戰(zhàn)略管理與戰(zhàn)略實施-資料下載頁
2025-01-04 15:03本頁面
【正文】 中現(xiàn)有競爭者？ 無沖突：多角化是否會破壞公司原有整體戰(zhàn)略優(yōu)勢？ 能取勝：在新業(yè)務領域公司是否有可能成為優(yōu)勝者？ 有發(fā)展：多角化是否能為公司進一步發(fā)展打下基礎？ 特色：以特別的活動和能力，創(chuàng)造獨特的有價值的地位。 通過做與對手不同的事或以不同于對手的方式完 成類似的事，以獨特性贏得顧客。 —— 提供特殊產品或服務 (Variety) —— 滿足特殊顧客的需要 (Needs) —— 以特殊途徑滿足顧客 (Access) 有所為有所不為： 管理者及企業(yè)的資源、能力、時間、信息的有限性，途徑依賴性，必須權衡得失，結合特色作出選擇 魚和熊掌不可得兼： 使競爭對手欲學不能，有所得必有所失，（如形象和商譽、活動、內部管理與協(xié)調等的不相容） 整合：在實現(xiàn)取舍比較困難時，可以采取使 各個沒有明顯優(yōu)勢的局部有機組合來 創(chuàng)造整體戰(zhàn)略優(yōu)勢 —— 業(yè)務發(fā)展、內部管理活動有機整合 —— 技術、制度、組織、管理創(chuàng)新系統(tǒng)集成 —— 市場網絡協(xié)同和資源協(xié)同效應 核心能力： 組織洞察力和一線執(zhí)行能力。組織的洞察力 是使公司發(fā)現(xiàn)或探尋到能創(chuàng)造一流優(yōu)勢的事 實或模式；一線執(zhí)行能力指能創(chuàng)造并提出業(yè) 界最好的產品或服務。 —— 獨特的技能和知識； —— 知識積累和企業(yè)成長的途徑依賴性 —— 難以用語言或文字表達的知識技能； —— 核心能力要從戰(zhàn)略眼光來構筑； —— 核心能力可以是某一特定的知識技能， 也可以是知識和技能的組合。 —— 企業(yè)持續(xù)變革能力：佳能 —— 企業(yè)技術創(chuàng)新能力：微軟 、 INTEL —— 企業(yè)市場營銷能力： PG、 HAIER —— 企業(yè)成本管理能力：邯鋼 —— 企業(yè)文化和凝聚力：海爾、華為等。 ? 核心能力必須能統(tǒng)率組織的權力結構 ? 核心能力應由總裁而非獨立行動的部門負責人來選擇提出 ? 在一定時間內總裁只能選擇 12個核心能力加以培植 ? 以長遠的戰(zhàn)略眼光加以資源投入構筑、培育和強化核心能力 持 續(xù) 競 爭 優(yōu) 勢 基 礎 無法學：稀缺專用 學不全：積累整合 自勝 不愿學：低調處事 學不全：先發(fā)優(yōu)勢 不敢學：不戰(zhàn)而勝 互動 難替代：超前突破 創(chuàng)新 領導戰(zhàn)略素質 ? 創(chuàng)新意識 ? 風險意識 ? 洞察能力 ? 外交能力 ? 戰(zhàn)略激勵 領導藝術要訣 ? 轉變觀念，改變假設 ? 傾聽接受，思考運用 ? 換位思考，交流提高 ? 意識感悟，自我超越 ? 戰(zhàn)略性資源配置 ? 戰(zhàn)略性人力資源管理 ? 核心能力培育 ? 制度創(chuàng)新與管理創(chuàng)新 ? 組織變革與組織學習 ? 企業(yè)文化建設 戰(zhàn)略結果導向 ? 企業(yè)、戰(zhàn)略單元、職能部門目標兼容 ? 顧客價值、股東收益、員工利益兼顧 戰(zhàn)略激勵標準 要求： 在設計、認知、行動、考核上做到合理、 簡單、清晰、易行、愉悅 示例： 顧客價值 —— 回頭率、推薦率、流失率 核心： 建立顧客價值、股東收益和員工利益三者互動共生 重點： 對企業(yè)業(yè)績最具決定影響的因素盡量量化 進程監(jiān)控目標 結果導向前提下，全體成員自覺追求過程卓越 —— 進程監(jiān)控服務于目標實現(xiàn) 進程監(jiān)控導向 人人有事干，事事有人干；人人是管理者 —— 沒有管理的管理是最高境界的管理 陷阱防止 短期行為導向；激勵錯誤行為 目標手段錯位；獎懲考評倒置 ? 內在激勵為主，外在激勵為輔 ? 目標激勵為主，過程激勵為輔 ? 正向激勵為主，負向激勵為輔 ? 團隊激勵為主，個體激勵為輔 服務顧客，創(chuàng)造顧客。 滿足顧客，持續(xù)發(fā)展。
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