【正文】 略分析和選擇活動中來的管理人員和職工都可能會提議不同的戰(zhàn)略。這些戰(zhàn)略都會記錄進可行的選擇目錄中，像這一章前部分討論過那樣，參與者可以把待選戰(zhàn)略按 1到 4的級別進行優(yōu)先性排隊。 決策階段 數(shù)量化戰(zhàn)略計劃矩陣 (QSPM) 除了將戰(zhàn)略進行排隊，來取得優(yōu)先性目錄以外，在文獻上只有一種分析技術，設計來確定諸可行的待選戰(zhàn)略行動的相對吸引力。這種技術是“量化戰(zhàn)略計劃矩陣(QSPM)”，它包含在戰(zhàn)略成型分析框架的第三階段。技術客觀地表明哪個待選戰(zhàn)略是最好的。 QSPM利用階段 1的分析和階段 2分析的匹配結(jié)果的投入來客觀地對諸待選戰(zhàn)略進行判定。這就是，構成階段 1的 EFE矩陣， IFE矩陣，以及競爭剖析矩陣，結(jié)合第二階段的 TOWS矩陣，SPACE分析， BCG矩陣， IE矩陣，以及大戰(zhàn)路矩陣，為設立這里的第三階段的 QSPM提供了所需的信息。以過去辨別出的外部和內(nèi)部的重要的成功因素為基礎， 決策階段 表 T65提供了 QSPM的基本的式樣。注意，左欄是來自內(nèi)部和外部的關鍵因素 (階段 1)；頂行有可行的選擇戰(zhàn)略組成 (來自階段 2)。特別是 QSPM的左欄，其信息直接來自 EFE矩陣和 IFE矩陣。鄰接的第二欄是對應于每個關鍵成功因素的加權。 QSPM頂行的可選戰(zhàn)略來自 TOWS, SPACE, BCG, IE, 以及 Grand Strategy大戰(zhàn)略這些矩陣。這些匹配工具通常都產(chǎn)生類似的可行的選擇。但是在 QSPM矩陣里不是每一種匹配戰(zhàn)略都要進行評估。戰(zhàn)略家應當用良好的直覺把有限的匹配戰(zhàn)略放到 QSPM矩陣里頭進行評估。 決策階段 決策階段 T 65 量化的戰(zhàn)略計劃矩陣 QSPM 戰(zhàn)略選擇 關鍵因素 加權 戰(zhàn)略 1 戰(zhàn)略 2 戰(zhàn)略 3 關鍵外部因素 經(jīng)濟 政治 /法律 /政府 社會 /文化 /地理 /環(huán)境 技術 競爭性 關鍵內(nèi)部因素 管理 營銷 財務 /會計 生產(chǎn) /作業(yè) RD 計算機信息系統(tǒng) 概念上，根據(jù)外部和內(nèi)部關鍵成功因素被利用和改進的程度， QSPM決定各站略的相對吸引力。通過決定每個外部和內(nèi)部關鍵成功因素的累積影響，來計算一批選擇戰(zhàn)略里的每個戰(zhàn)略的相對吸引力。不管有多少批戰(zhàn)略，都能包括在 QSPM矩陣里頭，而每一批都能包括任意多個戰(zhàn)略。但是只有同一批的戰(zhàn)略才能進行相對比較評估。比如，一批戰(zhàn)略會包括同心，橫向，和多向多元化；而另一批戰(zhàn)略或許包括發(fā)行股票和賣掉一個分公司，來籌集需要的資金。這兩批戰(zhàn)略是完全不同的，而 QSPM只在每批里頭進行戰(zhàn)略評估。注意表 T66中 QSPM有 2個戰(zhàn)略，而它們組成一批。 決策階段 在表 T66中，是某食品公司的 QSPM。這例子解釋了QSPM的所有成份：關鍵因素；戰(zhàn)略選擇； 加權；吸引力得分；總吸引力得分；總吸引力得分合計。 6個步驟開發(fā)一個 QSPM: QSPM左列列出公司關鍵的外部機會 /威脅和內(nèi)部優(yōu)勢/劣勢。這應該直接從 EFE矩陣和 IFE矩陣得到。 QSPM里至少要有 10個外部關鍵成功因素和 10個內(nèi)部關鍵成功因素。 。這些加權跟 EFE矩陣和 IFE矩陣里的加權是一致的。 2(匹配 )矩陣 ,識別公司應當考慮執(zhí)行的選擇戰(zhàn)略。在 QSPM表的頂部記錄下這些戰(zhàn)略?？