧 平衡點(diǎn) 產(chǎn) 量 (銷(xiāo) 量 )法下一頁(yè)下一頁(yè)平衡點(diǎn) 產(chǎn)量（銷(xiāo)量） 0 Q A R 成本 不統(tǒng)一也可以用中位數(shù)和上下四分點(diǎn)來(lái)作結(jié)論?！　?duì)專(zhuān)家的意見(jiàn)進(jìn)行綜合處理。直到每個(gè)專(zhuān)家不再改變自己的意見(jiàn)為止。第二輪收集、匯總、分發(fā)，第二次修改。向?qū)＜疫M(jìn)行反饋的時(shí)候，只給出各種意見(jiàn)，但并不說(shuō)明發(fā)表各種意見(jiàn)的專(zhuān)家的具體姓名。匯總各位專(zhuān)家第一次意見(jiàn)，列成圖表，分發(fā)給各位專(zhuān)家，讓專(zhuān)家比較自己同他人的不同意見(jiàn)，修改自己的意見(jiàn)和判斷。各個(gè)專(zhuān)家書(shū)面提出自己的預(yù)測(cè)，并說(shuō)明自己是怎樣利用這些材料并提出預(yù)測(cè)值的。向?qū)＜姨岢鏊A(yù)測(cè)的問(wèn)題及有關(guān)要求，并附上有關(guān)這個(gè)問(wèn)題的所有背景材料，同時(shí)請(qǐng)專(zhuān)家提出還需要什么材料。一般不超過(guò) 20人。德?tīng)柗品?實(shí)施步驟 4）是否可以代替。 2）是否可借用過(guò)去相似的創(chuàng)意。 4）記錄人要將各種觀點(diǎn)進(jìn)行 全面記錄 ，不允許有遺漏。2）與會(huì)人員發(fā)表結(jié)束后 可以補(bǔ)充各自的觀點(diǎn) ，但 不能評(píng)論批駁別人的觀點(diǎn) 無(wú)論發(fā)言的內(nèi)容正誤、好壞、合理還是不合理。組織者應(yīng)注意創(chuàng)造良好活躍的氛圍 。以 1小時(shí) 為宜。整理問(wèn)題，找出重點(diǎn)問(wèn)題會(huì)后評(píng)價(jià)應(yīng)用步驟 Storming采取 會(huì)議 的方式，引導(dǎo)每個(gè)參加會(huì)議的人圍繞某個(gè) 中心議題 ，積極而 毫無(wú)顧忌地 思考 —— 在自已頭腦中掀起風(fēng)暴， 并暢所欲言，最終 評(píng)價(jià)并選擇出理想的方案。在預(yù)測(cè)過(guò)程中，如果缺乏或難以獲取足夠數(shù)據(jù)的資料，而主要運(yùn)用個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)進(jìn)行判斷，這時(shí)需要采用定性預(yù)測(cè)法，而無(wú)法使用定量預(yù)測(cè)法。層級(jí)原則戰(zhàn)略決策、非程序性決策、不確定型決策高層管理者戰(zhàn)術(shù)決策、程序性決策、確定型決策 中低層管理者群體決策的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：提供更完整的信息產(chǎn)生更多的方案增加對(duì)某個(gè)解決方案的接受性提高合法性缺點(diǎn)：消耗時(shí)間少數(shù)人統(tǒng)治屈從壓力：在群體中要屈從社會(huì)壓力，從而導(dǎo)致所謂的群體思維 (Groupthink)，它抑制不同觀點(diǎn)、少數(shù)派和標(biāo)新立異以取得表面的一致。兩種方式各有優(yōu)缺點(diǎn)和各自的適用范圍。層級(jí)原則 在一個(gè)組織中，各個(gè)管理領(lǐng)域、各個(gè)管理層次都有大量的決策工作，不可能全部由高層管理者集中完成，只能按決策的難度和重要程度分層級(jí)進(jìn)行。的保證程度這一環(huán)節(jié)是在變動(dòng)的環(huán)境中獲取最優(yōu)結(jié)果的唯一途徑。 ，測(cè)算每個(gè)方案的預(yù)期結(jié)果衡量效益的標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際上決定了最后的分析結(jié)果。 合理的目標(biāo)是合理決策的前提。如，生產(chǎn)任務(wù)的日常安排、常用物資的訂貨與采購(gòu)等諸如此類(lèi)的經(jīng)常重復(fù)發(fā)生，能按原已規(guī)定的程序、處理方法和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的決策，就屬于程序化決策。