【正文】 ? 組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度是“有執(zhí)行力”的企業(yè)文化的 ? “硬件”；信念和行為習(xí)慣是“有執(zhí)行力”的企業(yè)文 ? 化的“軟件”；企業(yè)文文化發(fā)生作用的三個(gè)階段： ? 認(rèn)同 理解 信念 營造“有執(zhí)行力”的企業(yè)文化 分析問題解決問題能力 以成本改善課題為例 （ 1）選題背景 （ 2）現(xiàn)狀調(diào)查 （ 3）預(yù)期目標(biāo) （ 4）原因分析 （ 5）要因驗(yàn)證 （ 7）效果檢查 （ 8）鞏固措施 （ 6）制定對策 班組建設(shè)及剖析案例 （ 1）班組建設(shè)六大原則 班組建設(shè)必須以文化為核心 獲得中高層支持，創(chuàng)造火車頭效應(yīng) 人本激活 ——?jiǎng)?chuàng)造績效的井噴能量 八全管理 ——消除博弈的解決之道 以知識(shí)管理為主導(dǎo)創(chuàng)建五型班組 班組建設(shè)狀況檢查 工具表單 班組長使命與職責(zé) 執(zhí)行情況 改進(jìn)計(jì)劃 提高產(chǎn)品質(zhì)量 沒有 部分 完全 提高生產(chǎn)效率 沒有 部分 完全 降低成本 沒有 部分 完全 防止工傷和重大事故 沒有 部分 完全 勞務(wù)管理 沒有 部分 完全 生產(chǎn)管理職責(zé) 沒有 部分 完全 輔助上級(jí) 沒有 部分 完全 表 1：班組長的使命與職責(zé)檢查表 表 2：班組長的管理水平現(xiàn)狀檢查表 斑組長的管理水平現(xiàn)狀 你的現(xiàn)狀 備注 生產(chǎn)技術(shù)型 業(yè)務(wù)尖子，但缺乏人際協(xié)調(diào)能力，工作方法簡單 是 否 盲目執(zhí)行型 缺乏創(chuàng)新和管理能力，態(tài)度作風(fēng)生硬 是 否 大撒把型 得過且過，徒有虛名 是 否 勞動(dòng)模范型 是好同志，有表率作用，但非常需要提高管理能力 是 否 哥們義氣型 義氣用事，缺乏原則性，同于非正式組織的小頭目 是 否 表 3：班組長的角色認(rèn)知檢查表 角色認(rèn)知內(nèi)容 對自己和環(huán)境分析 對自己 對自己的角色規(guī)范、權(quán)利和義務(wù)的準(zhǔn)確把握，但也不要過頭 對領(lǐng)導(dǎo) 了解領(lǐng)導(dǎo)的期望，能準(zhǔn)確了解領(lǐng)導(dǎo)的指示（包括其中背景環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格），并能適時(shí)提出建議 對下級(jí) 了解下級(jí)期望，包括辦事公道、關(guān)心部下、目標(biāo)明確、及時(shí)指導(dǎo)和需要榮譽(yù)等各個(gè)方面 表 4：制定計(jì)劃的基本程序檢查表 制定計(jì)劃的基本程序 計(jì)劃內(nèi)容 調(diào)查研究 發(fā)現(xiàn)問題 弄清楚問題 性質(zhì) 常見問題 個(gè)案 查找影響問題的主要原因 確立目標(biāo) 目標(biāo)應(yīng)符合 明確具體協(xié)調(diào) 和 可行 四個(gè)要求 計(jì)劃擬定 盡量多征求部屬意見，并確定員工的參與程度 計(jì)劃制定 遵循“兩利相權(quán)取其重，兩害相權(quán)取其輕”的原則 表 5：管理五項(xiàng)工作檢查表 管理五項(xiàng)工作 你是否 做到 如何 改進(jìn) 計(jì)劃 做好計(jì)劃，包括年度、月、每天等三種計(jì)劃，做到有條不紊 完全 部分 沒有 組織 組織好生產(chǎn)，在過程中注意如何更好用人，嚴(yán)格堅(jiān)持規(guī)章制度 完全 部分 沒有 協(xié)調(diào) 協(xié)調(diào)好員工之間關(guān)系，以提高員工的工作積極性 完全 部分 沒有 控制 控制生產(chǎn)進(jìn)度和生產(chǎn)目標(biāo) 完全 部分 沒有 監(jiān)督 監(jiān)督生產(chǎn)過程，對生產(chǎn)結(jié)果進(jìn)行評(píng)估 完全 部分 沒有 表 6：管理五項(xiàng)內(nèi)容檢查表 管理五項(xiàng)內(nèi)容 你是否 做到 如何 改進(jìn) 人 對人的管理，也就是對員工的管理 完全 部分 