【正文】 可選擇的戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)寫在紙上，然后應(yīng)當(dāng)把它們進(jìn)行排位。然后確定各個的 ?優(yōu)勢，劣勢， 第 9章的“適宜性” ?折中， 第 9章的“可接受性” ?費(fèi)用，以及好處。 (QSPM) 綜合性戰(zhàn)略選擇過程框架 第 9章 適宜性 第 9章 可接受性 第 9章 可行性 開發(fā) EFE, IFE, 以及 CPM矩陣的程序在以前兩章已經(jīng)介紹過了 。在關(guān)于外部和內(nèi)部因素的相對重要性的投入矩陣?yán)镒鞒鲂〉闹T決策 ， 使戰(zhàn)略家們更有效地產(chǎn)生和評估選擇戰(zhàn)略 。 投入階段 EFE, IFE, 以及 CPM矩陣 將判斷力按照各關(guān)鍵因素切成小的 “ 判斷力小塊 ”可以進(jìn)一步了解和控制判斷力的主觀性帶來的偏差或者風(fēng)險 。 一個例子如下： 在此 T47的 IFE矩陣的例子里 ， 該公司的主要實(shí)力是級別為 4的 4個因素；最弱的因素是級別為 1的 2個因素 。 在多分公司的情形 ， 每一個自主獨(dú)立的分公司或事業(yè)單位應(yīng)該構(gòu)造自己的 IFE矩陣 ， 各 IFE矩陣然后統(tǒng)合起來開發(fā)出總公司的總體 IFE矩陣 。 ? IFE：內(nèi)部優(yōu)勢 3~4分；內(nèi)部劣勢： 1~2分 ? EFE：外部機(jī)會 1~4分；外部威脅 1~4分 ? 這說明 ， 外部威脅部分中得分高的是 “ 好事 ” 。 T312 競爭剖析矩陣 CPM AVON L’ REAL PROCTERGAMBLE 重要成功因素 加權(quán) 級別 得分 級別 得分 級別 得分 廣告 .20 1 .20 4 .80 3 .60 產(chǎn)品質(zhì)量 .10 4 .40 4 .40 3 .30 價格競爭力 .10 3 .30 3 .30 4 .40 管理 .10 4 .40 3 .30 3 .30 財務(wù)狀況 .15 4 .60 3 .45 3 .45 顧客忠誠度 .10 4 .40 4 .40 2 .20 全球擴(kuò)張 .20 4 .80 2 .40 2 .40 市場份額 .05 1 .05 4 .20 3 .15 總計(jì) 目標(biāo)是新顧客 開發(fā)新市場重要 產(chǎn)品競爭力接近 戰(zhàn)略有時候定義為公司在內(nèi)部的資源和技能跟外部因素的機(jī)會和威脅之間進(jìn)行匹配。 這種一對一配對是簡單化了 ， 在現(xiàn)實(shí)中產(chǎn)生每一個選擇戰(zhàn)略要進(jìn)行多次連結(jié)配對 。 匹配階段 T61 將關(guān)鍵的外部和內(nèi)部因素配對來形成選擇戰(zhàn)略 關(guān)鍵內(nèi)部因素 關(guān)鍵外部因素 ? 合成戰(zhàn)略 過剩運(yùn)營資金 (實(shí)力 ) 有線電視產(chǎn)業(yè)年增長 20%(機(jī)會 ) 收販 Visioncable公司 產(chǎn)能丌足 (弱點(diǎn) ) 2個主要外國公司從產(chǎn)業(yè)退出 (機(jī)會 ) 橫向統(tǒng)合，販買外國公司設(shè)施 強(qiáng)大的 RD能力 (實(shí)力 ) 年輕成年人數(shù)減少 (威脅 ) 為上年紈成年人開發(fā)新產(chǎn)品 雇員道德丌良 (弱點(diǎn) ) 強(qiáng)大的工會活勱 (威脅 ) 開發(fā)新的雇員福利套餐 通過內(nèi)部實(shí)力利用外部機(jī)會開發(fā)出來的戰(zhàn)略是侵略性戰(zhàn)略； 通過改善內(nèi)部弱點(diǎn)同時避免外部威脅的戰(zhàn)略是防衛(wèi)型戰(zhàn)略。 