【正文】 新的戰(zhàn)略常常是受市場驅(qū)使，受競爭勢力指示的。在這點上，改變公司文化去適應(yīng)新戰(zhàn)略比改變公司戰(zhàn)略去適應(yīng)現(xiàn)有文化更有效。 數(shù)多的技術(shù)可以用來修改公司文化，包括在組織的設(shè)計，角色模型，和積極的加強鞏固等方面進行招聘，轉(zhuǎn)換，提拔，以及重組。 Jack Duncan描述過 “ 三角化 (triangulation)”是一種有效的，多方法的修改公司文化的技術(shù)。三角化結(jié)合顯著性觀察 (obtrusive observation ),自我管理問卷，以及面試，來決定公司文化的性質(zhì)。三角化過程揭示了有利于公司戰(zhàn)略的所需要的公司文化的轉(zhuǎn)變。 Schein表明在文化和戰(zhàn)略掛鉤方面以下元素是最有用的： ? 用于招聘和挑選，以及社會化的公司哲學(xué)，綱領(lǐng)，信條，以及材料的正式描述； ? 物質(zhì)空間，正面外觀，和建筑物； ? 深思熟慮的角色模型化，教育，以及領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)； ? 明確的獎勵和地位體制，提拔的標準； ? 重要人物的故事，傳說和寓言； ? 領(lǐng)袖人物所注意，衡量，和控制的東西； ? 領(lǐng)袖人物對重大事故和組織危機的反應(yīng)； ? 實際和構(gòu)建組織的方式； ? 組織系統(tǒng)和程序； ? 人員的招聘，挑選，提拔，安定，退休，以及 “ 事先溝通 ” 。 實施戰(zhàn)略時的生產(chǎn) /作業(yè)考慮 生產(chǎn)能力，范圍，以及政策能夠大大地提高或者妨礙目標的實現(xiàn)。生產(chǎn)過程典型得構(gòu)成了總資產(chǎn)的 70%。 戰(zhàn)略實施過程的主要部分發(fā)生在生產(chǎn)現(xiàn)場。生產(chǎn)有關(guān)的決定都會對戰(zhàn)略實施的成敗有明顯的影響，比如，工廠規(guī)模，工廠地點，產(chǎn)品設(shè)計，設(shè)備選擇，工具種類，庫存規(guī)模，庫存控制，質(zhì)量控制，成本控制，使用標準，工種明細，員工培訓(xùn)，設(shè)備和資源利用，發(fā)貨和包裝，以及技術(shù)改革，等等。表 T73提供了生產(chǎn) /作業(yè)如何根據(jù)戰(zhàn)略實施的來進行調(diào)整的例子。 T73 生產(chǎn)管理和戰(zhàn)略實施 組織類型 要實施的戰(zhàn)略 生產(chǎn)系統(tǒng)調(diào)整 醫(yī)院 增加一個癌癥中心 (產(chǎn)品開發(fā) ) 購買特別設(shè)備，增加專門人員 銀行 增加 10個分行 (市場開發(fā) ) 進行地點分析 啤酒廠 購買大麥生產(chǎn)農(nóng)場 (后向統(tǒng)和 ) 修改庫存控制系統(tǒng) 鋼鐵生產(chǎn)廠 收購快速食品連鎖 (多向多元化 ) 改善質(zhì)量控制系統(tǒng) 計算機公司 購買零售經(jīng)銷連鎖 修改發(fā)貨，包裝，和運輸系統(tǒng) 實施戰(zhàn)略時的生產(chǎn) /作業(yè)考慮 高科技公司的生產(chǎn)靈活性甚至比生產(chǎn)成本還重要，這是因為常常要進行產(chǎn)品的重大改變。哈佛大學(xué)的 Business Review雜志問什么一些公司會陷入困境的原因： ? 他們太遲意識到產(chǎn)品戰(zhàn)略的改變轉(zhuǎn)變了生產(chǎn)系統(tǒng)的任務(wù)。這些任務(wù)決定了什么生產(chǎn)政策措施是合適的，這些任務(wù)是關(guān)于對成本，產(chǎn)品靈活性，產(chǎn)量的靈活性，產(chǎn)品表現(xiàn)，產(chǎn)品一致性等方面的要求。當戰(zhàn)略一直在轉(zhuǎn)移的時候，生產(chǎn)政策措施亦必須跟著變，包括： ? 生產(chǎn)設(shè)施位置和規(guī)模； ? 制造過程的選別； ? 每個制造設(shè)施的垂直統(tǒng)合的程度； ? Ramp。D單位的利用； ? 