戰(zhàn)略實施過程與戰(zhàn)略執(zhí)行課件-資料下載頁
2025-01-04 13:17本頁面
【正文】 潤輪盤模型 (Profit Wheel Model)理論 ,其中的三個輪盤分別指利潤輪盤 、現(xiàn)金輪盤和投資報酬率輪盤 (ROE輪盤 )。 C 以非財務指標補充財務指標的觀點 德魯克和霍爾認為 ,業(yè)績評價應在現(xiàn)有財務業(yè)績評價的基礎上增加非財務業(yè)績指標 ,來作為對財務業(yè)績指標的補充 。 霍爾 (Robert Hall,1998)“四尺度論 ” 認為評價企業(yè)的業(yè)績需要以四個尺度為標準 ,即質(zhì)量 、 作業(yè)時間 、 資源利用和人力資源開發(fā) 。 西方經(jīng)典的戰(zhàn)略績效評價方法 D 以戰(zhàn)略過程為中心的平衡記分卡 平衡記分卡法 （ Balanced Scorecard） ,西方簡稱為 BSC評價法 ,該評價模型 1996年由卡普蘭和諾頓 (Kaplan Norton)創(chuàng)立 。 認為 :以企業(yè)的戰(zhàn)略和遠景目標為核心 ,把企業(yè)的長遠目標具體化為企業(yè)的行動策略 ,即尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵因素 ,并進一步轉(zhuǎn)化為可以度量的財務 、 顧客 、 內(nèi)部運作過程 、 學習與成長四個維度的業(yè)績衡量指標體系 。 作用： 一是該模型特點簡單 、 易操作 ,應用比較廣泛； 二是該方法將企業(yè)戰(zhàn)略而非控制作為核心 ,有助于決策者快速而全面地考察企業(yè) ,同時也有利于企業(yè)決策者制定戰(zhàn)略經(jīng)營目標 。 第 13章 案例 3 FMC公司的平衡記分卡評估系統(tǒng) 案例三 FMC公司是美國業(yè)務最多樣化的公司之一 ， 其27個分部在 5個業(yè)務領(lǐng)域中生產(chǎn) 300多種產(chǎn)品：工業(yè)化學制品 、 日用化學制品 、 貴金屬 、 防衛(wèi)系統(tǒng) 、 機械設備 。 在過去很長時間里 ， FMC公司像多數(shù)公司一樣 ，每月都要檢查各個業(yè)務部的財務績效 。 每年年底要對實現(xiàn)了短期財務績效的分部經(jīng)理進行獎勵 。 可是 ， FMC的高層管理人員意識到他們?yōu)榱双@取短期財務業(yè)績而放棄了一些長期成長的機會 。 1992年初 ， FMC組織了一個工作組 ， 研究新的評估體系 ， 此時小組把平衡記分卡作為討論的核心 。 案例三 FMC公司完成平衡計分卡的過程花費了幾個月的時間 。 這一過程使涉入其中的每位成員都清晰地了解了公司的遠景目標 ， 并掌握了實現(xiàn)這一目標的方法 。 由于試點的成功 ，F(xiàn)MC已在它所有的 27個分部中實行了平衡記分卡 。 整個公司的管理層正在開發(fā)一個新的評估系統(tǒng) ， 該系統(tǒng)能夠在短期財務績效和長期發(fā)展機會之間取得平衡 。 進行新的評估體系之后 ， 公司有了巨大變化 。 案例三 過去 ， FMC公司有兩個部門負責監(jiān)督業(yè)務單位的績效：公司的發(fā)展部負責制定戰(zhàn)略；財務部保存歷史記錄 ， 編制預算和評估短期績效 。 發(fā)展戰(zhàn)略家們制定出五年和十年計劃 ，財務部制定一年預算方案 ， 并進行短期預測 ，兩個群體之間不存在什么聯(lián)系 。 而現(xiàn)在 ， 平衡記分卡在二者之間架起了一座橋梁 。 財務指標是在由財務部執(zhí)行的傳統(tǒng)職能的基礎上建立起來的 ， 其他三個維度的指標使發(fā)展部的長期戰(zhàn)略目標具有了可評估性 。 戰(zhàn)略開發(fā)和財務控制的強有力結(jié)合 ， 為經(jīng)理們提供了有效的業(yè)績衡量工具 。 小結(jié) ? 1 企業(yè)的戰(zhàn)略實施四步驟。 ? 2 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃；戰(zhàn)略規(guī)劃指引著戰(zhàn)略實施的基本方向，而戰(zhàn)略推進則是企業(yè)戰(zhàn)略實施中的核心內(nèi)容，戰(zhàn)略只有通過不斷的推進才能更好地發(fā)揮作用。 ? 3 戰(zhàn)略控制。 ? 4 執(zhí)行力。 ? 5 企業(yè)戰(zhàn)略績效評估。
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