【正文】 事 開發(fā)特點：為達(dá)到職業(yè)目標(biāo)投入大量的時間和精力 資料： 2023年中國人力資源網(wǎng)會同有關(guān)部門進(jìn)行了一次調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，因為自己的 “ 薪情 ” 跳槽的人多數(shù)是年輕人，他們的年齡在 30歲左右，而因為 “ 前景 ” 跳槽的多數(shù)已經(jīng)超過 35歲。被調(diào)查者認(rèn)為，年輕人更多的需要經(jīng)濟(jì)的刺激，因為他們剛剛開始自己的事業(yè)，首先應(yīng)該得到物質(zhì)上的保證，以提高自己的激情。 35歲以上的人，因為在年輕的時候已經(jīng)有了一定的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，他們需要一個發(fā)展的空間，在這個時候，往往目前的工作環(huán)境不適應(yīng)他發(fā)展的需要。 （ 3）維持階段（定型和成熟階段） 年齡： 4560歲 工作年限： 20年以上 目標(biāo)選擇：對組織繼續(xù)做出貢獻(xiàn)，以教練、導(dǎo)師的身份輔導(dǎo)新員工，追 求現(xiàn)有職業(yè)的穩(wěn)定、家庭幸福、身體健康 開發(fā)任務(wù)：鞏固提高已有的知識、技能 開發(fā)活動：自己選擇的學(xué)習(xí) 開發(fā)關(guān)系：同事、教練、導(dǎo)師 開發(fā)特點：為維持已有的地位和榮譽(yù)而努力工作 （ 4）離職階段（退休階段） 年齡： 60歲以上 工作年限： 30年以上 目標(biāo)選擇：退休或再次工作，發(fā)揮余熱 開發(fā)任務(wù)：退休計劃 開發(fā)活動：工作移交 開發(fā)關(guān)系：教練、導(dǎo)師、元老 開發(fā)特點：體面和光榮 （三）職業(yè)生涯管理與開發(fā)規(guī)劃系統(tǒng)的設(shè)計和實施步驟 （ 1）確定志向和選擇職業(yè)?！爸静涣ⅲ煜聼o可成之事?！? （ 2）自我評價。主要是對自己具備的優(yōu)勢和劣勢的分析評估。 （ 3）實際檢驗和組織評價：領(lǐng)導(dǎo)評價；機(jī)會評價；評價結(jié)果反饋。 （ 4）職業(yè)生涯路徑選擇 往哪一路線發(fā)展？（管理型還是技術(shù)型） 能往哪一路線發(fā)展？（組織的要求和自身的條件） 可以往哪一路線發(fā)展？（先技術(shù)，后管理） （ 5）設(shè)定目標(biāo) 職位目標(biāo)（如 3年內(nèi)成為部門經(jīng)理） 技術(shù)目標(biāo)（如 1年內(nèi)掌握一門新技術(shù)） 管理目標(biāo)（如一年內(nèi)掌握薪酬設(shè)計與績效管理的基本技能）等。 在設(shè)定這些目標(biāo)的過程中，一定要和組織的開發(fā)和晉升計劃結(jié)合起來，這樣才有針對性。 （ 6）制定行動規(guī)劃及時間表。為達(dá)到職業(yè)目標(biāo)所要采取的措施，包括工作體驗、培訓(xùn)、輪崗、申請空缺職位等。 （ 7）評估與回饋。根據(jù)影響職業(yè)生涯規(guī)劃的因素對規(guī)劃進(jìn)行評估與修訂。內(nèi)容包括：職業(yè)的重新選擇；職業(yè)生涯路線的選擇；目標(biāo)的修正；實施措施與計劃的變更等等。 （四）職業(yè)生涯管理的角色扮演 員工的角色 經(jīng)理的角色 人力資源經(jīng)理的角色 提供有關(guān)培訓(xùn)、開發(fā)、技術(shù)咨詢的建議和信息。 公司的角色 為員工提供制定有效的職業(yè)生涯計劃所必須的資源和信息。如關(guān)于職業(yè)生涯設(shè)計的步驟、培訓(xùn)機(jī)會、政策信息（包括公司的晉升政策、工作和崗位需求狀況分析）、對員工職業(yè)計劃的承諾，等。 四、培訓(xùn)開發(fā)與組織競爭優(yōu)勢 即使是經(jīng)過嚴(yán)格挑選的人，也不一定就完全符合組織文化和崗位的要求。因此培訓(xùn)是一個必然的步驟。 