【正文】 850% 425% 850% 生產(chǎn)現(xiàn)場常見的八大浪費(fèi) ? 在工廠中最為常見的浪費(fèi)主要有八大類，分別是：不良、修理的浪費(fèi)，過分加工的浪費(fèi)，動作的浪費(fèi)，搬運(yùn)的浪費(fèi)，庫存的浪費(fèi)，制造過多過早的浪費(fèi)，等待的浪費(fèi)和管理的浪費(fèi)。如果不對污染發(fā)生源進(jìn)行改善處理，僅僅是不斷的掃地，那員工一定會對 5S管理產(chǎn)生抵觸情緒。 ?班組現(xiàn)場管理：指由班組長負(fù)責(zé)組織實(shí)施的現(xiàn)場管理。 ?班組原始記錄管理 班組原始記錄管理包括記錄、管理和統(tǒng)計(jì)分析三方面內(nèi)容。 為適應(yīng)經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、科學(xué)及管理等社會實(shí)踐的需要，對重復(fù)性事物和概念通過制訂、發(fā)布和實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到統(tǒng)一，以獲得最佳秩序和社會效益的過程。 責(zé)任制度 ?分類 (按性質(zhì)分 ) 班組規(guī)章制度按內(nèi)容分 民主管理制度、生產(chǎn)計(jì)劃制度 技術(shù)質(zhì)量制度、物資與設(shè)施管理制度 經(jīng)濟(jì)核算制度、安全生產(chǎn)制度 績效考核和獎、懲激勵制度 規(guī)章制度原則 ?合法性原則 ?民主性原則 ?可操作性原則 ?簡單性原則 ?正激勵原則 ?嚴(yán)肅性原則 （ 2）定額管理 ?含義 勞動定額、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、物資消耗定額、能源消耗定額、資金定額、費(fèi)用支出定額和設(shè)備利用定額。 以結(jié)果為導(dǎo)向的模式 —— 強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)但沒重視以人為本，理論上渴求成功，現(xiàn)實(shí)上沖突。班組是企業(yè)內(nèi)部從事生產(chǎn)經(jīng)營活動和管理工作最基層的組織。 （ 4）班組是企業(yè)實(shí)行民主管理的一個層次 企業(yè)的各項(xiàng)管理工作都是具體落實(shí)到班組的，由班組實(shí)行民主管理，不僅可以使企業(yè)方針目標(biāo)的實(shí)施和各項(xiàng)業(yè)務(wù)的執(zhí)行成為每個員工的自覺行動，而且使企業(yè)的民主管理具有最廣泛、最經(jīng)常、最直接的群眾基礎(chǔ)。 (合格率 3%) 第三忽略基本功修煉 (職業(yè)化常識與基本職業(yè)素質(zhì) ) 一般企業(yè)看高層，優(yōu)秀企業(yè)看中層，卓越企業(yè)看基層 !基層是衡量一個企業(yè)管理模式與管理水準(zhǔn)的關(guān)鍵 !中國企業(yè) 95%的問題來自于基層，基層管理的疲軟和薄弱已經(jīng)成為很多企業(yè)發(fā)展最大的障礙。 ?進(jìn)行定額考核，并與員工收入分配與獎懲掛鉤 ?依據(jù)既定的定額水平培訓(xùn)班組員工 （ 3）標(biāo)準(zhǔn)化工作 標(biāo)準(zhǔn) 標(biāo)準(zhǔn)化 標(biāo)準(zhǔn)是對重復(fù)性事物和概念所做的統(tǒng)一規(guī)定。 ?班組計(jì)量工作要求 按照計(jì)量法律法規(guī)做好計(jì)量器具的使用和管理、配合企業(yè)計(jì)量部門對計(jì)量器具進(jìn)行周期檢定、用合格計(jì)量器具測量得到的數(shù)據(jù)控制調(diào)整班組生產(chǎn)過程、加強(qiáng)計(jì)量數(shù)據(jù)管理及時全面準(zhǔn)確地填寫計(jì)量原始記錄等。 班組現(xiàn)場管理 （ 1）班組現(xiàn)場與現(xiàn)場管理 （ 2）現(xiàn)場管理 5個基本法則 （ 3）班組長現(xiàn)場管理職責(zé) （ 4）現(xiàn)場管理最佳工具： 5S （ 1）班組現(xiàn)場與現(xiàn)場管理 ? 現(xiàn)場：是企業(yè)為顧客設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品和服務(wù)以及與顧客交流的地方。因此，清掃一定要標(biāo)準(zhǔn)化，共同采用不容易造成安全隱患的、效率高的方法。 （ 5）全面質(zhì)量管理方法： PDCA循環(huán) PDCA循環(huán)是質(zhì)量管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化的一種方式，是指管理工作常常需要經(jīng)歷四個階段，是美國質(zhì)量管理專家戴明最先提出的，因此又稱“戴明環(huán)”。 