01第一章人力資源管理概論-資料下載頁
2025-01-04 07:08本頁面
【正文】 力、變革管理能力以及綜合能力，他們需要掌握哪些類型的特殊技能 ?他們又能夠到哪里去開發(fā)其中的每一種技能 ?案例分析 西門子 羅姆通訊公司是電子電器系統(tǒng)供應商西門子公司的一家生產(chǎn)廠，設在加州的桑塔克萊拉。它擁有 5 800名員工，原屬于 IBM。 1988年，當公司每天虧損 100萬美元的時候， IBM出售了該公司。作為新的主人，西門子公司的高級管理人員決定將公司進行轉型，但是他們意識到那樣將會引發(fā)一系列的變革。因為西門子是一家知識型的公司，它必須把自己重新構建為一個學習型的組織，以便在新的商業(yè)環(huán)境下具有競爭力。 在變革的開始，該公司的人事副總裁伯尼 哈斯考克召集一群經(jīng)理來設計新的評價方法。新的方法提高了業(yè)績標準并且鼓勵員工自我開發(fā)，公司的總裁兼首席執(zhí)行官卡爾 金恩，答應跟蹤評價主要骨干的業(yè)績。公司同時進行文化轉型，強調 “ 速度、勇氣和快速行動 ” 。分散在美國各地的 600多名經(jīng)理參加了一項為期兩天的旨在強化上述理念的 “ 世界一流管理學院 ” 培訓會議。最后，公司重新設計了它的薪資和獎勵政策。 人力資源部留出一部分獎金獎勵給提高了技能的員工。新的靈活的獎勵制度允許經(jīng)理將金額高達 25 000美元的現(xiàn)金獎給那些充分發(fā)揮自己潛能的員工。 當公司朝學習型組織邁進的時候，人力資源本身也獲得了新生，使公司追求卓越的目標成為現(xiàn)實。哈斯考克要求人力資源部的人員掌握 3項技能： (1)業(yè)務技能； (2)變革和方法技能； (3)人際信任。為了實現(xiàn)上述目標，人力資源部打破人員配置、培訓、福利等之間的隔閡，重新劃分為 5個以業(yè)務為導向的小組。戰(zhàn)略和設計小組研究西門子 羅姆公司的業(yè)務發(fā)展計劃；咨詢服務小組幫助塑造公司文化并推動員工實現(xiàn)人力資源目標；人力資源項目整合小組確保人力資源經(jīng)理在公司范圍內克隆他們自己的專長；教育小組協(xié)助員工發(fā)展；人力資源服務中心處理員工日常人力資源問題。 伯尼．哈斯考克說： “ 我們不能僅僅認為自己是輔助性的，我們要充分發(fā)揮自己的作用。 ” 所有這些努力加在一起，幫助公司實現(xiàn)了轉型。 1996年該公司榮獲《人事雜志》的 “ 最佳變革管理獎 ” 。思考題：人力資源措施怎樣幫助西門子 羅姆公司成為一家學習型組織 ?有什么其他方法可以幫助人力資源部培養(yǎng)它所需的技能 ?你認為西門子的變革戰(zhàn)略是否存在問題 ?演講完畢，謝謝觀
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