【導讀】12、現(xiàn)代管理實踐中出現(xiàn)分權化傾向是什么原因？規(guī)律變化企業(yè)只能消極、被動的適應，你對此有何評價？

　　

【正文】 該單位稱為幼童。它有兩種情況，一種是企業(yè)剛剛開始的很有前途的經(jīng)營領域，由于高增 長速度需要大量投資，而較低的市場占有率只能提供少量的現(xiàn)金，企業(yè)所做出的選擇是投入必要的資金，以提高市場份額，擴大銷售量，促使其轉為明星單位；另一種情況是決策者認為剛開發(fā)的領域不可能轉為明星單位，則應及時采取放棄策略。 若企業(yè)某經(jīng)營單位市場占有率較低，業(yè)務增長率較低，該單位稱為瘦狗。由于市場份額和銷售量都比較低，甚至出現(xiàn)負增長，因此只能帶來較少的現(xiàn)金收入和利潤，而維持生產(chǎn)能力和競爭地位所需的資金甚至可能超過該單位提供的現(xiàn)金收入，從而可能成為資金的陷阱，因此，采取的決策是縮小其規(guī)?；蛘叻艞?。 何謂政策指導 矩陣？這種決策分析方法有什么特點？ 政策指導矩陣由荷蘭皇家殼牌公司創(chuàng)立。這種方法用矩陣形式，根據(jù)市場前景和相對地位來確定企業(yè)不同經(jīng)營單位的現(xiàn)狀和特征。 這種決策分析方法的特點：評價經(jīng)營單位的現(xiàn)狀所用的指標較多，經(jīng)營單位面臨的市場前景由盈利能力、市場增長率、市場質量、法規(guī)限制等決定。經(jīng)營單位的相對地位即相對競爭能力受到企業(yè)在市場上的地位、生產(chǎn)能力、產(chǎn)品研究和開發(fā)等因素的影響。市場前景可分為強吸引力、中等吸引力、無吸引力三種；相對競爭能力也分為強、中、弱三類。這兩種標準、三個等級的組合，可把企業(yè)的經(jīng)營單位分成九 種不同的類型。當行業(yè)市場前景吸引力強，經(jīng)營單位的競爭能力分別為強、中、弱時，對應的位置為 3；當行業(yè)市場前景吸引力中等，經(jīng)營單位的競爭能力分別為強、中、弱時，對應的位置為 6；當行業(yè)市場前景吸引力弱，經(jīng)營單位的競爭能力分別為強、中、弱時，對應的位置為 9；根據(jù)經(jīng)營單位所處的不同位置，可以選擇不同的活動方向。 確定行決、風險型決策、非確定型決策有何區(qū)別？ 確定型決策，人們對未來的認識比較充分，了解未來市場可能呈現(xiàn)某種狀況，能夠比較準確地估計未來的市場需求情況，從而可以比較有把握地計算各 方案在未來的經(jīng)濟發(fā)展，并據(jù)此做出選擇。 風險型決策，人們對未來有一定程度認識，但又不能肯定。未來可能會遇到好幾種情況，每種情況均有出現(xiàn)的可能，人們目前無法確知，但可以根據(jù)以前的資料來推斷各種情況出現(xiàn)的概率。在這些條件下，人們計算的各方案在未來的經(jīng)濟效果只能是考慮到各種情況出現(xiàn)的概率的期望值，與未來的實際收益不會完全相等。因此，據(jù)此制定的經(jīng)營決策具有一定風險。 非確定型決策，人們對未來的認識程度最低，人們只知道未來可能呈現(xiàn)出幾種情況，但不知道各種情況出現(xiàn)的概率，在比較不同方案的經(jīng)濟效果時，只能根據(jù)主觀選擇一些 原則來進行。 盈虧平衡分析的基本原理？ 1 何為樂觀原則？何謂悲觀原則？何謂折衷原則？ 樂觀原則，如果決策者比較樂觀，認為未來會出現(xiàn)最好的自然狀態(tài)，所以不論采用何種方案均可能取得該方案的最好效果，那么決策時就可以首先找出各方案在各種自然狀態(tài)下的最大收益值，即在最好自然狀態(tài)下的收益值。然后進行比較，找出最好自然狀態(tài)下的能夠帶來最大收益的方案作為決策實施方案。這種決策原則也叫“最大收益值規(guī)則”。 