提高能力和技能水平 包括提高工人、新員工和在職員工的能力和技能水平 減少高績效員工的流動和離職 通過培訓(xùn)減少經(jīng)理或管理者不良的管理習(xí)慣所造成的員工流動； 通過培訓(xùn)提高員工的工作技能水平，從而提高工作績效； 通過培訓(xùn)提高經(jīng)理或管理人員管理 “ 低績效 ” 員工的能力 培訓(xùn)和開發(fā)實踐的成本效率 第三節(jié) 管理實踐 — 經(jīng)理和人力資源部門的作用和技能 一、經(jīng)理的作用和技能 二、人力資源部的作用和技能 第五章 績效評估與管理 第一節(jié) 績效評估與競爭優(yōu)勢 第二節(jié) 有效的績效管理系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)要求 第三節(jié) 績效評價方法及其選擇 第四節(jié) 有效的績效管理系統(tǒng)的組成部分及設(shè)計步驟 第五節(jié) 管理與實踐 經(jīng)理及人力資源部門的作用 關(guān)鍵詞：績效評估與管理是傳遞組織戰(zhàn)略信息的重要渠道。 績效評估的目的是個人目標(biāo)與組織目標(biāo)的和諧統(tǒng)一。 一個有效的績效評估系統(tǒng)能夠通過組織目標(biāo)與員工個人目標(biāo)的統(tǒng) 一，達(dá)到提高組織競爭力的目的。 績效管理過程模型 組織戰(zhàn)略 組織的長期與短期 目標(biāo)和價值觀 員工個人行為 環(huán)境限制 組織文化 /資源 經(jīng)濟(jì)條件 績效原材料 （個人特性 如技能、能 力等） 客觀 結(jié)果 組織戰(zhàn)略與績效評估過程結(jié)合的具體做法：在績效評估過程開始就說明，為了實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略，組織需要的績效類型以及需要達(dá)到的績效水平是什么樣的。然后在績效評價的后期，根據(jù)員工或群體的實際績效與組織的期望績效的實現(xiàn)程度對其績效進(jìn)行評價。 傳統(tǒng)觀點：績效管理 是一種技術(shù)評價手段 現(xiàn)代觀點：績效管理 是一種戰(zhàn)略管理工具 第一節(jié) 績效評估與競爭優(yōu)勢 一、績效評估與績效管理 績效評估：定期考察和評價員工、部門工作業(yè)績的一種正式制度。特點：集中于某一個時點進(jìn)行。 績效管理：指組織確保員工的工作活動和工作產(chǎn)出能夠與組織的目標(biāo)保持一致的過程。包括系統(tǒng)設(shè)計、方法選擇、信息反饋、系統(tǒng)調(diào)整和改進(jìn)四部分?？冃гu估只是績效管理過程的一個組成部分。 特點：員工創(chuàng)造價值的全過程。 績效的界定：包含在工作分析的過程當(dāng)中，并通過工作描述和任職資格這兩個產(chǎn)出，將組織的目標(biāo)落實到每一位員工身上。 績效衡量：采用合適的方法對員工的績效進(jìn)行評價，以確認(rèn)員工的行為和結(jié)果是否與組織的期望績效吻合。 績效信息反饋：通過對員工個人實際績效與組織期望績效的比較，為員工提供改進(jìn)績效的方法和途徑。 一個有效的績效評估系統(tǒng)的組成部分 戰(zhàn)略目的 管理目的 開發(fā)目的 績效管理的目的 二、績效評估與管理如何增強(qiáng)組織的競爭優(yōu)勢 （一）通過績效評估提高工作績效，實現(xiàn)組織目標(biāo) （二）通過績效評估做出正確的管理決策 （三）通過績效評估形成有利的工作氛圍 （四）通過有效的績效評價和管理系統(tǒng)增強(qiáng)競爭優(yōu)勢 三、無效績效評估存在的問題及其影響 定義： 指由于評估的方法、標(biāo)準(zhǔn)、評估人的技能、以及員工的參與程度等方面的原因發(fā)生的實際績效與期望績效不吻合的狀況。 造成績效評估系統(tǒng)無效或低效的原因分析 四、影響績效評估的重要因素 （一）員工的知識、技能和能力 （二）戰(zhàn)略的影響 （三）環(huán)境的影響 （四）工作分析的影響 （五）經(jīng)理開發(fā)與管理技能的影響 第二節(jié) 有效的績效管理系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)要求 一個有效的績效管理系統(tǒng)應(yīng)具備以下要求： 一、戰(zhàn)略一致性要求 二、有效性要求 三、可信度和準(zhǔn)確性要求 四、可接受性 五、明確性要求 第三節(jié) 績效評價方法及其選擇 一、比較法 二、圖評價尺度法（特性法） 三、行為法 四、結(jié)果法 五、質(zhì)量法 六、平衡記分卡（） 科林斯：讓不合適的人拖在那里不解決，對于其他同事來說，是件不公平的事。因為遲早他們會發(fā)現(xiàn)，自己做牛做馬，原來是在為差勁的同事背黑鍋。更糟的是，這可能會逼得他們另找出路。真正上進(jìn)的人，會因為自己出色的工作而振奮不已，從而越發(fā)圖強(qiáng)。