【導(dǎo)讀】長安汽車的前身可追溯到1862年李鴻章在上海淞江創(chuàng)建的上海洋炮局。長安汽車在深圳證券交易所上市，是一家集汽車開發(fā)、制造、銷售于一體的汽車公司，擁有2家上市公司、4支股票。2020年n月，長安汽車與哈飛汽車、昌河汽車重組，形成中國長安汽車。長安汽車擁有雄厚的生產(chǎn)實(shí)力。在國內(nèi)擁有重慶、河北、江蘇、江西、安徽、哈爾。長安汽車的產(chǎn)品譜系覆蓋乘用車和商用車全部領(lǐng)域，朗、埃及、墨西哥。汽車產(chǎn)銷量多年居中國前四位，尤其是微車的銷量全國數(shù)一數(shù)二。旗下生產(chǎn)的蒙迪歐一致勝、540等多款產(chǎn)品，深受廣大用戶喜愛。自主開發(fā)20年來長安先后推出了長安之星、長安之星2代、長安之星5460、長安星光4500、長安奔奔、長安杰勛、長安志翔、長安悅翔、奔奔MIM等多款產(chǎn)品。輛，同比增加%。達(dá)到約%的市場份額，銷量繼續(xù)居于中國汽車業(yè)前4位。屬于母公司的凈利潤，同比大幅增長了%。凈利潤約，對整體利潤的貢獻(xiàn)率達(dá)到%。長安汽車歷年的銷售情況見圖

　　

【正文】 e一 leaning(遠(yuǎn)程學(xué)習(xí)平臺 )，搭建 e一 leaning平臺，逐步完善 e一 leaning平 臺的學(xué)習(xí) (各種培訓(xùn)的課件查閱和下載 )，方便員工更靈活的學(xué)習(xí)，降低員工的學(xué)習(xí)成 本。 知識管理評價 (l)提供知識管理貢獻(xiàn)積分支持功能，文檔在系統(tǒng)中的每一操作都會依據(jù)《知識貢 獻(xiàn)積分管理辦法》自動給予相應(yīng)的積分，支持個人文檔排名和簡單統(tǒng)計 。 (2)提供自定義的知識管理貢獻(xiàn)積分的編輯、修改等權(quán)限。 第 6章汽車工程研究院知識管理實(shí)施情況分析 從上個世紀(jì)的 90年代末，知識管理進(jìn)入我國，借鑒成功企業(yè)的經(jīng)驗，我國知識管 理己經(jīng)從知識管理無意識狀態(tài)，提升為知識管理的迫切需要和成功實(shí)踐的階段，知識管 理的 成功實(shí)踐沒有一個統(tǒng)一的模式，它需要與企業(yè)的切身實(shí)際相結(jié)合，它不僅涉及到企 業(yè)的硬件設(shè)施，包括支持知識管理實(shí)施的設(shè)備設(shè)施，還涉及到企業(yè)的軟件條件，諸如信 息技術(shù)等。知識管理的事實(shí)不是單純的施工項目，他的成功實(shí)施是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略， 涉及組織架構(gòu)、文化和管理機(jī)制的變革，具有很大的挑戰(zhàn)性，這就是各企業(yè)對知識管理 熱衷的主要原因。因此，在此條件下，許多企業(yè)都覺得難以駕馭，真正實(shí)施全面知識管 理工程的企業(yè)很少。長安汽車公司作為一個國內(nèi)汽車行業(yè)自主開發(fā)的代表，率先在行業(yè) 內(nèi)開展知識管理系統(tǒng)工程的建立。長安汽車工程研究 院是長安汽車公司的核心研發(fā)機(jī) 構(gòu)，是知識最密集的機(jī)構(gòu)，選擇汽車工程研究院作為試點(diǎn)單位能夠更好地評估長安汽車 知識管理的體系能否支撐長安汽車的戰(zhàn)略發(fā)展。 長安汽車工程研究院是長安汽車集團(tuán)自主研發(fā)的核心機(jī)構(gòu)，下設(shè) 5個產(chǎn)品開發(fā)中心， 已經(jīng)形成重慶、上海、歐洲、日本、哈爾濱、江西、北京、英國、美國五國九地研發(fā)格 局。