赡艿脑?，把這些戰(zhàn)略排他性地按批來組合。 (這表只有 1批 ) 決策階段 4. 判斷吸引力得分 (AS)，用數(shù)值來表示，以此表明在某批選擇戰(zhàn)略里的每個戰(zhàn)略的相對吸引力?！拔Φ梅帧笔峭ㄟ^檢驗每個關鍵外部或內(nèi)部因素，每次一個，來決定的。得分范圍是： 1=沒吸引力； 2=多少有吸引力；3=相當吸引力； 4=高度吸引力； =該因素對特定戰(zhàn)略沒有影響效果。 注意 ：如果就某個因素你把一個 AS得分分配給一個戰(zhàn)略，那么你要給其它戰(zhàn)略分配相應的 AS；如果就某個因素你給某個戰(zhàn)略分配橫杠 ，那么其它的戰(zhàn)略都要得到相應因素的橫杠 。另外，避免給每個戰(zhàn)略相同的 AS得分。 決策階段 ?計算總吸引力得分 (TAS)。這是關于某個因素的加權得分。加權乘上 AS的結(jié)果。表明某個接近的外部或內(nèi)部成功因素對某個戰(zhàn)略的相對吸引力。 TAS越高，該選擇戰(zhàn)略 (關于此接近的成功因素 )的吸引力越大。 5. 計算總吸引力得分 (TAS)合計：把 QSPM中每列戰(zhàn)略的各因素的 TAS匯總。匯總值最高的戰(zhàn)略吸引力最高。 選擇戰(zhàn)略 關鍵因素 在歐洲合資 在亞洲合資 機會 加權 AS TAS AS TAS 1. 一 種歐洲貨幣 – 歐元 .10 4 .40 2 .20 2. 在 選擇食品方面提高了健康意識 .15 4 .60 3 .45 3. 亞 洲自由市場經(jīng)濟上升 .10 2 .20 4 .40 4. 每 年對湯料的需求增加 10% .15 3 .45 4 .60 5. NAFTA北美自由貿(mào)易協(xié)定 .05 威脅 1. 每年食品收益只增加 1% .10 3 .30 4 .40 2. ConAgra’ s BanquetTVDinners 以 %領先市場 .05 3. 亞洲經(jīng)濟不穩(wěn)定 .10 4 .40 1 .10 4. 馬口鐵罐不是生物所能分解的 .05 5. 貨幣的低價值 .15 4 .60 2 .30 （未完待續(xù)） 決策階段 T66 Campbell Soup公司的 QSPM 選擇戰(zhàn)略 關鍵因素 在歐洲合資 在 亞洲合資 優(yōu)勢 加權 AS TAS AS TAS 1. 利 潤提高 30% .10 4 .40 2 .20 2. 新 的北美分公司 .10 3. 新 的健康意識的湯料是成功的 .10 4 .40 2 .20 4. Swanson電視烹調(diào)的市場份額升到 % .05 4 .20 3 .15 5. 全 體管理者的 1/5分紅以全公司績效為基礎 .05 6. 產(chǎn) 能利用從 60%增加到 80% .15 3 .45 4 .60 劣勢 1. Pepperidge農(nóng)場的銷售下降了 7% .05 2. 重建費用 $ .05 3. 公司在歐洲的營業(yè)虧損 .15 2 .30 4 .60 4. 公司全球化緩慢 (這打分超過 3分不合理，見 IFE) .15 4 .60 3 .45 5. %的稅前利潤率只是行業(yè)平均的一半 .05 （完） 決策階段 T66 Campbell Soup公司的 QSPM (續(xù) ) 決策階段 表 T66中總吸引力得分合計 吸引力的戰(zhàn)略。 注意點： ? 關于 AS分配到的得分，你應當有某種基本原理，可辯護的，以及合情合理的。在 AS得分的第一行的基本原理是，歐洲的統(tǒng)一貨幣創(chuàng)造了比亞洲更穩(wěn)定的營商條件。就僅僅考慮第一個成功因素標準而言 (歐元貨幣 )，歐洲合資戰(zhàn)略的 AS得分為 4，亞洲合資戰(zhàn)略的 AS得分為 2，這表明在歐洲合資的戰(zhàn)略更可接受。 ? 