【正文】 指標體系 客 戶 創(chuàng) 新 內 部 財 務 公司總體 客戶滿意度 產(chǎn)品、服務、管理 流程 投資收益率 職能部門 準確說出客戶的最主要的需求 產(chǎn)品安全性（出錯率） 成本下降？％ 成本管理效率 業(yè)務單元 客戶流失率 在 …… 時間內開發(fā)？產(chǎn)品 是否滿足需要 業(yè)務經(jīng)濟增加值 員工個人 客戶開發(fā)率 對產(chǎn)品開發(fā)的建議 做一筆業(yè)務的時間 個人收益率 KPI技術的綜合運用 企業(yè)愿景和使命 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃 成功關鍵因素（ CSF） 戰(zhàn)略性財務 KPI和非財務 KPI KPI指標與行為模塊的對接 KPI指標體系結構 KPI指標庫 KPI指標體系 落實 對接 經(jīng)營檢討機制 八、企業(yè)薪酬管理 問題的提出： 1. 企業(yè)的薪酬體系的設計應該如何與組織戰(zhàn)略目標和價值觀念一致？ 2. 如何通過薪酬管理促進組織與員工的績效水平的提高？ 3. 如何客觀衡量企業(yè)員工的貢獻與價值？需要建立何種人才定價機制？ 4. 企業(yè)薪酬支付的依據(jù)是什么 ? 5. 如何確定組織中不同類型、層次人員的薪酬水平與結構？如何處理由薪酬差異性帶來的矛盾？ 6. 如何形成有效的薪酬調節(jié)機制，使人才流動有序、可控，避免由過度流動對企業(yè)造成的不利影響？ 7. 如何構建對高層管理人員的收入激勵約束機制？ 理論與實踐的探索： 薪酬體系設計的四種模式 基于市場的工資體系 基于職位的薪酬體系 基于能力的薪酬體系 基于業(yè)績的薪酬體系 薪酬在人力資源管理體系中的角色 領導者 資深專家 管理者 高級專家 監(jiān)督者 專家 有經(jīng)驗者 初做者 任職資格體系 績效考核 體系 薪酬體系 相互影響 薪酬調節(jié)與管理技術 計提比例 等差 薪酬區(qū)間 固定、浮動部分比例 級差 薪點值 實現(xiàn)激勵政策的手段 薪酬體系設計的四種依據(jù) Accountability （職責） 依據(jù)職務對組織 的價值 與影響而付酬 薪酬理念影響公司的長期展望和標準。 與有關職位市場相應的薪酬 靈活性強的績效驅動的薪酬 職位價值與 職業(yè)通道 基于能力 的報酬 Market （市場） 依據(jù)市場“價格”為相應的技能、 知識及經(jīng)驗付酬 Competencies and Values （能力） 依據(jù)員工素質與價值觀付酬 Performance （業(yè)績） 依據(jù)員工的 績效高低付酬 我們?yōu)榈玫巾敿馊瞬哦Ц? 可計量的結果 我們發(fā)展和回報未來的領導者并且允許他們犯錯誤 我們必須均衡地考慮結果 — 我們既評價“什么”也評價“如何做到” 基于市場的薪酬體系 ? 根據(jù)行業(yè)標準與勞動力市場的供求狀況確定員工的薪酬水平。 ? 決定因素：歷史價值（經(jīng)歷）、稀缺性、獨特性、品牌等 ? 關鍵點 ? 市場薪酬調查 ? 談判工資制 ? 適用對象：特殊人才與可替代人才 基于職位價值的薪酬體系 ? 依據(jù)職位對組織戰(zhàn)略與目標實現(xiàn)的貢獻程度的大小及承擔職位所需要的人的能力（知識、技能、經(jīng)驗等）和工作的特性（應負責任、解決問題的難度）確定新酬支付的水平。由工作評價的結果決定不同崗位的工資差別。 ? 關鍵點 ? 職位分析與職位評價 ? 如何依據(jù)戰(zhàn)略進行職種價值的排序 基于職位價值的薪酬體系 工作分析 職位說明書 職位評估 工資等級 薪酬數(shù)據(jù)分析 薪酬調查 工資曲線 工資曲線調整 工資結構 基于勝任能力的薪酬體系 ? 