【導(dǎo)讀】12、現(xiàn)代管理實(shí)踐中出現(xiàn)分權(quán)化傾向是什么原因？規(guī)律變化企業(yè)只能消極、被動(dòng)的適應(yīng)，你對(duì)此有何評(píng)價(jià)？

　　

【正文】 該單位稱(chēng)為幼童。它有兩種情況，一種是企業(yè)剛剛開(kāi)始的很有前途的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，由于高增 長(zhǎng)速度需要大量投資，而較低的市場(chǎng)占有率只能提供少量的現(xiàn)金，企業(yè)所做出的選擇是投入必要的資金，以提高市場(chǎng)份額，擴(kuò)大銷(xiāo)售量，促使其轉(zhuǎn)為明星單位；另一種情況是決策者認(rèn)為剛開(kāi)發(fā)的領(lǐng)域不可能轉(zhuǎn)為明星單位，則應(yīng)及時(shí)采取放棄策略。 若企業(yè)某經(jīng)營(yíng)單位市場(chǎng)占有率較低，業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率較低，該單位稱(chēng)為瘦狗。由于市場(chǎng)份額和銷(xiāo)售量都比較低，甚至出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)，因此只能帶來(lái)較少的現(xiàn)金收入和利潤(rùn)，而維持生產(chǎn)能力和競(jìng)爭(zhēng)地位所需的資金甚至可能超過(guò)該單位提供的現(xiàn)金收入，從而可能成為資金的陷阱，因此，采取的決策是縮小其規(guī)?；蛘叻艞墶? 何謂政策指導(dǎo) 矩陣？這種決策分析方法有什么特點(diǎn)？ 政策指導(dǎo)矩陣由荷蘭皇家殼牌公司創(chuàng)立。這種方法用矩陣形式，根據(jù)市場(chǎng)前景和相對(duì)地位來(lái)確定企業(yè)不同經(jīng)營(yíng)單位的現(xiàn)狀和特征。 這種決策分析方法的特點(diǎn)：評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)單位的現(xiàn)狀所用的指標(biāo)較多，經(jīng)營(yíng)單位面臨的市場(chǎng)前景由盈利能力、市場(chǎng)增長(zhǎng)率、市場(chǎng)質(zhì)量、法規(guī)限制等決定。經(jīng)營(yíng)單位的相對(duì)地位即相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)能力受到企業(yè)在市場(chǎng)上的地位、生產(chǎn)能力、產(chǎn)品研究和開(kāi)發(fā)等因素的影響。市場(chǎng)前景可分為強(qiáng)吸引力、中等吸引力、無(wú)吸引力三種；相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)能力也分為強(qiáng)、中、弱三類(lèi)。這兩種標(biāo)準(zhǔn)、三個(gè)等級(jí)的組合，可把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)單位分成九 種不同的類(lèi)型。當(dāng)行業(yè)市場(chǎng)前景吸引力強(qiáng)，經(jīng)營(yíng)單位的競(jìng)爭(zhēng)能力分別為強(qiáng)、中、弱時(shí)，對(duì)應(yīng)的位置為 3；當(dāng)行業(yè)市場(chǎng)前景吸引力中等，經(jīng)營(yíng)單位的競(jìng)爭(zhēng)能力分別為強(qiáng)、中、弱時(shí)，對(duì)應(yīng)的位置為 6；當(dāng)行業(yè)市場(chǎng)前景吸引力弱，經(jīng)營(yíng)單位的競(jìng)爭(zhēng)能力分別為強(qiáng)、中、弱時(shí)，對(duì)應(yīng)的位置為 9；根據(jù)經(jīng)營(yíng)單位所處的不同位置，可以選擇不同的活動(dòng)方向。 確定行決、風(fēng)險(xiǎn)型決策、非確定型決策有何區(qū)別？ 確定型決策，人們對(duì)未來(lái)的認(rèn)識(shí)比較充分，了解未來(lái)市場(chǎng)可能呈現(xiàn)某種狀況，能夠比較準(zhǔn)確地估計(jì)未來(lái)的市場(chǎng)需求情況，從而可以比較有把握地計(jì)算各 方案在未來(lái)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，并據(jù)此做出選擇。 風(fēng)險(xiǎn)型決策，人們對(duì)未來(lái)有一定程度認(rèn)識(shí)，但又不能肯定。未來(lái)可能會(huì)遇到好幾種情況，每種情況均有出現(xiàn)的可能，人們目前無(wú)法確知，但可以根據(jù)以前的資料來(lái)推斷各種情況出現(xiàn)的概率。