決策階段 避免在同一成功因素下 (同一行 )，每個戰(zhàn)略給出同樣的AS得分。 ? 注意到運用橫杠的時候，整行將都是橫杠，這點跟上一點不同。 ? 同一行 (同一成功因素 )的 AS得分不要雙重 4，雙重 3，雙重 2，或者雙重 1. 決策階段 QSPM的積極特點和局限 QSPM的積極特點是戰(zhàn)略可以按次序分批或者數(shù)批同時進行，比如說： ； ； 。 另一個 QSPM的積極特點是，它需要戰(zhàn)略家們把現(xiàn)今外部和內(nèi)部的因素統(tǒng)合進決策里面。開發(fā) QSPM不可能忽視關鍵因素，或者加權不當。開發(fā) QSPM的目的是把注意力引向影響戰(zhàn)略決策的諸重要關系。盡管開發(fā)一個 QSPM需要數(shù)多的主觀決定，然而要不斷作出小的決定才能提高最后戰(zhàn)略決策達到最好效果的概率。 QSPM可用于小的或者大的，盈利的或者非營利的組織體。 決策階段 QSPM特別能提高跨國公司的戰(zhàn)略選擇，因為很多關鍵因素和戰(zhàn)略能夠同時考慮。 QSPM不是沒有局限性。 ?它總是要求直觀判斷，以及受過教育的假設能力。分級別和吸引力得分要求判斷性的決定，盡管它們應當根據(jù)客觀信息也好。在戰(zhàn)略分析和選擇過程中建設性的討論會發(fā)生，因為對信息的解釋不同，看法也不同。 ?QSPM的另一個局限性是它的效果的好壞取決于前期的先決信息以及匹配分析。 本章小結(jié) ? 這一章是以第 9章為基礎在三個層次展開的戰(zhàn)略選擇工具。 ? 在研究適宜性 (suitability)階段所應用的戰(zhàn)略工具是 EFE，IFE，以及 CPM. ? 在研究可接受性 (acceptability)階段所應用的戰(zhàn)略工具是TOWS， BCG， IE(GE的 PPM)， SPACE，以及 GRAND M。 ? 最后的戰(zhàn)略決策階段 – 研究可行性 (feasibility)階段所應用的戰(zhàn)略工具是 QSPM。 ? 兩個核心問題是： ? 1。所有的戰(zhàn)略選擇工具都是以達到各個戰(zhàn)略因素的有效匹配為目標。 ? 2。戰(zhàn)略選擇是關于很特定的戰(zhàn)略，而不是一般理論性的戰(zhàn)略。 本章小結(jié) （續(xù)） ? 戰(zhàn)略成型的過程應當是針對很特定的企業(yè)背景進行，而不是泛泛地作出理論上的 3個通用戰(zhàn)略和十幾個可選戰(zhàn)略的選擇。然而不少關于戰(zhàn)略管理的教案都如此。這樣的戰(zhàn)略成型方案是不能進入到實施階段的。 ? 另外戰(zhàn)略成型過程的分析工具應該有 3個層次。 ? 1。 EFE； IFE； CPM 企業(yè)內(nèi)部和外部分析；競爭分析 ? 2。 TOWS； BCG； GM(或 PPM)； IE； SPACE；GRAND M； 戰(zhàn)略群識別 ? 3。 QSPM 從戰(zhàn)略群中挑選最后實施的戰(zhàn)略 本章小結(jié) （續(xù)） ? 整個戰(zhàn)略成型的做法就是對不同關鍵因素進行匹配。根據(jù)這些看上去平常的靜態(tài)的因素，戰(zhàn)略家應能洞察出某種出色的匹配 (因素之間的相互作用 )后面的洶涌的波濤。 ? 很重要的是要找對關鍵因素。即使是富有經(jīng)驗的高層領導者，要他寫出 20頁紙的企業(yè)經(jīng)營優(yōu)劣勢不難，但要找準 20個關鍵因素就很難。 ? 在有的教案中，在進行戰(zhàn)略鑒別的時候，都有不同職能部門的管理者參與，這似乎很合符戰(zhàn)略管理全員參與的思想。但可能的情形是，加權平均后的結(jié)論反而偏差更大。比如，人力資源總監(jiān)，營銷總監(jiān)，生產(chǎn)廠長，和財務主管對財務指標分別進行評估打分的情形。