【文章內容簡介】 需求與供給比較 人力資源供給預測 需求 =供給 勞動力剩余 勞動力短缺 目標設定與戰(zhàn)略 目標設定與戰(zhàn)略 目標設定與戰(zhàn)略 維持現狀 減少勞動力的辦法 增加勞動力的辦法 規(guī)劃效果評價 人力資源規(guī)劃過程 一、人力資源預測 （一）需求預測：企業(yè)對所需員工的預測 （二）供給預測：勞動力市場能夠提供的勞動力數量和質量的預測。 （三）組織的管理人才儲備和繼任計劃預測 主要是指確定哪些人有發(fā)展?jié)摿Σ⒖缮w至更高層次職位的人的檔案資料的保存和管理過程。 （四）幾種不同角色的預測 維持原狀角色：競爭環(huán)境相對穩(wěn)定情況下企業(yè)根據既定戰(zhàn)略規(guī)劃所做的常規(guī)性預測。 供應商角色：通過對自己產品的顧客（買家）的發(fā)展戰(zhàn)略的了解和經營狀況（產量、利潤、庫存、雇傭人數、銷售量等指標）的監(jiān)控來確定自己未來對勞動力的需求。（案例） 競爭者角色：通過對其他競爭對手發(fā)展戰(zhàn)略的了解、技術水平和經營狀況（利潤、庫存、雇傭人數、銷售量等指標）的監(jiān)控來確定自己未來對勞動力的需求。 （五）預測方法 需求預測 需求預測是指對組織在未來某個時點上所需要的人的數量、質量、類型的預測。 需求預測方法： （ 1）統計方法：趨勢分析方法、 比例分析方法 適用范圍：在比較穩(wěn)定的環(huán)境中，而且某種適當的商業(yè)要素可以被比較準確地預測時使用比較有效。如果環(huán)境是動蕩的，或要素與勞動力規(guī)模之間的關系可能隨時間的變化而變化，這種預測就會失真。 （ 2）判斷方法 供求預測 需求預測完成后，組織就得到了一個在未來某個時間段完成工作所需要的工作職位和人數的框架。然后通過估計未來有哪些職位需要得到補充，這就是供求預測。 供求預測的步驟： 步驟一：將工作或職位按頭銜、職能、責任等級分組，這些組合應反應組織能夠提供而又是員工期望升遷的職位級別。 步驟二：預測在每個職位級別里在計劃期內有多少人留在職位上，多少人將調任、晉升或降職，多少人將離職（流動、退休）等。 二、目標設定和戰(zhàn)略規(guī)劃 目標設定 定義：指根據對勞動力的預測，確定對本企業(yè)勞動力增加或減少的具體指標。 戰(zhàn)略選擇 當目標既定后，就可以在解決勞動力過?；蚨倘钡母鞣N戰(zhàn)略中進行選擇。 （ 1）減少預期出現的勞動力過剩的方法 （ 2）避免預期出現的勞動力短缺的方法 注意事項 在目標設定和戰(zhàn)略選擇的過程中，要有對因預測失敗而出現的勞動力短缺或勞動力過剩情況的處理備選方案。 裁員的適度原則： （ 1）要留有余地 （ 2）階段性裁員 三、人力資源規(guī)劃的執(zhí)行與評價 （一）執(zhí)行 建立責任制 專人負責規(guī)劃中規(guī)定的目標的實現 授權和資源配置 責任人要有實現目標必要的權利和資源 信息反饋 責任人要有定期或不定期的關于規(guī)劃執(zhí)行情況的匯報和信息反饋，以保證目標的落實和糾正執(zhí)行過程中出現的偏差。 （二）評價 評價標準 對一個企業(yè)人力資源規(guī)劃最好的評價標準就是看企業(yè)是否有效的避免了潛在勞動力的短缺或勞動力過剩情況的出現。 偏差原因分析 通過評價，要找出是規(guī)劃的哪一個部分導致了規(guī)劃的成功或失敗，以便在以后對規(guī)劃進行適當的修正或調整。 