在這些條件下，人們計(jì)算的各方案在未來(lái)的經(jīng)濟(jì)效果只能是考慮到各種情況出現(xiàn)的概率的期望值，與未來(lái)的實(shí)際收益不會(huì)完全相等。因此，據(jù)此制定的經(jīng)營(yíng)決策具有一定風(fēng)險(xiǎn)。 非確定型決策，人們對(duì)未來(lái)的認(rèn)識(shí)程度最低，人們只知道未來(lái)可能呈現(xiàn)出幾種情況，但不知道各種情況出現(xiàn)的概率，在比較不同方案的經(jīng)濟(jì)效果時(shí)，只能根據(jù)主觀選擇一些 原則來(lái)進(jìn)行。 盈虧平衡分析的基本原理？ 1 何為樂(lè)觀原則？何謂悲觀原則？何謂折衷原則？ 樂(lè)觀原則，如果決策者比較樂(lè)觀，認(rèn)為未來(lái)會(huì)出現(xiàn)最好的自然狀態(tài)，所以不論采用何種方案均可能取得該方案的最好效果，那么決策時(shí)就可以首先找出各方案在各種自然狀態(tài)下的最大收益值，即在最好自然狀態(tài)下的收益值。然后進(jìn)行比較，找出最好自然狀態(tài)下的能夠帶來(lái)最大收益的方案作為決策實(shí)施方案。這種決策原則也叫“最大收益值規(guī)則”。 悲觀原則，如果決策者比較悲觀，認(rèn)為未來(lái)會(huì)出現(xiàn)最差的自然狀態(tài)，所以不論采用何種方案均可能取得該方案的最差效果，那么決策時(shí)就可以首先找出各方案在各種自然狀態(tài)下的最小收益值，即在最差自然狀態(tài)下的收益值。然后進(jìn)行比較，找出最差自然狀態(tài)下的能夠帶來(lái)最大收益的方案作為決策實(shí)施方案。這種決策原則也叫“小中取大規(guī)則”或“最小最大收益值規(guī)則”。 折中原則，決策時(shí)，既不能把未來(lái)想象的如何光明，也不能描繪的如何黑暗。最好和最差的自然狀態(tài)均有出現(xiàn)的可能。因此，可以根據(jù)決策者的判斷，給最好的自然狀態(tài)以一個(gè)樂(lè)觀系數(shù)，給最差的自然狀態(tài)以 一個(gè)悲觀系數(shù)，兩者之和為 1，然后用各方案在最好的自然狀態(tài)下的收益與樂(lè)觀系數(shù)相乘所得的積，加上各方案在最差自然狀態(tài)下的收益值與悲觀系數(shù)的乘積，得出各方案的期望收益值，然后據(jù)此比較各方案的經(jīng)濟(jì)效果，做出選擇 1 根據(jù)美工學(xué)者林布隆或西蒙的觀點(diǎn)，理性決策者應(yīng)該具備哪些條件？ 美國(guó)學(xué)者林布隆認(rèn)為，理性決策者應(yīng)同時(shí)具備下述條件： 1）認(rèn)清決策所要解決的問(wèn)題；2）明確解決問(wèn)題所需達(dá)成的一系列目標(biāo)，并能根據(jù)這些目標(biāo)的重要性排列先后處理的次序；3）能夠列出造成每一個(gè)目標(biāo)的一切可能手段或方案； 4）估計(jì)每一可行方案實(shí)施后所需的 成本以及可以得到的利益； 5）根據(jù)上述條件，選擇一個(gè)（批）將會(huì)帶來(lái)最大相關(guān)利益和最少相關(guān)損失的目標(biāo)及其活動(dòng)方案。 美國(guó)學(xué)者西蒙認(rèn)為，理性決策者必須能夠： 1）在決策之前，全面尋找備選方案； 2）考查每一可能抉擇所導(dǎo)致的全部復(fù)雜后果； 3）具備一套價(jià)值體系，作為從全部備選行為中選定其一的選擇準(zhǔn)則 1 決策者的理性限制表現(xiàn)哪些方面？ 決策者的理性限制主要表現(xiàn)在以下方面： 1）知識(shí)有限。找出所有可供選擇的行動(dòng)方案，了解每一個(gè)備選方案的未來(lái)實(shí)施的后果，是以決策者擁有完全的知識(shí)為前提的。然而，決策者的知識(shí)是有限的。由于時(shí)間和精力的限制，由于認(rèn)識(shí)能力的限制，由于信息收集所需的成本限制，決策者對(duì)環(huán)境中的不同因素對(duì)組織活動(dòng)的影響內(nèi)容、影響方式、影響程度不可能完全的了解。這種知識(shí)的不完整性，必然限制著決策者關(guān)于行動(dòng)方案的制定、實(shí)施后果的預(yù)見(jiàn)以及不同方案的評(píng)價(jià)能力。 2）預(yù)見(jiàn)能力有限。要能準(zhǔn)確地預(yù)計(jì)各種行為方案在未來(lái)的實(shí)施效果，首先必須能夠正確地描述未來(lái)的環(huán)境狀況。為此，決策者不僅應(yīng)掌握關(guān)于環(huán) 境在歷史上各個(gè)時(shí)期的信息資料，而且應(yīng)能夠根據(jù)這些資料正確地得出環(huán)境變化的規(guī)律。然而，決策者不僅知識(shí)有限，而且對(duì)于掌握的有限的知識(shí)，其認(rèn)識(shí)和利用能力，比如計(jì)算能力也是有限的。這種利用能力的限制決定了他們對(duì)未來(lái)的預(yù)測(cè)不可能是完全準(zhǔn)確的。