目前擁有總資產(chǎn) 10億元。 1995年 8月，成為全國首批 140家國家認(rèn)定企業(yè)技術(shù)中 心之一。長安汽車工程研究院擁有員工 2020余人，其中技術(shù)人員 1700余人，專家、博 士及資深設(shè)計人員 200余人，外籍專家 40余人。已經(jīng)初步建立造型設(shè)計、工程化設(shè)計、 整車集成、試驗試制等方面的能力。汽車工程研究院的是高素質(zhì)與高學(xué)歷人才集中的單 位，它承擔(dān)了汽車開發(fā)過程的所有零部件的開發(fā)和集成工作，汽車工程研究院經(jīng)過巧 年的自主開發(fā)，培養(yǎng)了一批汽車開發(fā)的優(yōu)秀工程師，他們已經(jīng)是企業(yè)的核心競爭力，梳 理了一套整車開發(fā)的流程。長安汽車的自主開發(fā)的實(shí)力在國內(nèi)領(lǐng)先，但是對知識的管理、 知識的共享、知識的獲取、知識的傳遞及知識的利用卻比較混亂。在汽車的產(chǎn)品開發(fā) 過 程中，其中有 80%的技術(shù)資料是通過紙質(zhì)的形式存檔的，大量的寶貴經(jīng)驗還保存在員工 的頭腦里，往往經(jīng)驗的傳承會因為人員的流失而中斷。再加上個項目知識缺少共享，單 打獨(dú)斗，知識 (經(jīng)驗 )沒有轉(zhuǎn)化為力量一產(chǎn)品力。因此，面對這樣的局面，將寶貴的知 識傳承下來，并且系統(tǒng)的管理起來，能夠共享給需要的人員，保證產(chǎn)品開發(fā)的一致性， 就成了汽車工程研究院需要解決的當(dāng)務(wù)之急。開展知識管理工程恰恰是將零散的、隱性 的知識通過知識管理系統(tǒng)系統(tǒng)化、顯性化。 汽車工程研究院在 AMT(上海企源 科技有限公司 )咨詢公司的幫助下，開展知識管 理的實(shí)施。 AMT 咨詢公司研閱了汽車工程研究院和各試點(diǎn)處所的相關(guān)資料，包括汽車工 程研究院和試點(diǎn)單位的組織架構(gòu)、職能、汽車開發(fā)流程 (CA一 PDS相關(guān)內(nèi)容 )等內(nèi)容。 AMT 與長安汽車公司各部門組成了聯(lián)合項目組負(fù)責(zé)知識管理項目的實(shí)施。實(shí)施過程中汽車工 程研究院的知識管理推動小組的組織架構(gòu)如圖 。在試點(diǎn)期間，基于長安汽車知 識管理整體規(guī)劃方案，針對文化、管理、知識、系統(tǒng)四個維度進(jìn)行了試點(diǎn)應(yīng)用及溝通交 流。 : 試點(diǎn)期間，聯(lián)合項目組重點(diǎn)圍繞 文化維度中領(lǐng)導(dǎo)公開支持與鼓勵、知識管理培訓(xùn)、 正式與非正式的溝通交流、持續(xù)的宣傳推動等四個方面開展了相關(guān)工作。 為此，聯(lián)合項目組就長安汽車知識管理整體規(guī)劃成果和知識管理常識對汽車工程研 究院試點(diǎn)處所及項目處相關(guān)人員進(jìn)行了知識管理正式培訓(xùn) 4次，促進(jìn)員工向知識管理轉(zhuǎn) 變。通過正式與非正式的交流溝通，對試點(diǎn)期間遇到的各類問題的解決起到了很好的幫 助作用。因為培訓(xùn)的對象范圍較大，而交流溝通的方式則比較有針對性，可以很好的解 決員工在知識管理過程中遇到的問題及困惑。同時，試點(diǎn)工作證明，非正式的交流溝通 是消除知識管理 反對者負(fù)面情緒比較有效的方式。通過持續(xù)的宣傳與推動，統(tǒng)一了大家 對知識管理價值及理念的認(rèn)識，認(rèn)為知識管理是對企業(yè)有益，對個人有利的事情。