生產(chǎn)系統(tǒng)的控制； ? 以及技術(shù)的資格許可。 一個通用的管理慣行，員工的跨部門培訓(xùn)，都能夠理順戰(zhàn)略實施，能夠獲得很多好處。員工因此而能夠增加對整個事業(yè)的更好的理解，在計劃會議上能貢獻更多的點子。 然而，生產(chǎn) /作業(yè)管理者應(yīng)當意識到，跨部門培訓(xùn)的員工也會產(chǎn)生跟如下有關(guān)的問題： ? 會把管理者拋進那種強調(diào)超越指示和強迫的顧問和教練的角色里頭。 ? 能夠使培訓(xùn)和激勵方面的實質(zhì)性投資成為必要； ? 能夠是非常耗時； ? 有技能的工人對來他們的職位學(xué)習(xí)的沒技能的工人會很惱火； ? 較老的員工或許不想學(xué)新的技能。 實施戰(zhàn)略時的人力資源考慮 在 1990年代，當公司痩身和重組的時，人事經(jīng)理的工作就很快改變了。人事部經(jīng)理的責(zé)任包括在戰(zhàn)略形成的期間為提案的選擇戰(zhàn)略評估人員的成本和需要，以及為有效實施戰(zhàn)略提供人事安排計劃。 這些 人事安排 計劃必須考慮如何最有效的管理螺旋直上的健康保險費，測費用平均消耗掉公司總利潤的 26%。 人事安排計劃也必須考慮在普遍裁員期間和工作量很大的期間如何激勵管理者和員工。 人事部門必須開發(fā)業(yè)績激勵機制，清楚地把業(yè)績和報酬跟戰(zhàn)略掛鉤。通過授予管理者和員工參與戰(zhàn)略管理活動權(quán)利的過程產(chǎn)生最大的好處，這時候，公司成員都清楚理解如果公司做得好，他們個人會有什么好處。把個人利益跟公司利益利息起來是人事部經(jīng)理的新的戰(zhàn)略性的責(zé)任。人事部經(jīng)理的其它新的責(zé)任包括建立和管理”員工持股計劃(ESOP)”,構(gòu)建有效的托兒政策措施，為管理者和員工提供領(lǐng)導(dǎo)才能，去平衡工作和家庭生活。 如果充分不關(guān)注人力資源部面，設(shè)計多好的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)都會失敗。 在事業(yè)實施戰(zhàn)略的時候，通常跟蹤到的人力資源問題有 3個： ? 社會和政治結(jié)構(gòu)分裂 ? 不能把個人的才能跟戰(zhàn)略實施任務(wù)匹配 ? 上層管理對實施活動的支持不充分 戰(zhàn)略實施給公司里的很多管理者和員工做出了威脅的姿態(tài)。新的權(quán)利和地位關(guān)系被人們預(yù)想和意識到了。新的正式和非正式的團體的價值，信念，以及優(yōu)先性仍是個很大的未知數(shù)。當管理者和員工在公司里的權(quán)利，特權(quán)，和角色，改變時，他們會做出抵制的行為。 實施戰(zhàn)略時的人力資源考慮 一個關(guān)于使管理者跟戰(zhàn)略實施配合的關(guān)心問題是崗位有特定的和相對穩(wěn)定的責(zé)任，盡管人們在個人發(fā)展方面是動態(tài)的也好。通常運用的方法是轉(zhuǎn)換管理者。開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)才能學(xué)習(xí)班，提供職涯發(fā)展的活動，提拔，崗位擴充。 很多其它的指導(dǎo)準則能確保人類關(guān)系理順，而不是中斷戰(zhàn)略實施的努力。特別是管理者要通過正式和非正式的談話和提問對周圍事情的進展保持知覺，知道什么時候應(yīng)介入干預(yù)。管理者通過少下命令和少宣布決定，依靠大量非正式的詢問，尋根問底弄清楚，直到大家一致的意見呈現(xiàn)出來為止，來建立起對戰(zhàn)略實施的支持。成功的關(guān)鍵性突擊將有豐厚而有目共睹的回報。 令人吃驚的是，在戰(zhàn)略成型期間，作為戰(zhàn)略實施所需要的個人的價值，技能，和能力是這樣經(jīng)常地被忽略掉。很少有的情況是，選擇新戰(zhàn)略或重大地修改戰(zhàn)略的公司擁有成功的戰(zhàn)略實施所需要的在合適的職位上的合適的生產(chǎn)線和辦公室人員。在戰(zhàn)略選擇時，需要考慮個人才能跟戰(zhàn)略實施任務(wù)匹配的問題。 