一、決策分類(lèi)返回返回劃分標(biāo)準(zhǔn) 分類(lèi) 1 分類(lèi) 2決策作用 戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、業(yè)務(wù)決策者 個(gè)體、群體 官員、專(zhuān)家決策層次 高層、中層、基層決策時(shí)間 中長(zhǎng)期、短期決策重復(fù)程度 程序化、非程序化決策目標(biāo) 單目標(biāo)、多目標(biāo) 理性、非理性決策準(zhǔn)則 最優(yōu)、滿(mǎn)意 保守、風(fēng)險(xiǎn)決策的時(shí)態(tài) 靜態(tài)、動(dòng)態(tài)定性、定量 經(jīng)驗(yàn)，科學(xué)決策事項(xiàng) 確定性、可能性、不確定性今天的生活是由三年前我們的選擇決定的，而今天我們的抉擇將決定我們?nèi)旰蟮纳睢Ｈ松馁Y源是寶貴的，也是有限的，用它來(lái)干什么，怎么干，這是個(gè)選擇的問(wèn)題。最后出來(lái)的是猶太人，他緊緊握住監(jiān)獄長(zhǎng)的手說(shuō)： “這三年來(lái)我每天與外界聯(lián)系，我的生意不但沒(méi)有停頓，反而增長(zhǎng)了 200％，為了表示感謝，我送你一輛勞施萊斯！ ”決策的重要性接著出來(lái)的是法國(guó)人。而猶太人說(shuō)，他要一部與外界溝通的電話。美國(guó)人愛(ài)抽雪茄，要了三箱雪茄。所以，西蒙說(shuō)，管理就是決策！幫助確定哪些資源和能力才能增加價(jià)值五、價(jià)值鏈分析第三節(jié) 決策 返回返回超市行業(yè)發(fā)展之路支持活動(dòng)基本 業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，與其消極待斃，倒不如順應(yīng)潮流，認(rèn)真學(xué)習(xí)與借鑒外資零售企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，以 “ 他山之石 ” ，為我所用?？傮w分析圖：例：國(guó)內(nèi) 大連鎖超市大連鎖超市 加入ＷＴＯ后，美國(guó)的沃爾瑪、法國(guó)的家樂(lè)福、德國(guó)的麥德龍等世界零售巨人加快了進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的步伐。人們認(rèn)為波特的研究方法就想外科手術(shù)一樣，精確地解剖企業(yè)和產(chǎn)業(yè)的要害部位。 26歲成為哈佛大學(xué)歷史上最年輕的享有終身職位的教授之一。1969年波特畢業(yè)于普林斯頓大學(xué)并獲得航天和機(jī)械工程學(xué)位。波特（美國(guó)） 品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)能力。于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶(hù)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。用年代初提出，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠(yuǎn)影響。爭(zhēng) 行業(yè)現(xiàn)有 宏觀經(jīng)濟(jì)政策工資 /物價(jià)控可任意支配收入 （ WTO等等） 自然環(huán)境是一種 經(jīng)濟(jì)因素 。另外還有 2個(gè)大環(huán)境因素 —— 國(guó)際環(huán)境 和 自然環(huán)境 。需要指出的是，衡量一個(gè)企業(yè)及其產(chǎn)品是否具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，只能站在現(xiàn)有潛在用戶(hù)角度上，而不是站在企業(yè)的角度上。如產(chǎn)品是否新穎，制造工藝是否復(fù)雜，銷(xiāo)售渠道是否暢通，以及價(jià)格是否具有競(jìng)爭(zhēng)性等。必須考慮企業(yè)價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節(jié) —— 內(nèi)部劣勢(shì)為主，外部威脅明顯 WO戰(zhàn)略：利用外部機(jī)會(huì)，克服內(nèi)部弱點(diǎn)； —— 內(nèi)部劣勢(shì)明顯，外部機(jī)會(huì)占強(qiáng) WO 扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略Ⅲ SO 增長(zhǎng)型戰(zhàn)略Ⅳ ST戰(zhàn)略利用優(yōu)勢(shì)，減少威脅VIII挑戰(zhàn)列出正面臨的威脅VIIWO戰(zhàn)略利用機(jī)會(huì)，克服劣勢(shì)IISO戰(zhàn)略抓住機(jī)遇，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)VIIII形成 ST策略，填入 VII區(qū)；形成 WO策略