在《知 識管理零距離》中對試點(diǎn)期間工作認(rèn)真的人員進(jìn)行表揚(yáng)。 管理維度方面，聯(lián)合項目組重點(diǎn)針對知識管理組織建設(shè)、條例制度、知識管理工具 推廣等三個方面開展了工作，并廣泛的進(jìn)行了意見的征詢和交流。 試點(diǎn)應(yīng)用期間，根據(jù)集團(tuán)三級的知識管理組織架構(gòu)，聯(lián)合項目組配合汽車工程研究 院項目處在汽車工程研究院建立了院級和處所級的兩級知識管理機(jī)構(gòu)。主要負(fù)責(zé)知識管 理平臺 的院級規(guī)劃和日常監(jiān)控維護(hù) 。處所級機(jī)構(gòu)由各專業(yè)處所行政領(lǐng)導(dǎo)牽頭，按照專業(yè) 板塊進(jìn)一步細(xì)化落實(shí)相應(yīng)責(zé)任人，主要負(fù)責(zé)本專業(yè)板塊的日常維護(hù)。重點(diǎn)針對知識目錄、 知識地圖、知識歷程圖以及知識管理條例等主要的知識管理工具進(jìn)行了培訓(xùn)和推廣。 聯(lián)合項目組在集團(tuán)整體知識目錄設(shè)計框架下，針對汽車工程研究院的知識目錄進(jìn)行 了細(xì)化，梳理了汽車工程研究院知識地圖和知識目錄的關(guān)系，驗證了整體規(guī)劃制定的文 檔命名規(guī)則和文檔屬性在汽車工程研究院實(shí)施的可行性。 通過聯(lián)合項目組、汽車工程研究院相 關(guān)人員、亨格信息三方的多次交流溝通，明確 了汽車工程研究院知識管理系統(tǒng)的實(shí)現(xiàn)范圍及主要實(shí)施階段劃分。同時對汽車工程研究 院相關(guān)試點(diǎn)處所對其現(xiàn)有知識進(jìn)行了分類，為知識管理系統(tǒng)上線做好的前期準(zhǔn)備工作。 在試點(diǎn)工作中也暴露出長安汽車在推行知識管理方面存在的諸多問題，主要有 : l、管理層對知識管理工作的內(nèi)容認(rèn)識不足 在試點(diǎn)推進(jìn)工作中，聯(lián)合項目組也發(fā)現(xiàn)存在個別管理層對知識管理認(rèn)識不足、片面 理解的問題，導(dǎo)致了試點(diǎn)應(yīng)用推進(jìn)工作的拖期 : 1)對知識 管理缺乏了解 。在具體開展知識管理的工作中，對知識管理工作的內(nèi)容認(rèn)識 有偏差，工作重點(diǎn)往往僅偏重于某一個知識管理方面，如僅關(guān)注知識的表現(xiàn)形式，而對 知識管理的組織建設(shè)、制度建設(shè)等方面重視不夠 。 2)資源投入不足 。在開展工作中，由于是兼職，很多人員不能兼顧知識管理的推進(jìn)。 對知識管理系統(tǒng)的作用認(rèn)識不足 由于缺乏相應(yīng)的知識管理系統(tǒng)的支撐，許多管理者和員工對知識管理系統(tǒng)缺乏必要 的了解和認(rèn)識，對知識管理系統(tǒng)的功能存在諸多誤區(qū) 。許多員工認(rèn)為知識管理系統(tǒng)如同 網(wǎng)頁般簡單 。還有一些員工將知識管理系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)、專業(yè)數(shù) 據(jù)庫相混淆 。這些理解 誤區(qū)對日后知識管理系統(tǒng)的建設(shè)和實(shí)施都會形成很大的隱患。 根據(jù)長安汽車知識管理整體規(guī)劃在汽車工程研究院的試點(diǎn)，在 AMT咨詢公司的幫助 下，對汽車工程研究院的知識管理工作圍繞文化、知識、管理、系統(tǒng)四個緯度提出下列 改進(jìn)建議 : : 持續(xù)的領(lǐng)導(dǎo)支持與鼓勵 公司領(lǐng)導(dǎo)及各部門領(lǐng)導(dǎo)要積極參與到長安汽車知識管理工作中，起到模范帶頭作 用。