【正文】 ，徒有虛名 是 否 勞動(dòng)模范型 是好同志，有表率作用，但非常需要提高管理能力 是 否 哥們義氣型 義氣用事，缺乏原則性，同于非正式組織的小頭目 是 否 表 3：班組長(zhǎng)的角色認(rèn)知檢查表 角色認(rèn)知內(nèi)容 對(duì)自己和環(huán)境分析 對(duì)自己 對(duì)自己的角色規(guī)范、權(quán)利和義務(wù)的準(zhǔn)確把握，但也不要過頭 對(duì)領(lǐng)導(dǎo) 了解領(lǐng)導(dǎo)的期望，能準(zhǔn)確了解領(lǐng)導(dǎo)的指示（包括其中背景環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格），并能適時(shí)提出建議 對(duì)下級(jí) 了解下級(jí)期望，包括辦事公道、關(guān)心部下、目標(biāo)明確、及時(shí)指導(dǎo)和需要榮譽(yù)等各個(gè)方面 表 4：制定計(jì)劃的基本程序檢查表 制定計(jì)劃的基本程序 計(jì)劃內(nèi)容 調(diào)查研究 發(fā)現(xiàn)問題 弄清楚問題 性質(zhì) 常見問題 個(gè)案 查找影響問題的主要原因 確立目標(biāo) 目標(biāo)應(yīng)符合 明確具體協(xié)調(diào) 和 可行 四個(gè)要求 計(jì)劃擬定 盡量多征求部屬意見，并確定員工的參與程度 計(jì)劃制定 遵循“兩利相權(quán)取其重，兩害相權(quán)取其輕”的原則 表 5：管理五項(xiàng)工作檢查表 管理五項(xiàng)工作 你是否 做到 如何 改進(jìn) 計(jì)劃 做好計(jì)劃，包括年度、月、每天等三種計(jì)劃，做到有條不紊 完全 部分 沒有 組織 組織好生產(chǎn)，在過程中注意如何更好用人，嚴(yán)格堅(jiān)持規(guī)章制度 完全 部分 沒有 協(xié)調(diào) 協(xié)調(diào)好員工之間關(guān)系，以提高員工的工作積極性 完全 部分 沒有 控制 控制生產(chǎn)進(jìn)度和生產(chǎn)目標(biāo) 完全 部分 沒有 監(jiān)督 監(jiān)督生產(chǎn)過程，對(duì)生產(chǎn)結(jié)果進(jìn)行評(píng)估 完全 部分 沒有 表 6：管理五項(xiàng)內(nèi)容檢查表 管理五項(xiàng)內(nèi)容 你是否 做到 如何 改進(jìn) 人 對(duì)人的管理，也就是對(duì)員工的管理 完全 部分 沒有 財(cái) 對(duì)財(cái)進(jìn)行管理，比如成本核算、資金流向 完全 部分 沒有 物 對(duì)物品管理，也就是對(duì)生產(chǎn)的管理，物品只要是指生產(chǎn)資料 完全 部分 沒有 信息 生產(chǎn)進(jìn)度信息，上級(jí)對(duì)下級(jí)下達(dá)指示，下級(jí)向上級(jí)反饋意見 完全 部分 沒有 時(shí)間 管理者要學(xué)會(huì)時(shí)間管理 完全 部分 沒有 班組建設(shè)難點(diǎn)剖析 — 如何調(diào)動(dòng)班組的積極性（ 1） 方法一：班組之星評(píng)選機(jī)制 89MC（八九點(diǎn)管理培訓(xùn)研究網(wǎng)）在為企業(yè)進(jìn)行班組長(zhǎng)培訓(xùn)時(shí)，經(jīng)常聽到企業(yè)方抱怨：“基層人員的工作積極性太差了，工作中不求有功，但求無過，對(duì)問題漠視不管、不創(chuàng)新、不改善…… 所有的班組管理任務(wù)全都落在班組長(zhǎng)一個(gè)人身上”。 豐田生產(chǎn)方式之所以被全球生產(chǎn)制造企業(yè)頂禮膜拜，其成功的根本在于打造了全員自動(dòng)自發(fā)、持續(xù)改善機(jī)制。只要員工的潛能被激活，能力被釋放，集體的創(chuàng)造力將是驚人的。因此，如何調(diào)動(dòng)班組成員的積極性和創(chuàng)造性，發(fā)揮全員的潛能一直是班組建設(shè)中的難點(diǎn)和重點(diǎn)之一。 在管理史上有一個(gè)著名的案例： 1970年代，當(dāng)時(shí)，曾在美國(guó)海軍擔(dān)任軍官的葛維向公眾聲稱他能夠讓一個(gè)完全不會(huì)打網(wǎng)球的人在 20分鐘內(nèi)學(xué)會(huì)打網(wǎng)球，這一聲明引起了美國(guó) ABC電視臺(tái)的興趣，他們找來了 20個(gè)經(jīng)過簽署法律文件證明不會(huì)打網(wǎng)球的人，并從中挑選了一個(gè)很少參加體育鍛煉、身體條件十分糟糕的 55歲肥胖女子。果然，在短短 20分鐘內(nèi)，葛維就讓這名女子自如地打起了網(wǎng)球。但是葛維并沒有在這 20分鐘內(nèi)傳授打網(wǎng)球的技巧，而只是幫助她打破了自己不會(huì)打球的固有信念，并不斷的肯定她、激勵(lì)她。 ?