戰(zhàn)略選擇工具-資料下載頁
2025-01-05 18:10本頁面
【正文】 )：是荷蘭皇家殼牌集團開發(fā)的一個業(yè)務組合計劃工具，用于多業(yè)務公司的總體戰(zhàn)略制定。與通用矩陣相比，采用不同的量化指標，更直接地細化業(yè)務組合，并以星級評定的方式確定可能量化的指標，以達到業(yè)務分區(qū)的真實性。 剝離 階段性退出 產生現(xiàn)金 階段性退出 保護 成長 加倍或放棄 更加努力 領導者 業(yè)務部門發(fā)展水平 公司競爭能力 較弱 無吸引力 較強 強吸引力 平均 平均水平 定向政策矩陣 定向政策矩陣的指標 市場增長率 3%5% 小 5%7% 較小 7%10% 平均 〉 10% 高 市場的質量 …… 工業(yè)原料的狀況 …… 環(huán)境因素 …… 業(yè)務部門發(fā)展水平 公司競爭能力 市場地位： ☆ ☆ ☆ ☆ ☆領導者 ☆ ☆ ☆ ☆主要生產者 ☆ ☆ ☆爾等競爭者 ☆ ☆較弱的競爭者 ☆可忽視的競爭者 生產能力 …… 產品研發(fā) …… 產品市場多元化矩陣 產品市場多元化矩陣： Ansoff提出的，將市場劃分成四個領域，每個領域實施不同的戰(zhàn)略 市場滲透戰(zhàn)略 產品開發(fā)戰(zhàn)略 市場開發(fā)戰(zhàn)略 多元化戰(zhàn)略 現(xiàn)有市場 現(xiàn)有產品 新市場 新產品 為現(xiàn)有市場提供現(xiàn)有產品是一種維持或提高現(xiàn)有市場滲透水平的戰(zhàn)略 現(xiàn)有產品引入新的市場是以延伸產品市場為目標的市場開發(fā)戰(zhàn)略 為現(xiàn)有市場提供新產品是新產品開發(fā)戰(zhàn)略 新產品新市場的多元化發(fā)展戰(zhàn)略單元意味著極大的風險 Ansoff后來在此基礎上增加了對地理區(qū)域的考量，最終形成了三維模式，可以使企業(yè)獲得在外部地域和增大業(yè)務間資源的可轉移性兩方面的的戰(zhàn)略靈活性。 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢常用工具 ? 戰(zhàn)略分析工具 ? 戰(zhàn)略實施工具 ? 戰(zhàn)略選擇工具 戰(zhàn)略實施工具 ? 平衡記分卡 平衡記分卡 平衡記分卡： Balanced Scorecard，簡稱 BCS。 1992年由美國哈佛商學院卡普蘭和諾頓創(chuàng)立，在全球獲得了廣泛應用。 1999年《財富》周刊世界 500強的國際大公司，約 60%采用了這種戰(zhàn)略管理及績效評估的方法。 愿景于戰(zhàn)略 財務方面 記分卡 顧客方面 記分卡 內部流程方面 記分卡 創(chuàng)新與學習方面 記分卡 股東如何看待我們 顧客如何看待我們 我們應有的優(yōu)勢是什么 我們能否繼續(xù)提高和創(chuàng)造價值 平衡記分卡 平衡記分卡： 以組織的共同愿景和戰(zhàn)略為內核，運用綜合與平衡的哲學思想，依據(jù)組織結構，將公司的愿景與戰(zhàn)略轉化為下各屬部門在財務、顧客、內部流程和創(chuàng)新與學習四個方面的系列具體指標（即成功要素），并設置和考核四張記分卡。 平衡記分卡管理循環(huán)過程 共 同 愿 景 公 司 戰(zhàn) 略 具 體 目 標 績 效 評 價 指 標 平衡記分卡 ?BCS依據(jù)各部門責任分別在財務、顧客、內部流程、創(chuàng)新與學習四個方面設置可考核目標，并設置一一對應的績效評價指標體系。這些指標不僅與公司戰(zhàn)略相關，而且通過先行于滯后兩種形式，同時兼顧和平衡公司長期和短期目標、內部利益與外部利益，綜合反映戰(zhàn)略管理績效的財務與非財務信息。 ?BCS要求由各主管部門和責任部門共同商定各項指標的具體評分規(guī)則，一般將各項指標的預算值與實際值比較，對應不同范圍的差異率，設定不同的評分值。以綜合評分的方式，定期（一般為一個季度）考核各責任部門在四個方面目標的執(zhí)行情況，及時反饋、適時調整戰(zhàn)略偏差或修訂原定目標和評價指標，確保公司戰(zhàn)略得以順利并正確地實行
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