當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)自己的心血與努力全都付諸東流，那沮喪不已也是人之常情，在所難免。 科林斯《從優(yōu)秀到卓越》 一、比較法 定義：一個員工的績效是通過與其他員工的績效相比較來進(jìn)行評價的。通常是對一個人的績效或者價值進(jìn)行某種全面的評價，并對在同一工作群體中工作的所有人排定一個順序。 特點：比較法采用的是排序而不是評分。 （ 1）簡單排序法：評價者根據(jù)員工績效的高低，排出績效最好者到最差者的順序。 （ 2）配對比較法：評價者將每一位員工進(jìn)行相互比較，在每次比較中占優(yōu)勢的員工將得 1分，最后進(jìn)行配對比較的總得分匯總，得到員工的績效評價得分。 （ 3）強(qiáng)制分布法：評價者在每一個評價檔次都分配一定的名額，一般在優(yōu)秀和較差檔次分配的名額較少，在中等檔次的名額較多。 二、圖評價尺度法（特性法） 定義： 員工在多大程度上具有某些被認(rèn)為是對組織的成功非常有利的特征或特點。 特點： 需要展示一系列被認(rèn)為是達(dá)到較高工作績效所必須具備的特征，如領(lǐng)導(dǎo)力、合作性、競爭力、適應(yīng)性、主動性、團(tuán)隊精神等，每一個都給予相應(yīng)的得分。 圖評價尺度法舉例 下列績效要素對大多數(shù)職位來說都是非常重要的，請你使用這些要素對你管理的員工進(jìn)行評價，然后將相應(yīng)的分?jǐn)?shù)畫起來（每一分?jǐn)?shù)都有相應(yīng)的詞句或短語加以界定）。 特性 優(yōu)秀 良好 中等 合格 不令人滿意 知 識 領(lǐng)導(dǎo)能力 溝通能力 判斷能力 管理技能 團(tuán)隊精神 人際關(guān)系能力 主動性、創(chuàng)造性 工作態(tài)度 發(fā)現(xiàn) /解決問題能力 優(yōu)秀 =5分：你所了解的最好的員工； 良好 =4分：滿足所有工作標(biāo)準(zhǔn)，并超過一些標(biāo)準(zhǔn) 中等 =3分：滿足所以工作標(biāo)準(zhǔn)。通常界定為 “ 平均 ” 、 “ 達(dá)標(biāo) ” 等中間水平； 合格 =2分：需要改進(jìn)，某些方面需要加強(qiáng)； 不令人滿意 =1分：不能接受。 評價尺度 三、行為法 定義：行為法是指對員工有效的完成工作所必須具備的行為進(jìn)行界定的績效管理方法。 程序：首先利用有關(guān)技術(shù)對需要測定的行為加以界定，然后要求管理者評價員工在多大程度上顯示出了這種行為。 四種評價方法： （一）關(guān)鍵事件法 （二）行為錨定等級評價法 （三）行為觀察評價法 （四）組織行為修正法 （一）關(guān)鍵事件法 定義：管理者將員工在工作中表現(xiàn)出來的代表有績效和無效績效的行為和具體事例記錄下來。 評價：能夠告訴員工公司對他們的期望是什么，應(yīng)當(dāng)怎樣做才能達(dá)到有效的績效目標(biāo)；通過重點強(qiáng)調(diào)那些最能夠支持公司戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵事件而與公司的戰(zhàn)略密切聯(lián)系起來。 比如有顧客簽字的維修結(jié)果報告就能夠顯示維修人員的技能水平、服務(wù)態(tài)度和工作效率，而這些都應(yīng)當(dāng)是以服務(wù)為主的公司的戰(zhàn)略中最重要的組成部分。 （二）行為錨定等級評價法 定義：行為錨定等級評價法是建立在關(guān)鍵事件法基礎(chǔ)之上的。目的在于通過建立與不同績效水平相聯(lián)系的行為錨定對某一個績效維度（內(nèi)容）加以具體的界定。 特點：典型的行為錨定等級評價法包括了 57個有代表性的個人特征（維度），每一個特征都被一個 57分的量表加以錨定。 以詳細(xì)的工作分析為基礎(chǔ)，收集大量代表有效績效和無效績效的關(guān)鍵事件。 將這些事件劃分為不同的績效維度，通過討論，確定每一行為的正確維度，將能夠最清楚地代表某一特定績效水平的關(guān)鍵事件作為指導(dǎo)評價者的行為事例。如果一個行為存在較大的標(biāo)準(zhǔn)偏差（即設(shè)計者們對該行為的有效性存在較大的不一致），則該行為將被舍棄，接著討論下一個行為的有效性。 為每一維度開發(fā)出一個評定量表，用這些行為作為 “ 錨 ” 來定義量表上的評分。如果使用一個 5分量表，則 “ 7” 代表該行為是一個