四、人力資源規(guī)劃與組織競爭優(yōu)勢 經營環(huán)境變化頻率的加快和復雜性程度的增強對人力資源管理與實踐提出的嚴峻挑戰(zhàn)。 人力資源規(guī)劃要發(fā)揮的作用： 保證組織的管理能夠支持組織的戰(zhàn)略，對變化的環(huán)境進行適時有效的監(jiān)控，并設計相應的人力資源管理策略來處理遇到的問題。 人力資源規(guī)劃如何提高組織的競爭優(yōu)勢： 將人力資源管理目標與組織戰(zhàn)略結合起來 為未來的人力資源管理實踐奠定基礎 第二節(jié) 人力資源招募與組織競爭優(yōu)勢 定義：企業(yè)以發(fā)現和吸引潛在雇員為主要目的并鼓勵其到企業(yè)工作的過程。 那些成功實現從優(yōu)秀到卓越轉變的公司的人士心里十分清楚，任何卓越公司的最終飛躍，靠的不是市場，不是技術，不是競爭，也不是產品。有一件事情比其它任何事都舉足輕重：那就是招聘并留住好的員工。 科林斯：《從優(yōu)秀到卓越》 案例：科龍 “ 黃埔軍校 ” 的招聘計劃 自 2023年年底，廣東科龍集團開始大規(guī)模招收畢業(yè)生，由原來的 100人增加到300400人。大批的不斷涌向科龍集團。 原因：科龍 2023年之前經歷了連續(xù)兩年的高額虧損， 2023年的虧損額高達 15億元之巨，很大程度上是由于舊有體系經營成本過高造成的。 目標： 2023年嚴格控制成本，并改善管理水平，終于實現凈利潤 ；銷售收入同比增長 %。 2023年 3月推出“龍霸行動”。科龍要在一、二、三線的全國城市市場滲透率達到 100%，鄉(xiāng)鎮(zhèn)則達到 60%以上。 人力資源戰(zhàn)略支持：優(yōu)化和調整人力資源結構，招聘畢業(yè)生，經培訓和鍛煉后，建立一支全新的營銷精英團隊。 案例：科龍 “ 黃埔軍校 ” 的招聘計劃 培訓和鍛煉計劃：首先實施 “ 科龍董事長培訓班 ” 計劃： （ 1）挑選與培訓。將選出的合格者分期開班學習一周，每班規(guī)模在 2530人左右。學習的內容是了解公司企業(yè)文化、規(guī)章制度和營銷實戰(zhàn)理念。 （ 2）培訓結束后，這些將被派往各地分公司，協助分公司老總撰寫題為 “ 科龍如何能夠在當地市場占有率達到第一 ” 的市場調研報告，三個月后，回總部述職。 （ 3）如果調研報告得以通過，又將被派往分公司，擔任總經理助理，考察更大區(qū)域的市場狀況。這一階段將會持續(xù) 46個月。如果此間的能力得到總部認可，那么將立刻被委以重任。 一、影響招聘的外部環(huán)境因素及方法選擇 （一）勞動力市場，尤其是專業(yè)勞動力市場 （二）行業(yè)就業(yè) /失業(yè)率 （三）報酬：市場領袖薪酬戰(zhàn)略 （四）企業(yè)的形象，包括行業(yè)、競爭方式和手段、產品信譽等 （五）地理位置 （六）企業(yè)發(fā)展遠景及個人發(fā)展空間 根據 2023年對北京、上海、廣州、深圳四個城市的調查，在這四個城市中，北京的薪酬水平最高，其它城市次之。但很多的人在求職時選擇上海、深圳的原因就在于在這些地方所具有的企業(yè)和個人的發(fā)展機會。 二、影響招聘的內部環(huán)境因素及方法選擇 薪酬 關注焦點：內部公平性（一視同仁還是先后有別） 外部競爭性（市場薪酬水平一致性） 晉升 關注焦點：內部晉升還是外部晉升 培訓 關注焦點：培訓與技能增長 培訓與激勵 培訓與晉升 三、招聘來源 （一）內部招聘 （ 1）能招募到大量自己了解的員工； （ 2）員工對組織也非常了解，可降低招聘新人產生的過高預期； （ 3）可以降低招聘成本和加快招聘速度。