悲觀原則，如果決策者比較悲觀，認為未來會出現(xiàn)最差的自然狀態(tài)，所以不論采用何種方案均可能取得該方案的最差效果，那么決策時就可以首先找出各方案在各種自然狀態(tài)下的最小收益值，即在最差自然狀態(tài)下的收益值。然后進行比較，找出最差自然狀態(tài)下的能夠帶來最大收益的方案作為決策實施方案。這種決策原則也叫“小中取大規(guī)則”或“最小最大收益值規(guī)則”。 折中原則，決策時，既不能把未來想象的如何光明，也不能描繪的如何黑暗。最好和最差的自然狀態(tài)均有出現(xiàn)的可能。因此，可以根據(jù)決策者的判斷，給最好的自然狀態(tài)以一個樂觀系數(shù)，給最差的自然狀態(tài)以 一個悲觀系數(shù)，兩者之和為 1，然后用各方案在最好的自然狀態(tài)下的收益與樂觀系數(shù)相乘所得的積，加上各方案在最差自然狀態(tài)下的收益值與悲觀系數(shù)的乘積，得出各方案的期望收益值，然后據(jù)此比較各方案的經(jīng)濟效果，做出選擇 1 根據(jù)美工學者林布隆或西蒙的觀點，理性決策者應該具備哪些條件？ 美國學者林布隆認為，理性決策者應同時具備下述條件： 1）認清決策所要解決的問題；2）明確解決問題所需達成的一系列目標，并能根據(jù)這些目標的重要性排列先后處理的次序；3）能夠列出造成每一個目標的一切可能手段或方案； 4）估計每一可行方案實施后所需的 成本以及可以得到的利益； 5）根據(jù)上述條件，選擇一個（批）將會帶來最大相關利益和最少相關損失的目標及其活動方案。 美國學者西蒙認為，理性決策者必須能夠： 1）在決策之前，全面尋找備選方案； 2）考查每一可能抉擇所導致的全部復雜后果； 3）具備一套價值體系，作為從全部備選行為中選定其一的選擇準則 1 決策者的理性限制表現(xiàn)哪些方面？ 決策者的理性限制主要表現(xiàn)在以下方面： 1）知識有限。找出所有可供選擇的行動方案，了解每一個備選方案的未來實施的后果，是以決策者擁有完全的知識為前提的。然而，決策者的知識是有限的。由于時間和精力的限制，由于認識能力的限制，由于信息收集所需的成本限制，決策者對環(huán)境中的不同因素對組織活動的影響內(nèi)容、影響方式、影響程度不可能完全的了解。這種知識的不完整性，必然限制著決策者關于行動方案的制定、實施后果的預見以及不同方案的評價能力。 2）預見能力有限。要能準確地預計各種行為方案在未來的實施效果，首先必須能夠正確地描述未來的環(huán)境狀況。為此，決策者不僅應掌握關于環(huán) 境在歷史上各個時期的信息資料，而且應能夠根據(jù)這些資料正確地得出環(huán)境變化的規(guī)律。然而，決策者不僅知識有限，而且對于掌握的有限的知識，其認識和利用能力，比如計算能力也是有限的。這種利用能力的限制決定了他們對未來的預測不可能是完全準確的。由此會影響不同方案未來實施效果的評價。 3）設計能力有限。在一定時間內(nèi)，決策者能夠考慮到的行動范圍，進而能夠設計出的備選方案的數(shù)量也是有限的。組織的規(guī)模越大面對的環(huán)境越寬泛，決策者能夠設計的行動方案相對于可能存在的行動機會越有限。根據(jù)上述分析，決策者不可能同時具備合理決策所需的完全 理性 1 如何克服決策者的理性限制？ 人的知識有限、認識和設計能力有限是客觀存在的事實，對組織決策的影響也是必然的。人們無法完全克服這種影響。決策者所能做的，只是努力減弱人類理性有限的消極影響，設法使組織的決策盡可能地逼近“合理”的標準。決策者的這種努力可以朝兩個方面遞進：第一，決策權力下放?；蛘吒鼫蚀_地說，決策權力合理地分配，就是把適當?shù)貨Q策任務交給合適的人去完成。組織內(nèi)部的不同成員，在不同的崗位和層次上，從事著不同的活動。這些不同活動中的決策，要求掌握與之有關的大量信息，只有讓直接從事這些活動的人去制 定與他們直接有關的決策，才可能促進這些決策盡可能地合理。第二，組織民主決策。讓較多的人來參與決策過程，可以一定程度上克服少數(shù)人決策的理性限制。