由此會(huì)影響不同方案未來(lái)實(shí)施效果的評(píng)價(jià)。 3）設(shè)計(jì)能力有限。在一定時(shí)間內(nèi)，決策者能夠考慮到的行動(dòng)范圍，進(jìn)而能夠設(shè)計(jì)出的備選方案的數(shù)量也是有限的。組織的規(guī)模越大面對(duì)的環(huán)境越寬泛，決策者能夠設(shè)計(jì)的行動(dòng)方案相對(duì)于可能存在的行動(dòng)機(jī)會(huì)越有限。根據(jù)上述分析，決策者不可能同時(shí)具備合理決策所需的完全 理性 1 如何克服決策者的理性限制？ 人的知識(shí)有限、認(rèn)識(shí)和設(shè)計(jì)能力有限是客觀存在的事實(shí)，對(duì)組織決策的影響也是必然的。人們無(wú)法完全克服這種影響。決策者所能做的，只是努力減弱人類(lèi)理性有限的消極影響，設(shè)法使組織的決策盡可能地逼近“合理”的標(biāo)準(zhǔn)。決策者的這種努力可以朝兩個(gè)方面遞進(jìn)：第一，決策權(quán)力下放?；蛘吒鼫?zhǔn)確地說(shuō)，決策權(quán)力合理地分配，就是把適當(dāng)?shù)貨Q策任務(wù)交給合適的人去完成。組織內(nèi)部的不同成員，在不同的崗位和層次上，從事著不同的活動(dòng)。這些不同活動(dòng)中的決策，要求掌握與之有關(guān)的大量信息，只有讓直接從事這些活動(dòng)的人去制 定與他們直接有關(guān)的決策，才可能促進(jìn)這些決策盡可能地合理。第二，組織民主決策。讓較多的人來(lái)參與決策過(guò)程，可以一定程度上克服少數(shù)人決策的理性限制。組織各方面的專(zhuān)家參與決策，利用專(zhuān)家的知識(shí)幫助組織分析問(wèn)題，擬定和評(píng)價(jià)方案，為決策提供依據(jù)，可以克服決策者知識(shí)不完備的局限。組織下屬參與決策，可以彌補(bǔ)決策者的信息不足，啟發(fā)決策者的思路，可以得到更多的備選方案，達(dá)到用群體的智慧彌補(bǔ)決策者個(gè)人的理性不足 第五章 經(jīng)營(yíng)決策實(shí)物 企業(yè)產(chǎn)品決策的任務(wù)是什么？ 產(chǎn)品性質(zhì)的確定 、 產(chǎn)品質(zhì)量確定 、 開(kāi)發(fā)新品與該找老品 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的基本戰(zhàn)略有哪幾種形式？ 領(lǐng)先戰(zhàn)略； 追隨戰(zhàn)略； 模仿戰(zhàn)略 簡(jiǎn)述產(chǎn)品使用壽命周期理論的內(nèi)容與啟示？ 產(chǎn)品使用周期包含：投入期、成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期 產(chǎn)品生命周期理論及其例證告訴我們技術(shù)進(jìn)步對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和出口貿(mào)易發(fā)揮著越來(lái)越重要的作用。技術(shù)進(jìn)步是提高產(chǎn)品國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的根本因素。 對(duì)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的啟示 ： 企業(yè)的投資和技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略應(yīng)該針對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的特點(diǎn) ,分析企業(yè)的主要利潤(rùn)來(lái)源產(chǎn)品 ,了解企業(yè)的產(chǎn)品構(gòu)成狀況 ,從企業(yè)的整體效益出發(fā) ,對(duì)處于不同生命周期階段的產(chǎn)品采取相應(yīng)的投資和技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略 ,使企業(yè)的產(chǎn)品形成一 個(gè)產(chǎn)品生命周期流 ,不同生命周期階段的產(chǎn)品能夠相互支持、相互配合形成一個(gè)良性循環(huán) ,為企業(yè)創(chuàng)造更多和更長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益 ,也為企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略提供資金和技術(shù)上的支持。 