作業(yè) 時間 多余 時間 無效 時間 產(chǎn) 品 的 生 產(chǎn) 周 期 案例 1：桑塔納喇叭預(yù)裝流程（改進(jìn)前） CKD(Completely Knock Down)全散裝件 改善的效果：儲存 2次 0次；搬運(yùn) 3次 1次； 搬運(yùn)距離： 9150米 3315米；時間： 磨床 6 磨床 5 銑床 2 磨床 4 車床 3 車床 1 車床 1 搓絲 8 磨床 7 來自料堆 去半成品庫 案例 向平面流程要效益 車床 3 磨床 4 磨床 5 磨床 6 磨床 7 銑床 2 車床 1 車床 1 材料庫 成品庫 搓絲機(jī) 路線短、占地少、就地取放效率高 改進(jìn)后 三、做一名優(yōu)秀班組長 班組長的地位與職責(zé) 班組長素質(zhì)技能要求 班組建設(shè)及剖析案例 班組長的地位與職責(zé) （ 1）班組長的地位作用 ? 地位：企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)從縱向上可劃分為三個層次 高層 經(jīng)營層 管理層（中層） 執(zhí)行層（基層） （ 班組長、工段長、隊(duì)長等 ） 負(fù)責(zé)企業(yè)戰(zhàn)略的制定及重大決策 負(fù)責(zé)層層組織和督促員工制訂標(biāo)準(zhǔn)和措施 分解目標(biāo)、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)、提出改進(jìn) （ 5S、自主管理、成本改善、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)） ? 生產(chǎn)指揮者 ? 管理組織者 ? 隊(duì)伍領(lǐng)導(dǎo)者 ? 關(guān)系協(xié)調(diào)者 ?班組長作用 企業(yè)精細(xì)化管理的 ——第一管理者 精神文明陣建設(shè)的 ——第一責(zé)任人 企業(yè)文化落地的 ——第一位置實(shí)施者 一切管理制度的 ——第一斷面落實(shí)者 員工隊(duì)伍職業(yè)化的 ——第一個教練員 （ 2）班組長職責(zé) ?提高產(chǎn)品質(zhì)量 ? 提高生產(chǎn)效率 ?提高環(huán)保意識 ?降低生產(chǎn)成本 ?防止各類事故 班組長素質(zhì)技能要求 （ 1）班組長類型 ?目前班組長的管理方式 ?生產(chǎn)技術(shù)型 ?盲目執(zhí)行型 ? 大撒把型 ?勞動模范型 ?哥們義氣型 （ 2）班組長基本要求 ?角色認(rèn)知 ?對自己角色的規(guī)范、權(quán)利和義務(wù)的準(zhǔn)確把握 ? 了解領(lǐng)導(dǎo)的期望值 ? 了解下級對你的期望值 ?富有激情的投入工作 ?成就動機(jī) 根據(jù)馬斯洛需求層次理論，可以把管理者分為三種類型 |成功的領(lǐng)導(dǎo)者、一般的領(lǐng)導(dǎo)者和不成功的領(lǐng)導(dǎo)者。所以高效執(zhí)行與高效解決問題能為班組長不可或缺的能力組成。 豐田生產(chǎn)方式之所以被全球生產(chǎn)制造企業(yè)頂禮膜拜，其成功的根本在于打造了全員自動自發(fā)、持續(xù)改善機(jī)制。一些標(biāo)桿之星的評選依據(jù)是客觀數(shù)據(jù)，如“業(yè)績之星”，可根據(jù)事實(shí)數(shù)據(jù)直接產(chǎn)生； ?對于評選上的標(biāo)桿之星，將其姓名、照片、事跡以及領(lǐng)導(dǎo)評價等展示于班組天地、公司網(wǎng)站、內(nèi)刊等處，予以激勵。 案例引發(fā)的思考： 作為班組長，怎樣及時了解班組思想動態(tài)？ 對待矛盾，應(yīng)該怎樣擺正心態(tài)？ 如何巧治懶惰作風(fēng)？ 方法三：合理化建議制度 合理化建議制度的實(shí)施要點(diǎn) 合理化提出應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)對接、問題對接，以明確改善的目標(biāo)、重點(diǎn)和計(jì)劃。 中華班組網(wǎng)： 班組學(xué)習(xí)推薦 八九點(diǎn)管理培訓(xùn)研究網(wǎng)： 謝 謝！ 。以豐田公司為例，豐田每年都會從質(zhì)量、成本、安全等多個角度制定改善目標(biāo)，然后，把目標(biāo)層層分解到每個班組。 89MC倡導(dǎo)的管理工具之一：案例管理法 作者： 中石化石家莊煉油廠 *** 案例時間： *** 案例經(jīng)過： 中化室工作量大，很多分析任務(wù)需要互相協(xié)作穿插完成，我班組一職工工作時不夠積極主動