匹配階段 匹配階段 – TOWS矩陣 ? TOWS 威脅 機(jī)會 優(yōu)勢 劣勢 (TOWS)矩陣 TOWS矩陣是很重要的配對工具，它幫助管理者開發(fā) 4種類型的戰(zhàn)略： SO戰(zhàn)略， WO戰(zhàn)略， ST戰(zhàn)略，以及 WT戰(zhàn)略。所有公司的管理者都喜歡這個戰(zhàn)略。也就是說： 當(dāng)一間公司有重大的內(nèi)部弱點(diǎn)時，設(shè)法去克服它們，把它們轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)力。 匹配階段 – TOWS矩陣 ? WO戰(zhàn)略的目的是通過外部機(jī)會來改善內(nèi)部弱點(diǎn) 。 例如 ， 市場對汽車引擎里頭的控制噴油時間和量的電子裝臵有很高的需求 (機(jī)會 )， 但是某汽車部件廠家缺乏制造這種裝臵的技術(shù) 。 匹配階段 – TOWS矩陣 ? ST戰(zhàn)略運(yùn)用公司的實(shí)力去避免或者減低外部威脅的沖擊 。 例子之一是 Texas Instruments公司運(yùn)用出色的法律部門 (內(nèi)部實(shí)力 ) 就 9間日本和韓國公司侵犯半導(dǎo)體記憶芯片專利 (外部威脅 )， 收取了 7億美元的損害和侵權(quán)費(fèi) 。 一間面臨很多外部威脅和內(nèi)部弱點(diǎn)的公司確實(shí)處于惶惶不可終日的境地 。 圖 F63提供了 TOWS的圖示描述 。矩陣中有 9個格子，最左上角那一個總是留空。其余中右下 4個格子分別是對應(yīng)于外部和內(nèi)部因素的選擇戰(zhàn)略 SO, WO, ST, WT。 第 5章提供的戰(zhàn)略成型指南，能夠幫助加強(qiáng)外部和內(nèi)部因素的配對過程。當(dāng)公司有 過剩產(chǎn)能 (內(nèi)部弱點(diǎn) W)，而所在基本行業(yè)的年銷售和利潤衰退 (外部威脅 T)時，那么同心多元化能夠是有效的 WT戰(zhàn)略。 匹配階段 – TOWS矩陣 匹配階段 – F63 總是留空 實(shí)力 —S 1. 2. 3. 4. 記錄實(shí)力 5. 6. 7. 弱點(diǎn) —W 1. 2. 3. 4. 記錄弱點(diǎn) 5. 6. 7. 機(jī)會 —O 1. 2. 3. 4. 記錄機(jī)會 5. 6. SO戰(zhàn)略 1. 2. 3. 4. 5. 6. WO戰(zhàn)略 1. 2. 3. 4. 5. 6. 威脅 —T 1. 2. 3. 4. 記錄威脅 5. 6. 7. ST戰(zhàn)略 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. WT戰(zhàn)略 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 利用機(jī)會來克服劣勢 運(yùn)用優(yōu)勢來利用機(jī)會 運(yùn)用 優(yōu)勢來避免威脅 劣勢 最小化和避免威脅 實(shí)力 —S 2倍 弱點(diǎn) —W ，經(jīng)營成本卻丌變 A三倍于 Carmike 機(jī)會 O 潛在合幵 % $180億對電影院 $64億 SO戰(zhàn)略 (S1, O2, O5) WO戰(zhàn)略 American Cinemas合幵 (O1, O2, W3, W4, W5, W6) 威脅 —T %家庭擁有 VCRs 5電影發(fā)行的季節(jié)性 ST戰(zhàn)略 10個市場開 50個錄像出租店 (S1, S6, T1, T3, T5) 20個多元娛樂的綜合體 (S1, T3, T5, T6) WT戰(zhàn)略 (間接 )費(fèi)用 (W3, W4, T3, T5, T6) US的經(jīng)營 (W2, W3, W4, W5, W6, T6) 匹配階段 – F63 行業(yè)增長率 – 市場占有率矩陣法 –258 BCG 當(dāng)一間公司的諸分公司在不同行業(yè)競爭時 ， 就必須分別為不同分公司開發(fā)不同的戰(zhàn)略 。 