對(duì)企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略制定的啟示 通過(guò)本企業(yè)品牌產(chǎn)品與類(lèi)別產(chǎn)品所處生命周期的比較 ,可以了解到企業(yè)所處的行業(yè)地位 ,判斷市場(chǎng)對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的定位 ,企業(yè)可以采取適當(dāng)?shù)臓I(yíng)銷(xiāo)策略增強(qiáng)自己產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力。 對(duì)企業(yè)人才和組織戰(zhàn)略的啟示 企業(yè)在產(chǎn)品生命周期的各個(gè)階段要采取適合的組織戰(zhàn)略和配備合適的人才 ,而且人才的配備和組織戰(zhàn)略的實(shí)施要具有空間上的并存性和時(shí)間上的連續(xù)性 描述貼現(xiàn) 法的基本原理？ 貼現(xiàn)法就是為了解決不同時(shí)期同額資金實(shí)際購(gòu)買(mǎi)力不等的矛盾，把投資項(xiàng)目在目前以及未來(lái)各期的支出和收入折算成現(xiàn)在的價(jià)值，然后再分析不提哦那個(gè)的方案帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)結(jié)果 合理的價(jià)格決策應(yīng)符合哪些要素？ 保證企業(yè)的生存和發(fā)展、對(duì)市場(chǎng)有足夠的吸引力、正確反映產(chǎn)品的質(zhì)量水平 哪些因素會(huì)影響企業(yè)價(jià)格水平的確定？ 產(chǎn)品生產(chǎn)成本、市場(chǎng)供求關(guān)系、價(jià)格需求彈性 企業(yè)價(jià)格策略主要的類(lèi)型有哪幾種？ 成本定價(jià)策略、風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)策略、 習(xí)慣性定價(jià)策略、尾數(shù)定價(jià)策略 企業(yè)財(cái)務(wù)決策包括哪些工作？ 籌資決策、投資決策、對(duì)已經(jīng)投入生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的資金如何使用和管理的決策 第六章 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 嘗試分析計(jì)劃月決策的相互關(guān)系 計(jì)劃對(duì)組織活動(dòng)的進(jìn)行有哪些作用？ 為組織活動(dòng)的分工提供依據(jù)； 為組織活動(dòng)的資源籌措提供依據(jù) 為組織活動(dòng)的檢查與控制提供依據(jù) 計(jì)劃編制包括那幾個(gè)階段的工作？ 收集資料，為計(jì)劃的編制提供依據(jù)； 目標(biāo)或者任務(wù)的分解； 目標(biāo)結(jié)構(gòu)分析； 綜合平衡， 編制并下達(dá)執(zhí)行計(jì)劃 網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)的基本原理是什么？ （ 1）把一項(xiàng) 工作 分解成若干項(xiàng)工作，并按各項(xiàng)工作的開(kāi)展順序和相互制約關(guān)系，繪制成網(wǎng)絡(luò)圖形。 （ 2）通過(guò)網(wǎng)絡(luò)圖時(shí)間參數(shù)計(jì)算，找出關(guān)鍵工作和關(guān)鍵線路。 （ 3）利用最優(yōu)化原理，不斷改進(jìn)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃的初始方案，尋求其最優(yōu)方案。 （ 4）在網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中，對(duì)其進(jìn)行有限地監(jiān)督和控制，達(dá)到合理地安排人力、物力和資源，以最少的資源消耗，獲得最大的經(jīng)濟(jì)效果 何謂目標(biāo)管理？如何利用目標(biāo)管理組織計(jì)劃的實(shí)施？ 為了充分發(fā)揮不同組織成員在計(jì)劃執(zhí)行中的作用，協(xié)調(diào)這寫(xiě)組織 成員的努力，必須要把組織任務(wù)轉(zhuǎn)化為總目標(biāo)，并根據(jù)目標(biāo)活動(dòng)及組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)分解為各個(gè)部門(mén)和層次和分目標(biāo)組織和各級(jí)管理人員根據(jù)分目標(biāo)的要求對(duì)下層的工作進(jìn)行指導(dǎo)和控制。 滾動(dòng)方式 計(jì)劃 有哪些基本特點(diǎn)？ 計(jì)劃分為若干個(gè)執(zhí)行期，其中近期行動(dòng)計(jì)劃編制的詳細(xì)具體，而遠(yuǎn)期計(jì)劃相對(duì)粗略；計(jì)劃執(zhí)行一定時(shí)期，就根據(jù)情況和環(huán)境變化對(duì)以后各期計(jì)劃內(nèi)容進(jìn)行調(diào)整、修改；組織計(jì)劃工作是一個(gè)長(zhǎng)期動(dòng)態(tài)的過(guò)程，因此滾動(dòng)方式計(jì)劃避免計(jì)劃的凝固化，提高了計(jì)劃的適應(yīng)性和對(duì)實(shí)際工作的指導(dǎo)性。 