組織各方面的專家參與決策，利用專家的知識幫助組織分析問題，擬定和評價方案，為決策提供依據(jù)，可以克服決策者知識不完備的局限。組織下屬參與決策，可以彌補決策者的信息不足，啟發(fā)決策者的思路，可以得到更多的備選方案，達到用群體的智慧彌補決策者個人的理性不足 第五章 經(jīng)營決策實物 企業(yè)產(chǎn)品決策的任務是什么？ 產(chǎn)品性質的確定 、 產(chǎn)品質量確定 、 開發(fā)新品與該找老品 產(chǎn)品開發(fā)的基本戰(zhàn)略有哪幾種形式？ 領先戰(zhàn)略； 追隨戰(zhàn)略； 模仿戰(zhàn)略 簡述產(chǎn)品使用壽命周期理論的內(nèi)容與啟示？ 產(chǎn)品使用周期包含：投入期、成長期、成熟期、衰退期 產(chǎn)品生命周期理論及其例證告訴我們技術進步對經(jīng)濟發(fā)展和出口貿(mào)易發(fā)揮著越來越重要的作用。技術進步是提高產(chǎn)品國際競爭力的根本因素。 對企業(yè)技術創(chuàng)新的啟示 ： 企業(yè)的投資和技術創(chuàng)新戰(zhàn)略應該針對企業(yè)產(chǎn)品的特點 ,分析企業(yè)的主要利潤來源產(chǎn)品 ,了解企業(yè)的產(chǎn)品構成狀況 ,從企業(yè)的整體效益出發(fā) ,對處于不同生命周期階段的產(chǎn)品采取相應的投資和技術創(chuàng)新戰(zhàn)略 ,使企業(yè)的產(chǎn)品形成一 個產(chǎn)品生命周期流 ,不同生命周期階段的產(chǎn)品能夠相互支持、相互配合形成一個良性循環(huán) ,為企業(yè)創(chuàng)造更多和更長遠的利益 ,也為企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略提供資金和技術上的支持。 對企業(yè)營銷戰(zhàn)略制定的啟示 通過本企業(yè)品牌產(chǎn)品與類別產(chǎn)品所處生命周期的比較 ,可以了解到企業(yè)所處的行業(yè)地位 ,判斷市場對企業(yè)產(chǎn)品的定位 ,企業(yè)可以采取適當?shù)臓I銷策略增強自己產(chǎn)品的競爭力。 對企業(yè)人才和組織戰(zhàn)略的啟示 企業(yè)在產(chǎn)品生命周期的各個階段要采取適合的組織戰(zhàn)略和配備合適的人才 ,而且人才的配備和組織戰(zhàn)略的實施要具有空間上的并存性和時間上的連續(xù)性 描述貼現(xiàn) 法的基本原理？ 貼現(xiàn)法就是為了解決不同時期同額資金實際購買力不等的矛盾，把投資項目在目前以及未來各期的支出和收入折算成現(xiàn)在的價值，然后再分析不提哦那個的方案帶來的經(jīng)濟結果 合理的價格決策應符合哪些要素？ 保證企業(yè)的生存和發(fā)展、對市場有足夠的吸引力、正確反映產(chǎn)品的質量水平 哪些因素會影響企業(yè)價格水平的確定？ 產(chǎn)品生產(chǎn)成本、市場供求關系、價格需求彈性 企業(yè)價格策略主要的類型有哪幾種？ 成本定價策略、風險定價策略、 習慣性定價策略、尾數(shù)定價策略 企業(yè)財務決策包括哪些工作？ 籌資決策、投資決策、對已經(jīng)投入生產(chǎn)經(jīng)營過程的資金如何使用和管理的決策 第六章 經(jīng)營計劃 嘗試分析計劃月決策的相互關系 計劃對組織活動的進行有哪些作用？ 為組織活動的分工提供依據(jù)； 為組織活動的資源籌措提供依據(jù) 為組織活動的檢查與控制提供依據(jù) 計劃編制包括那幾個階段的工作？ 收集資料，為計劃的編制提供依據(jù)； 目標或者任務的分解； 目標結構分析； 綜合平衡， 編制并下達執(zhí)行計劃 網(wǎng)絡計劃技術的基本原理是什么？ （ 1）把一項 工作 分解成若干項工作，并按各項工作的開展順序和相互制約關系，繪制成網(wǎng)絡圖形。 （ 2）通過網(wǎng)絡圖時間參數(shù)計算，找出關鍵工作和關鍵線路。 （ 3）利用最優(yōu)化原理，不斷改進網(wǎng)絡計劃的初始方案，尋求其最優(yōu)方案。 （ 4）在網(wǎng)絡計劃執(zhí)行過程中，對其進行有限地監(jiān)督和控制，達到合理地安排人力、物力和資源，以最少的資源消耗，獲得最大的經(jīng)濟效果 何謂目標管理？如何利用目標管理組織計劃的實施？ 為了充分發(fā)揮不同組織成員在計劃執(zhí)行中的作用，協(xié)調(diào)這寫組織 成員的努力，必須要把組織任務轉化為總目標，并根據(jù)目標活動及組織結構的特點分解為各個部門和層次和分目標組織和各級管理人員根據(jù)分目標的要求對下層的工作進行指導和控制。 滾動方式 計劃 有哪些基本特點？ 計劃分為若干個執(zhí)行期，其中近期行動計劃編制的詳細具體，而遠期計劃相對粗略；計劃執(zhí)行一定時期，就根據(jù)情況和環(huán)境變化對以后各期計劃內(nèi)容進行調(diào)整、修改；組織計劃工作是一個長期動態(tài)的過程，因此滾動方式計劃避免計劃的凝固化，提高了計劃的適應性和對實際工作的指導性。 第七章 組織結構設計 何謂管理幅度？如何確定合理的管理幅度？ 主管領導能夠直接指揮的下屬數(shù)量被稱為管理幅度。 確定合理的管理幅度要考慮以下因素： （ 1）工作能力。 （ 2）工作內(nèi)容和性質。 （ 3）工作條件。 （ 4）工作環(huán)境。 。 組織基本的結構形態(tài)有哪兩種類型？這兩種結構形態(tài)有什么特點？ 管理層次與管理幅度的反比關系決定了兩種基本的組織結構形態(tài)：一種是扁平結構形態(tài)；另一種是錐型結構形態(tài)。 扁平結構是指在組織規(guī)模一定，管理幅度較大、管理層次較少時的一種組織結構形態(tài)。扁平結構形態(tài)的優(yōu)點是：由于管理層次少，信息的傳遞速度快，從而可 以使高層盡快地發(fā)現(xiàn)信息所反映的問題，并及時采取相應的糾偏措施；同時，由于信息傳遞經(jīng)過的層次少，傳遞過程中信息失真度比較低；此外，較大的管理幅度，使上級主管對下屬的控制也不會太呆板，這有利于發(fā)揮下屬人員的積極性和創(chuàng)造性。但由于過大的管理幅度也會帶來一些局限性：比如主管不能對每位下屬進行充分有效的指導和監(jiān)督；每個主管從較多的下屬那兒取得信息，眾多的信息可能淹沒了其中最重要最有價值者，從而可能影響信息的及時利用等。 錐形結構是管理幅度小，管理層次較多的高、尖、細的金字塔形態(tài)。其優(yōu)點和缺點正好和扁平結構相反：較小的 管理幅度可以使每位主管仔細研究從每位下屬那兒得來的信息，并對每個下屬進行詳細的指導。但是，過多的管理層次，不僅影響了信息從基層傳遞到高層的速度，而且由于經(jīng)過的層次太多，信息在傳遞過程中會失真；同時過多的管理層次，也可能使各主管感到自己在組織中的地位相對渺小，從而影響積極性的發(fā)揮；過多的管理層次也往往使計劃的控制工作復雜化。 組織設計的任務是什么？ 設計組織結構是執(zhí)行組織職能的基礎工作。組織設計的任務是提供組織系統(tǒng)圖和編制職務說明書。組織系統(tǒng)圖標明了各種管理職務或部門在組織結構中的地位以及它們之間的相互關系。職務說明書規(guī)定了該管理職務的工作內(nèi)容、職責和權力、與組織中其他部門和職務的關系，要求擔任該職務者所必須擁有的基本素質、技術知識、工作經(jīng)驗、處理問題的能力等條件 組織設計要考慮哪些基本因素？要遵循哪些基本原則？ 管理職務及其結構的設計是為了合理組織管理人員的勞動，而需要管理的組織活動總是在一定的環(huán)境中利用一定的技術條件，并在組織總體戰(zhàn)略的指導下進行的。組織設計不能不考慮到這些因素的影響。此外，組織的規(guī)模及其所處階段不同，也會要求與之相應的結構形式。 組織設計要遵循的基本原則： 1）因事設職