根據(jù)特定職位員工工作的勝任能力的高低（知識、技術、能力的深度、廣度和類型）及對公司的忠誠度的高低確定薪酬支付的水平。 ? 關鍵點 ? 員工工作勝任能力評價：通過衡量與高績效相關的素質與行為來替代對員工產(chǎn)出（績效）的衡量。 ? 職業(yè)化行為評價 ? 適用人群：研發(fā)人員、市場人員等特殊的專業(yè)人員 基于能力的職能工資體系 職種薪等區(qū)間 薪點表 職類職種職層劃分 任職資格體系 職能工資基礎 基于業(yè)績的薪酬體系 ? 根據(jù)任職者在特定崗位上產(chǎn)生的業(yè)績水平和價值大小確定薪酬水平。包括與年度工作業(yè)績、目標達成有關的中期獎勵計劃、與長期工作績效、目標有關的長期激勵計劃（股權、獎金等） ? 關鍵點 ? 經(jīng)營者激勵與核心人才激勵體系設計（員工持股方案設計、股票期權設計） ? 協(xié)議薪酬制度 ? 經(jīng)理人杠桿收購（ MBO杠桿收購 ） ? 年薪制 設計 ? 核心人才的薪酬包 ? 適用對象一般為高層管理者、職業(yè)經(jīng)理人。 九、員工的培訓與開發(fā) 問題的提出： 1. 如何將員工職業(yè)生涯的發(fā)展與企業(yè)的培訓開發(fā)管理相聯(lián)系 2. 如何基于企業(yè)戰(zhàn)略的要求建立企業(yè)培訓開發(fā)的系統(tǒng) 3. 如何構建培訓開發(fā)的系統(tǒng)，如何對這一系統(tǒng)進行管理 4. 培訓開發(fā)的效果評估 5. 培訓開發(fā)體系與學習型組織的建立 理論與實踐的探索： 職業(yè)發(fā)展與培訓開發(fā) 培訓開發(fā) 課程體系 講師隊伍 教材體系 培訓評估 與反饋 培訓實施 培訓需求 與計劃 職業(yè)化 行為評價 ? 任職資格標準 ? 行為標準 潛能評價 ? 高績效的 素質模型 基礎 職類、職種 績效考核 ? 部門 KPI體系 ? 個體 KPI體系 產(chǎn)生績效的 潛在 依據(jù) 產(chǎn)生績效的 行為 依據(jù) 依據(jù) 素質要項 開發(fā)分層分類的課程體系 素質測評結果 確定培訓需求 依據(jù) 標準開發(fā)分層分類的課程體系 依據(jù) 能力評價與行為評價 結果 確定培訓需求 依據(jù)績效 考核結果 確定培訓需求 戰(zhàn)略 培訓開發(fā)系統(tǒng)與員工職業(yè)發(fā)展 培訓開發(fā) 課程體系 講師隊伍 教材體系 培訓評估 與反饋 培訓實施 培訓需求 與計劃 提供職業(yè)生涯發(fā)展的學習平臺 職業(yè)化 行為評價 ? 任職資格等級制度 提供任職資格管理辦法 任職資格等級進入 資深工程師 一級工程師 任職資格認證評審 培訓 發(fā)展 任職資格晉升 培訓 發(fā)展 職業(yè)生涯 規(guī)劃 薪酬管理 ? 薪酬制度 薪 薪酬變動 的依據(jù) 培訓開發(fā)體系與企業(yè)戰(zhàn)略 培訓與開發(fā)戰(zhàn)略 培訓管理制度（課程開發(fā)、教材管理、 師資管理、計劃管理、經(jīng)費管理等） 制度 層面 資源 層面 培訓需求分析 培訓 計劃 制定 培訓實施 培訓 效果 評估 運營 層面 課程體系、教材體系、師資隊伍、教學設備等 企業(yè)戰(zhàn)略 經(jīng)營要求 員工 職業(yè) 生涯 發(fā)展 兩個核心： ?企業(yè)戰(zhàn)略的要求（為戰(zhàn)略而培訓） ?員工職業(yè)生涯發(fā)展的要求 三個層面： ?制度層：管理制度保證 ?資源層：需求要素 ?運營層：流程與職責 四個要點： ?培訓需求分析 ?培訓計劃的制定 ?培訓的組織和實施 ?培訓效果評估 培訓開發(fā)系統(tǒng)的建立與管理 —— 三階段管理模式 培訓需求分析與計劃擬定 培訓實施與過程控制 培訓評估與反饋 培訓需求分析 ? 為什么培訓 (why) ? 培訓什么 (what) ? 