戰(zhàn)略家對戰(zhàn)略實施活動支持不力會大大削弱公司的成功。 CEO，小公司老板，或者政府機關(guān)的頭頭，必須親身投入到戰(zhàn)略中去，并且要用高度可見的方式來表達這種投入。戰(zhàn)略家對戰(zhàn)略管理重要性的表述必須跟實際的支持一致對成功完成的活動和取得的目標要進行獎勵。不然的話，由不一致性所產(chǎn)生的壓力能在不同級別的管理者和員工中引起不確定性。 或許防止和克服戰(zhàn)略實施中人力資源所引起的問題的最好方法是讓盡可能多的管理者和員工參與到過程中來。雖然耗時，但這方法建立起理解，信任，投入，和主人翁精神，以及減少憤怒和敵意。戰(zhàn)略成型和實施的真正潛力寄寓于人們之中。 實施戰(zhàn)略時的人力資源考慮 員工持股計劃 (ESOPs) EPOS是一種可扣稅的，被界定為貢獻的員工福利計劃。員工通過借款或者現(xiàn)金購買公司的股票。 EPOS授予員工作為股東的權(quán)利。 除了減低員工的離心和刺激生產(chǎn)性以外， ESOP允許企業(yè)省稅。本金，利息，和股息用于支付 EPOS融資的債券是可扣稅的。銀行以低于基本利率借錢給 ESOPs。這些錢能夠在稅前付還，在某些情形，把還本利息 (debt service)降低 30%。 如果某個 ESOP擁有多于公司的 50%，那么借錢給 ESOP的人在此融資上的所得中只有50%是應(yīng)稅的。 但是， ESOPs不是適合每一家公司，因為一家中小企業(yè)設(shè)立一個 ESOP的初始律師費，會計費，啟動資金，和評估費用等大約是 $50,000，每年管理費約 $15,000。分析家說ESOPs對于一些薪酬和利潤不穩(wěn)定的公司效果并不好。 人事部經(jīng)理會事先調(diào)查 ESOP的理想性，理順建立和管理方面問題，確定收益是否大于費用。 要建立 ESOP，公司就要建立一項信托基金 (trust fund)和購買自己的股份，這些股份劃分到各個員工戶口上。所有年齡超過 21歲的正式員工一般都參與這項計劃。股份的信托配額根據(jù)相對收入，級別，或根據(jù)其它公式計算。一旦 ESOP借了錢去買股份，這筆債務(wù)是由公司擔保的，并且出現(xiàn)在公司的損益表上。平均來說， ESOP員工每年得到$1,300價值的股份，但不能實質(zhì)拿出這筆錢，直到離職，退休，或者死亡為止。員工對ESOP擁有權(quán)的中間水平是 3040%，雖然范圍是 10%100%不等。 研究顯示 ESOPs對員工的積極性和公司業(yè)績有一種相當正面的效果，特別是公司擁有權(quán)跟擴大的員工參與決策過程結(jié)合的話。 市場調(diào)查表明，顧客偏愛跟員工擁有的公司做生意。 實施戰(zhàn)略時的人力資源考慮 很多公司跟著 Polaroid公司的路子走，它建立 ESOP是作為一種防止 敵意收購 的戰(zhàn)術(shù)。Polaroid的 CEO MacAllister Booth說：“ 20年來，我們發(fā)現(xiàn)每一家美國大公司的雇員們有很大的股份” (有趣的是，注意到 Polaroid是在 Delaware州注冊的，此州要求公司 (收購 )追求者獲得目標公司的 85%的股份，才能完成兼并。超過 50%的美國公司都是因為這個原因注冊成立在 Delaware的。 ) Wyatt Cafeterias咖啡小食連鎖采用了 ESOP概念而防止了敵意收購。這連鎖在美國西南部有運作，有 20家咖啡店。自從 ESOP開始，員工的生產(chǎn)性大大提高。引用以下的說明： ? 我們整個組織的關(guān)鍵性人物是在第一線服務(wù)客人的員工。由于這一線的人員流動很大，很多人都領(lǐng)初任級的工資，比起管理者來，這類員工員不受人注目。我們現(xiàn)在告訴這些伺應(yīng)者：“你們擁有這地方，不用讓經(jīng)理告訴你們?nèi)绾巫龅酶没蛘咛峁└玫姆?wù)，你們照顧好這里?！碑斎?，我們希望生產(chǎn)性提高，但是自從我們把決策往下推給第一線的人去承當?shù)臅r候，我們發(fā)現(xiàn)很驚人的意外結(jié)果 —突然間工作人員有這種“在這里很幸?！钡膽B(tài)度，而客人確實喜歡這種態(tài)度。