第七章 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 何謂管理幅度？如何確定合理的管理幅度？ 主管領(lǐng)導(dǎo)能夠直接指揮的下屬數(shù)量被稱(chēng)為管理幅度。 確定合理的管理幅度要考慮以下因素： （ 1）工作能力。 （ 2）工作內(nèi)容和性質(zhì)。 （ 3）工作條件。 （ 4）工作環(huán)境。 。 組織基本的結(jié)構(gòu)形態(tài)有哪兩種類(lèi)型？這兩種結(jié)構(gòu)形態(tài)有什么特點(diǎn)？ 管理層次與管理幅度的反比關(guān)系決定了兩種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：一種是扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)；另一種是錐型結(jié)構(gòu)形態(tài)。 扁平結(jié)構(gòu)是指在組織規(guī)模一定，管理幅度較大、管理層次較少時(shí)的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)的優(yōu)點(diǎn)是：由于管理層次少，信息的傳遞速度快，從而可 以使高層盡快地發(fā)現(xiàn)信息所反映的問(wèn)題，并及時(shí)采取相應(yīng)的糾偏措施；同時(shí)，由于信息傳遞經(jīng)過(guò)的層次少，傳遞過(guò)程中信息失真度比較低；此外，較大的管理幅度，使上級(jí)主管對(duì)下屬的控制也不會(huì)太呆板，這有利于發(fā)揮下屬人員的積極性和創(chuàng)造性。但由于過(guò)大的管理幅度也會(huì)帶來(lái)一些局限性：比如主管不能對(duì)每位下屬進(jìn)行充分有效的指導(dǎo)和監(jiān)督；每個(gè)主管從較多的下屬那兒取得信息，眾多的信息可能淹沒(méi)了其中最重要最有價(jià)值者，從而可能影響信息的及時(shí)利用等。 錐形結(jié)構(gòu)是管理幅度小，管理層次較多的高、尖、細(xì)的金字塔形態(tài)。其優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)正好和扁平結(jié)構(gòu)相反：較小的 管理幅度可以使每位主管仔細(xì)研究從每位下屬那兒得來(lái)的信息，并對(duì)每個(gè)下屬進(jìn)行詳細(xì)的指導(dǎo)。但是，過(guò)多的管理層次，不僅影響了信息從基層傳遞到高層的速度，而且由于經(jīng)過(guò)的層次太多，信息在傳遞過(guò)程中會(huì)失真；同時(shí)過(guò)多的管理層次，也可能使各主管感到自己在組織中的地位相對(duì)渺小，從而影響積極性的發(fā)揮；過(guò)多的管理層次也往往使計(jì)劃的控制工作復(fù)雜化。 組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是什么？ 設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)是執(zhí)行組織職能的基礎(chǔ)工作。組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是提供組織系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說(shuō)明書(shū)。組織系統(tǒng)圖標(biāo)明了各種管理職務(wù)或部門(mén)在組織結(jié)構(gòu)中的地位以及它們之間的相互關(guān)系。職務(wù)說(shuō)明書(shū)規(guī)定了該管理職務(wù)的工作內(nèi)容、職責(zé)和權(quán)力、與組織中其他部門(mén)和職務(wù)的關(guān)系，要求擔(dān)任該職務(wù)者所必須擁有的基本素質(zhì)、技術(shù)知識(shí)、工作經(jīng)驗(yàn)、處理問(wèn)題的能力等條件 組織設(shè)計(jì)要考慮哪些基本因素？要遵循哪些基本原則？ 管理職務(wù)及其結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)是為了合理組織管理人員的勞動(dòng)，而需要管理的組織活動(dòng)總是在一定的環(huán)境中利用一定的技術(shù)條件，并在組織總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下進(jìn)行的。組織設(shè)計(jì)不能不考慮到這些因素的影響。此外，組織的規(guī)模及其所處階段不同，也會(huì)要求與之相應(yīng)的結(jié)構(gòu)形式。 組織設(shè)計(jì)要遵循的基本原則： 1）因事設(shè)職