BCG矩陣在市場份額和行業(yè)成長率有關(guān)方面描述各部門 /分公司之間的差別 。 相對市場份額位臵給定為 BCG矩陣的 x軸 ， 通常中點(diǎn)設(shè)在 ,對應(yīng)于某分公司 ， 它有相當(dāng)于該行業(yè)的領(lǐng)袖公司的市場份額的一半 。 在 y軸上的成長率百分比范圍從 20%到 +20%， 中點(diǎn)是 。 但對于某些特定的公司 ， 根據(jù)情況可以另行設(shè)定 。每個圓圈代表一個分公司，其大小代表了此分公司為整個公司創(chuàng)造的收益的相應(yīng)比例。 在 BCG矩陣中的第一象限中的分公司成為“問題兒(Question Mark)”；在第二象限中的稱為“明星”；第三象限中的稱為“金牛 (Cash Cow)”；第四象限中的分公司稱為“喪家犬”。 一般而言這些公司對現(xiàn)金需求高 ， 但現(xiàn)金產(chǎn)出很低 。 (不要風(fēng)險高的多向多元化 p228表 91) ? 明星 – 象限 II的分公司 /部門 (常稱為金星 )代表了公司最好的長期成長和盈利的機(jī)會 。 前向 ，后向 ， 和橫向統(tǒng)合；市場滲透；市場開發(fā)；產(chǎn)品開發(fā)；以及合資 ，都是這些分公司可以考慮的 。 成為金牛是因?yàn)樗鼈儺a(chǎn)出超過 (它自己 )需要的現(xiàn)金 。 很多今天的金牛是昨天的明星 。 產(chǎn)品開發(fā)或者同心多元化對于強(qiáng)大的金牛來說可以是有吸引力的戰(zhàn)略；然而當(dāng)金牛分公司變得弱小時 ， 固守 ， 或者放棄就變得更為合適了 。 因?yàn)樵趦?nèi)部和外部的弱小的地位 ， 這些業(yè)務(wù)常常被清算 ， 放棄 ，或者通過固守來削減 。 匹配階段 – Boston(BCG)矩陣 BCG主要的好處是 ， 它把注意力引向流動現(xiàn)金 ， 投資特點(diǎn) ，以及組織體各種分公司的需求 。 不多見的是 ， 明星變成問題兒 ， 問題兒變成喪家犬 ， 喪家犬變成金牛 ， 金牛變成明星 (順時針方向 )。 公司總是要設(shè)法取得像明星分公司這樣的投資組合 。 匹配階段 – Boston(BCG)矩陣 如同所有分析技術(shù)， BCG矩陣有一定的局限性： ? 把每一個事業(yè)看作是明星，金牛，喪家犬，或者問題兒未免過于簡單化 ? 很多事業(yè)剛好落在矩陣中間，就不好定義分類 ? BCG矩陣沒有反映各分公司或者所在行業(yè)是否一直隨著時間在成長，就是說，矩陣沒有時間上的性質(zhì)，只不過是某一給定時點(diǎn)的公司的快照 (229表 92的資本回報，非現(xiàn)值折現(xiàn)現(xiàn)金流 ) ? 除了分公司在各自銷售方面的 市場份額位臵和行業(yè)成長率 之外，關(guān)于分公司的其它變量如市場規(guī)模和競爭優(yōu)位性對于分公司的戰(zhàn)略決策都是重要的 匹配階段 – Boston(BCG)矩陣 行業(yè)吸引力 – 競爭能力分析法 261 GE矩陣結(jié)構(gòu) ? IE ? （政策指導(dǎo)矩陣） ? PPM正如其名稱所表示， PPM的基礎(chǔ)是投資分類管理的概念。 ? PPM管理是進(jìn)入 70年代以后才形成的新的管理技術(shù)，它的內(nèi)容是，根據(jù)多種產(chǎn)品各不相同的效益性，資金周轉(zhuǎn)特性和發(fā)展前景等因素，分別采取不同的對策，求得相互間的均衡協(xié)調(diào)，以便從全局上最接近企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。 ? 但是它們之間的相關(guān)性也會因競爭對手的戰(zhàn)略