如可以利用組織內部的信息網絡系統，建立組織內部數據庫，定時公布有關信息等； （ 4）可以通過滿足利益相關群體的需要而保持組織的競爭優(yōu)勢。 （二）外部招聘 定向行業(yè)招聘。 定向專業(yè)招聘 向戰(zhàn)略合伙人招聘 大專院校、科研機構招聘 社區(qū)關系招聘 企業(yè)內部員工推薦 報紙期刊廣告招聘 獵頭公司 定向實習 進攻性招聘。即從自己的競爭對手那里爭奪自己需要的人才。 四、招聘與組織競爭優(yōu)勢 通過招聘達到成本優(yōu)勢 目標和方法：如果公司能夠找到一種限制招聘成本的方法而又能夠保持穩(wěn)定的生產率，競爭優(yōu)勢就會增強。 吸引高績效員工 概念：高績效員工是一種稀缺資源。 （ 1）確保能夠為企業(yè)的發(fā)展提供符合要求的人員，要做到這一點，首先要讓求職者知道公司職位空缺的信息，吸引求職者的注意和興趣。 （ 2）招聘者自身素質和行為能夠對求職者產生的影響。 （ 3）招聘職位的準確信息能夠有效的降低員工的流動率，從而節(jié)約開支。 第三節(jié) 選擇、配置與組織競爭優(yōu)勢 定義：選擇是從一組求職者中挑選出最適合特定崗位要求的人的過程。 人不是最重要的競爭資源，合適的人才是最重要的競爭資源。 重要的是，在你確定將汽車開向何處之前，首先必須有合適的人在車上（不合適的人被請下車）。其次，在人員確定上要嚴格把關。 科林斯《從優(yōu)秀到卓越》 一、選擇的意義和重要性 人員選擇不當給企業(yè)帶來的影響： （ 1）增加生產經營成本。 美國勞工部：雇傭一名工人的成本是 4萬美元，如果由于技能、知識不能勝任工作，導致勞動生產率低下或加班加點等隱性成本增加，替換這名工人的成本相當于其工資的兩倍。 （ 2）不利于組織的穩(wěn)定。 一定數量的流動：合理性；過高的流動率：破壞性。 （ 3）影響組織目標的實現。 二、選擇的標準和方法 （一）標準 測試手段的可信度，即不受隨機干擾的程度。 測試手段的有效性，即測試績效與實際工作績效之間的關聯程度。 普遍適用性。指在某一背景下建立的篩選方法的有效性同樣適用于其它情況的程度。如一種方法在不同的工作條件、不同的人員以及不同的時間段。 效用。即測試方法的實際效果。篩選方法的可信度越高，有效性越高，普遍適用性越強，效果也就越大、越好。 合法性。以上四個標準都是具有內部關聯性的，而合法性是一個單獨的概念。任何一種篩選方法都必須符合法律、法規(guī)的要求。 （二）選擇的方法 面試。 認知能力測試。主要包括語言理解能力、數量能力、推理能力三個方面。 人格測試。即梅耶斯 布里格斯人格類型測試。 工作樣本測試。以小型化的方式對工作進行模擬以測試人的能力的方法。如“藍中處理法”就是一種典型的樣本測試方法。 證明材料及個人履歷資料審查。 身體能力測試。 （三）選擇過程 被招聘者初步面試 申請表和簡歷評價 選擇測試 錄用面試 證明材料和背景材料核實 選擇決策 體檢 錄用 （四）提高面試效果應注意的問題 面試的結構化和標準化 （ 1）面試程序和條件的一致性 （ 2）將問項集中在與工作有關的問題上，不涉及與工作無關的問題 （ 3）能夠通過測試手段得出結論的，就不要通過面試去評價 （ 4）對一些比較特殊的情況，可以采取情景面試的方法，如 “ 經驗型 ” 的或 “ 導向型 ” 的問題。 沒有任何一種篩選方法是最好的 研究表明，在對管理人員的篩選中，工作樣本測試、高度結構化的面試和認知能力測試是一種最好的篩選方法組合。 三、選擇、配置與組織競爭優(yōu)勢