培訓誰 (whom) 確定培訓目標 制訂培訓計劃 培訓準備 ? 誰培訓 (who) ? 在哪里培訓 (where) ? 培訓的時間 (when) 培訓實施 (how) 根據(jù)培訓標準衡量 和比較培訓效果 結果反饋 確定評估 標準 過程控制 培訓效果評估 反應層面 評估層面 評估內容 評估方式 ? 受訓者對培訓的滿意度； ? 受訓者對培訓的建議。 問卷、面談、學員參與配合情況 實施條件 評估時間 培訓結束時 知識層面 ? 受訓者的知識、技能、態(tài)度、習慣等方面有多大程度的提高與改善？ 考試、現(xiàn)場演示、討論、角色扮演 培訓結束時培訓結束后半個月 行為層面 ? 受訓者是否應用培訓所學于工作？ ? 受訓者的行為有何改進？ 績效考核 ? 課程適用性； ? 贏得主管的配合與支持。 培訓結束時下一個考核周期 結果層面 ? 培訓為經(jīng)濟效益的提高產(chǎn)生多大貢獻？ 質量、數(shù)量、利潤、投資回報率等指標考核 ?課程體系的完善； ? 培訓評估數(shù)據(jù)庫的建立與完善。 半年 /年度視數(shù)據(jù)采集周期定 培訓與學習型組織的構建 ? 學習型組織的出現(xiàn)是新經(jīng)濟時代適應未來變革與競爭的必然需要 ? 以學習來塑造組織的變革能力，其本質在于將組織建成一個學習型的組織： ? 不斷的自我更新 ? 自我創(chuàng)造 ? 自適應組織 ? 和外界變化相互推動、引導和發(fā)展 —— 知識更新和終身學習的必然需要 學習型組織 ? 學習型組織是一個能熟練的創(chuàng)造、獲取和傳遞知識的組織，同時也能善于修正自身的行為，以適應新的知識和見解。 —— 《 哈佛商業(yè)評論 》 ? 一個組織必須具備不斷地向外界學習的欲望和能力，并且還要以最快的速度，將所學得的一些轉化為行動和能力：競爭力就是這樣提升的。 —— 韋爾奇 構建學習型組織的關鍵 ? 組織的學習源： ? 外部：標桿瞄準、客戶、供應商等 ? 內部：組織內生知識與經(jīng)驗，知識管理系統(tǒng)，學習榜樣的樹立，通過解決問題學習 ? 組織的學習機制 ? 學習的動力源泉：學習的激勵系統(tǒng)、壓力系統(tǒng) ? 學習的方向：基于戰(zhàn)略的學習、源于文化的學習 ? 學習成效研究：學習與組織績效之間的關系、組織學習有效性的評價與提升 ? 組織學習規(guī)劃：學習的組織方式、培訓的實施和管理 和君人力資源咨詢模式 十、組織變革創(chuàng)新與人力資源管理 問題的提出： 人力資源管理如何適應企業(yè)戰(zhàn)略轉型與組織 變革的要求？ 人力資源管理如何成為變革的推動者？ 戰(zhàn)略轉型與組織變革中的人力資源系統(tǒng)解決 方案？ 理論與實踐的探索： 企業(yè)并購重組的模式與人力資源系統(tǒng)解決方案的選擇 危機管理與人力資源危機管理系統(tǒng)設計 裁員與員工心理調適 組織變革中的文化整合 十一、 eHR與企業(yè)人力資源外包 問題的提出： 人力資源信息系統(tǒng)與其他業(yè)務信息系統(tǒng)的脫節(jié) 如何通過 eHR提高人力資源管理系統(tǒng)效率？ 人力資源外包的內容和形式 理論與實踐的探索： 對 eHR 的基本要求 程序化 步驟化 圖表（示）化 查詢化 分析結果自動化 操作傻瓜化 應用軟件平臺 eHR應用軟件 eHR解決方案 eHR實施與維護服務 硬件與網(wǎng)絡 實現(xiàn)人力資源管理提升的內容 eHR整體內容 數(shù)據(jù)庫 /服務器平臺 HR專業(yè)顧問咨詢服務 應用軟件平臺 eHR應用軟件 eHR解決方案 eHR實施與維護服務 硬件與網(wǎng)絡 實現(xiàn)人力資源管理提升的內容 數(shù)據(jù)庫 /服務器平臺 HR專業(yè)顧問咨詢服務 用友 和君創(chuàng)業(yè)