戰(zhàn)略管理公司層戰(zhàn)略聯(lián)盟并購戰(zhàn)略實施-資料下載頁
2025-01-04 03:53本頁面
【正文】 差異化戰(zhàn)略與組織結構 ? 組織特征 – 營銷是追蹤新產品概念的主要職能 – 強調新產品研發(fā) – 許多職能分權化 – 有限的規(guī)范化以使新產品概念能更方便的出現，變化更易于實施 – 總體結構是有組織、有系統(tǒng)的，職位角色不具結構性 集中戰(zhàn)略與組織結構 ? 許多集中化戰(zhàn)略通過簡單結構來實施更為有效 ? 隨銷售額增長，使得企業(yè)必須從簡單結構轉化到職能制結構 ? 對于經理人來說，能夠認清何時有必要對組織結構做出變革以便協(xié)調和控制企業(yè)日益復雜的運作是一種挑戰(zhàn) 整合戰(zhàn)略與組織結構 ? 需要設計出一種既允許開發(fā)差異化產品特征，又使成本低于競爭對手的組織結構 ? 這樣的組織結構還經常輔以水平協(xié)調，如： – 跨職能團隊 – 強勢的組織文化 縱向一體化戰(zhàn)略 相關約束型多元化戰(zhàn)略 合作型事業(yè)部 事業(yè)部結構 戰(zhàn)略事業(yè)部 相關多元化戰(zhàn)略 控股公司結構 不相關多元化戰(zhàn)略 三種不同的事業(yè)部結構 在集權程度 、 各業(yè)務間的整合程度 、 業(yè)績考核和激勵機制等內控機制上的差異 縱向一體化與組織結構 （圖見 p194） ? 組織特征 – 結構整合策略緊密地聯(lián)系所有部門 – 公司總部強調集權化的戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源管理和營銷策略，以培養(yǎng)各部門的合作 – 研發(fā)一般集權化 – 員工報酬除與部門業(yè)績有關之外，還與公司總體表現相關 – 強調合作共享的企業(yè)文化 相關多元化與組織結構 ? 組織特征 – 事業(yè)部內的各個部門結構整合（綜合），但不同事業(yè)部門的部門間不存在聯(lián)系 – 總部最重要的職能是戰(zhàn)略規(guī)則，并批準對各事業(yè)部的戰(zhàn)略 – 各事業(yè)部決定各分部的預算并進行內部整合 – 公司總部對于事業(yè)部起顧問作用，而不是像合作形式那樣直接介入產品戰(zhàn)略決策 不相關多元化與組織結構 ? 組織機構 – 公司總部人員精簡 – 財務和審計是總部最重要的職能，以便管理現金流并確保部門業(yè)績數據的精確性 – 當公司收購或賣出資產時，法律事務職能尤為重要 – 部門間保持獨立和不相關以便于財務評估 – 部門內部負責戰(zhàn)略決策，但公司總部控制現金流動的使用 – 部門間為獲得更多的公司資源而競爭 戰(zhàn)略控制的傳統(tǒng)方法 戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略控制 戰(zhàn)略控制的現代方法 p197198 戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略控制 信息控制 行為控制 強調對組織的假設 、 前提 、 目標和戰(zhàn)略進行不斷的監(jiān)督 、 測試和評估 。 戰(zhàn)略制定 、 戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略控制之間的關系是高度交互的 。 戰(zhàn)略實施與平衡計分卡 ? 卡普蘭、諾頓 ? 一種戰(zhàn)略控制手段，用來監(jiān)督和評估組織戰(zhàn)略和結構的有效性，同時維持員工積極性和集中于解決綜合問題。 財務 目的指標 顧客 目的指標 內部經營過程 目的指標 創(chuàng)新和學習 目的指標 戰(zhàn)略 平衡計分卡的 4類指標 平衡計分卡中的平衡思想 ? 財務指標和非財務指標的平衡 ? 企業(yè)的長期目標和短期目標的平衡 ? 結果性指標與動因性指標之間的平衡 ? 企業(yè)組織內部群體與外部群體的平衡 ? 領先指標與滯后指標之間的平衡 戰(zhàn)略變革的類型 變革程度 變革方式 轉型（改變當前的組織范式） 重新調整 漸進 進化式變革 適應式變革 一蹴而就 革命式變革 重組式變革 戰(zhàn)略變革的管理風格 ? 教導與溝通 ? 合作 /參與 ? 干預 ? 指令 ? 強制 /命令 戰(zhàn)略變革中的各類角色 ? 高層管理者 ? 中層管理者 ? 外部人士 管理戰(zhàn)略變革的工具 ? 結構與控制體系 ? 組織慣例 ? 象征性活動 ? 權力與政治過程 ? 溝通 科特實施變革的 8個步驟 ? 增強緊迫感 ? 建立指導團隊 ? 確立變革愿景 ? 有效溝通愿景 ? 授權行動 ? 創(chuàng)造短期績效 ? 不要放松 ? 鞏固變革成果
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