包括領(lǐng)導(dǎo)帶頭在各類會議上強(qiáng)調(diào)知識管理的重要性，積極投入資源開展知識管理項 目等。 持續(xù)的知識管理培訓(xùn) 在進(jìn)行知識管理培訓(xùn)時，要按照順序，針對不同階段的員工，進(jìn)行有重點(diǎn)地培訓(xùn)。 及時的進(jìn)行正式與非正式的交流溝通 企業(yè)內(nèi)部的交流溝通 :鼓勵在長安汽車內(nèi)部進(jìn)行正式與非正式的知識管理交流與溝 通，促進(jìn)知識管理經(jīng)驗在企業(yè)內(nèi)部的良性流動。 企業(yè)外部的交流溝通 :與其他企業(yè)進(jìn)行知識管理交流，取長補(bǔ)短，將其他企業(yè)在知 識管理方面的優(yōu)秀經(jīng)驗引入長安汽車。同時，針對其他企業(yè)在知識管理工作中反映出的 問題，進(jìn)行規(guī)避。 將知識管理激勵與員工職業(yè)發(fā)展結(jié)合 許多成功的知識管理項目經(jīng)驗表明，在知識管理工作的 開展初期，需要公司出臺一 些知識管理的激勵制度和政策，并逐步的將知識管理激勵和員工 (尤其是技術(shù)職系員工 ) 的職業(yè)發(fā)展相結(jié)合。 知識管理與業(yè)務(wù)流程相結(jié)合 知識管理的價值是在業(yè)務(wù)流程中體現(xiàn)的，知識管理工作是業(yè)務(wù)工作的基本要求，知 識管理是各業(yè)務(wù)崗位的基本職責(zé)。知識管理應(yīng)與流程管理緊密結(jié)合，應(yīng)在公司流程梳理、 評審和固化的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上，增加相應(yīng)知識管理要求，并將知識管理的效果作為流程效果 評估的重要內(nèi)容。 結(jié)合具體業(yè)務(wù)進(jìn)行顯性知識的深入梳理 隨著知識管理的應(yīng)用，各部門需要梳理已有的顯 性知識統(tǒng)一存放在知識管理系統(tǒng)中 以促進(jìn)知識的共享。 跨部門知識的梳理和共享能創(chuàng)造更大的價值，例如研發(fā)類知識、生產(chǎn)制造類和情報 信息類知識等，建議科技管理部知識管理處從以下幾個維度協(xié)助相關(guān)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行顯性 知識的深入梳理工作。 通過管理手段和知識管理工具促進(jìn)隱性知識的挖掘 長安汽車已經(jīng)開展的“合理化建議”、“黑皮書”等都屬于隱性知識的挖掘，長安 汽車可以采用多種途徑進(jìn)行隱性知識的挖掘，實(shí)現(xiàn)隱性知識從員工到系統(tǒng)的知識沉淀和 隱性知識在員工之間的交流。 優(yōu)先進(jìn)行知識管理平臺系統(tǒng)架構(gòu) 的設(shè)計和建設(shè) 首先需要考慮的是整個知識管理平臺的性能，因此，在知識管理平臺建設(shè)初期，要 更多地考慮整個知識管理平臺的系統(tǒng)架構(gòu)的設(shè)計和建設(shè)工作，對于各部門提出的基于本 部門的特殊性所需要的功能，可以進(jìn)行綜合考慮，待整個知識管理平臺建設(shè)完成并投入 應(yīng)用后再逐步加以實(shí)現(xiàn)。 做好知識管理系統(tǒng)使用前的培訓(xùn)工作 知識管理系統(tǒng)上線前，各部門需要做好知識管理系統(tǒng)的使用前培訓(xùn)工作，合理安排 各部門領(lǐng)導(dǎo)和員工時間，積極參加培訓(xùn)。