沒有 財(cái) 對財(cái)進(jìn)行管理，比如成本核算、資金流向 完全 部分 沒有 物 對物品管理，也就是對生產(chǎn)的管理，物品只要是指生產(chǎn)資料 完全 部分 沒有 信息 生產(chǎn)進(jìn)度信息，上級(jí)對下級(jí)下達(dá)指示，下級(jí)向上級(jí)反饋意見 完全 部分 沒有 時(shí)間 管理者要學(xué)會(huì)時(shí)間管理 完全 部分 沒有 班組建設(shè)難點(diǎn)剖析 — 如何調(diào)動(dòng)班組的積極性（ 1） 方法一：班組之星評(píng)選機(jī)制 89MC（八九點(diǎn)管理培訓(xùn)研究網(wǎng)）在為企業(yè)進(jìn)行班組長培訓(xùn)時(shí)，經(jīng)常聽到企業(yè)方抱怨：“基層人員的工作積極性太差了，工作中不求有功，但求無過，對問題漠視不管、不創(chuàng)新、不改善…… 所有的班組管理任務(wù)全都落在班組長一個(gè)人身上”。 ?每月月底利用例會(huì)時(shí)間進(jìn)行評(píng)選。 矛盾產(chǎn)生后，要換位思考，做到公正無私，就事說事 做到因崗擇人，揚(yáng)長避短，實(shí)行過程管理、隨機(jī)管理， 及時(shí)發(fā)現(xiàn)工作各環(huán)節(jié)中的成績與紕漏，好的肯定，錯(cuò)的 提醒，真正體現(xiàn)班長對下屬的關(guān)心與愛護(hù)。改善效果產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益、改善承擔(dān)者的姓名及得到的獎(jiǎng)勵(lì)都寫在看板上公布于眾。 豐田汽車早在 1951年便開始設(shè)立合理化建議獎(jiǎng)，開始時(shí)，每年收到的合理化建議不過 80條左右。班長發(fā)現(xiàn)后，先和其他同事談心，說明團(tuán)隊(duì)精神的重要性，再和該職工單獨(dú)交流，談清矛盾發(fā)生的原因，并用鼓勵(lì)的方法促其與大家協(xié)作。 在管理史上有一個(gè)著名的案例： 1970年代，當(dāng)時(shí)，曾在美國海軍擔(dān)任軍官的葛維向公眾聲稱他能夠讓一個(gè)完全不會(huì)打網(wǎng)球的人在 20分鐘內(nèi)學(xué)會(huì)打網(wǎng)球，這一聲明引起了美國 ABC電視臺(tái)的興趣，他們找來了 20個(gè)經(jīng)過簽署法律文件證明不會(huì)打網(wǎng)球的人，并從中挑選了一個(gè)很少參加體育鍛煉、身體條件十分糟糕的 55歲肥胖女子。 –人員流程 ——用正確的人 ? 挑選有執(zhí)行力的人 ?自動(dòng)、自發(fā) ?注意細(xì)節(jié) 為人誠信、負(fù)責(zé) ?善于分析、判斷、應(yīng)變 ?樂于學(xué)習(xí)、求知 ?具有創(chuàng)意 ?韌性 —— 對工作投入 ?人際關(guān)系（團(tuán)隊(duì)精神）良好 ?求勝欲望強(qiáng)烈 ? 通過培訓(xùn)和選拔獲得“有執(zhí)行力”的員工； ? 注意對下屬“心態(tài)”的培養(yǎng) — 領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)。 術(shù)：領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，要有靈活應(yīng)變和溝通能力。 當(dāng)營業(yè)額增加或降低時(shí)利潤變化狀況： 項(xiàng)目 原基準(zhǔn) 營業(yè)額 增加 10％ 營業(yè)額 增加 20％ 營業(yè)額 降低 10％ 營業(yè)額降低 20％ 營業(yè)額 500 550 600 450 400 制造成本 425 510 340 固定費(fèi)用 65 65 65 65 65 毛利潤 10 25 5 增減利潤 15 15 增減比率 75% 150% 75% 150% 當(dāng)成本增加或降低時(shí)利潤變化狀況 項(xiàng)目 原基準(zhǔn) 成本 增加 10％ 成本 增加 20％ 成本 降低 10％ 成本降低 20％ 營業(yè)額 500 500 500 500 500 制造成本 425 510 340 固定費(fèi)用 65 65 65 65 65 毛利潤 10 75 95 增減利潤 85 + +85 增減比例 425%