根據(jù)班組的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、業(yè)務(wù)特點(diǎn)等設(shè)置相應(yīng)的標(biāo)桿之星，如“業(yè)績(jī)之星”、“安全之星”、“質(zhì)量之星”、“改善之星”、“協(xié)作之星”等等，并未標(biāo)桿之星的評(píng)選設(shè)計(jì)相應(yīng)的評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)。 ?每月月底利用例會(huì)時(shí)間進(jìn)行評(píng)選。一些標(biāo)桿之星的評(píng)選依據(jù)是客觀數(shù)據(jù)，如“業(yè)績(jī)之星”，可根據(jù)事實(shí)數(shù)據(jù)直接產(chǎn)生； ?對(duì)于評(píng)選上的標(biāo)桿之星，將其姓名、照片、事跡以及領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)等展示于班組天地、公司網(wǎng)站、內(nèi)刊等處，予以激勵(lì)。 班組之星的評(píng)選機(jī)制便是激活人的潛能的有效工具之一 班組建設(shè)難點(diǎn)剖析 — 如何調(diào)動(dòng)班組的積極性 方法二：案例管理法 作為一名班組長(zhǎng)，您是否有這樣的困惑： 班組中存在的一些問題，組員總是認(rèn)為“這應(yīng)該是組長(zhǎng)來解決的，跟我沒什么關(guān)系”，自己費(fèi)盡心思制定的一些制度或管理辦法，在執(zhí)行的過程中總是很難得到組員的積極支持和響應(yīng)？ 案例管理法：團(tuán)隊(duì)成員以案例的形式將與工作相關(guān)的問題或者標(biāo)桿人物、標(biāo)桿事跡闡釋出來，以小組討論的形式，找出案例中可借鑒的價(jià)值點(diǎn)，研討出問題的解決方案，歸納出標(biāo)桿人物、事跡的成功因素，通過對(duì)正面標(biāo)桿案例的學(xué)習(xí)與反面問題案例的反思，實(shí)現(xiàn)在問題中反思、在優(yōu)秀中卓越，它是團(tuán)隊(duì)習(xí)學(xué)的最有效操作工具，也是最為有效的高績(jī)效管理方法。 89MC倡導(dǎo)的管理工具之一：案例管理法 作者： 中石化石家莊煉油廠 *** 案例時(shí)間： *** 案例經(jīng)過： 中化室工作量大，很多分析任務(wù)需要互相協(xié)作穿插完成，我班組一職工工作時(shí)不夠積極主動(dòng)，別人協(xié)助她完成也不自知，無形中增加了他人負(fù)擔(dān)，導(dǎo)致班 組同事排斥。班長(zhǎng)發(fā)現(xiàn)后，先和其他同事談心，說明團(tuán)隊(duì)精神的重要性，再和該職工單獨(dú)交流，談清矛盾發(fā)生的原因，并用鼓勵(lì)的方法促其與大家協(xié)作。之后，該職工有較大轉(zhuǎn)變，班組氛圍更為和諧。 案例：職工惰性如何管 案例啟示： 重視職工情緒，因人而異、深入細(xì)致地做好思想工作。 找出事情發(fā)生根源及時(shí)解決不要讓矛盾積累擴(kuò)大化。 矛盾產(chǎn)生后，要換位思考，做到公正無私，就事說事 做到因崗擇人，揚(yáng)長(zhǎng)避短，實(shí)行過程管理、隨機(jī)管理， 及時(shí)發(fā)現(xiàn)工作各環(huán)節(jié)中的成績(jī)與紕漏，好的肯定，錯(cuò)的 提醒，真正體現(xiàn)班長(zhǎng)對(duì)下屬的關(guān)心與愛護(hù)。 案例引發(fā)的思考： 作為班組長(zhǎng)，怎樣及時(shí)了解班組思想動(dòng)態(tài)？ 對(duì)待矛盾，應(yīng)該怎樣擺正心態(tài)？ 如何巧治懶惰作風(fēng)？ 方法三：合理化建議制度 合理化建議制度的實(shí)施要點(diǎn) 合理化提出應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)接、問題對(duì)接，以明確改善的目標(biāo)、重點(diǎn)和計(jì)劃。例如，班組長(zhǎng)可以根據(jù)班組中比較突出的問題策劃一個(gè)主題，以此來引導(dǎo)合理化建議的方向，如產(chǎn)品質(zhì)量問題是班組中的核心問題，即可策劃“質(zhì)量改善月”活動(dòng)。以豐田公司為例，豐田每年都會(huì)從質(zhì)量、成本、安全等多個(gè)角度制定改善目標(biāo)，然后，把目標(biāo)層層分解到每個(gè)班組。 豐田汽車早在 1951年便開始設(shè)立合理化建議獎(jiǎng)，開始時(shí)，每年收到的合理化建議不過 80條左右。由于公司堅(jiān)持不懈，引導(dǎo)得法，以后逐年上升。據(jù)統(tǒng)計(jì)， 1983年一年中職工提出的合理化建議達(dá) 165萬條。在豐田的工廠里，到處都看得到醒目的“改善看板”，看板的內(nèi)容分成兩部分，一邊是改善前的狀況，一邊是改善后的狀況。改善效果產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益、改善承擔(dān)者的姓名及得到的獎(jiǎng)勵(lì)都寫在看板上公布于眾。 中華班組網(wǎng)： 班組學(xué)習(xí)推薦 八九點(diǎn)管理培訓(xùn)研究網(wǎng)： 謝 謝！