【正文】 緊密結(jié)合的，設(shè)置合理的知識管理流程，企業(yè)的業(yè)務(wù)才能正常有 效的開展。同時，通過訪談，資料研閱以及多次的交流與溝通，幫助實現(xiàn)對長安汽 車業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的有效解讀，以及對長安汽車知識管理現(xiàn)狀的感性認(rèn)識和更深層次的了 解。 長安汽車知識管理評估問卷見附錄 A。而長安汽車在知 識維度的得分較低，說明長安汽車在知識維度還有大量的基礎(chǔ)性工作需要開展。訪談通過對人、知識、管理、系統(tǒng)四個緯度進(jìn)行評估。 公司對“合理化建議”等知識共享行為已經(jīng)開始進(jìn)行了物質(zhì)和精神獎勵，鼓勵員工 進(jìn)行經(jīng)驗的總結(jié)和共享 。 知識維度 公司多次組織了案例的編寫工作，如《黑皮書》等，但知識的可復(fù)用度不高，編寫 質(zhì)量有待提高 。 長安汽車已經(jīng)開展部分的 知識管理工作，進(jìn)行了初步的分類儲存，但長安汽車的整 體知識的數(shù)量、質(zhì)量、更新頻率都有待提高。 知識管理辦法、條例和制度規(guī)范等方面函待完善 。 個別部門使用單獨的系統(tǒng)對部門內(nèi)知識進(jìn)行了管理，如 PDM系統(tǒng)、 CPS系統(tǒng)中的知 識管理模塊、工廠內(nèi)部網(wǎng)中的知識管理模塊等 。 問題一 : 長安汽車屬于集團型企業(yè)，知識管理專職部門成立不久，工作剛起步，企業(yè)層面的 整體知識管理組織架構(gòu)還未形成，知識管理工作的推進(jìn)缺乏有力的組織保障。反映出長安汽車對穩(wěn)定，可積累的知識目錄體系的強烈需求 。 3)員工日常工作忙碌，企業(yè)或部門層面的知識缺乏專業(yè)人員定期整理，很多有價 值的知識“自然流失” 問題三 : 員工共享、學(xué)習(xí)的意愿不強，很多員 工不愿意進(jìn)行知識共享。同時，由于培訓(xùn)機會的不均 等，尤其是骨干員工由于工作業(yè)務(wù)重，往往沒有時間 參加培訓(xùn)，導(dǎo)致員工對知識管理的 認(rèn)識不統(tǒng)一，降低了員工對知識管理的認(rèn)識度與支持度 。 問題四 : 知識利用率不高，很多經(jīng)驗沒有加以整理、復(fù)用，導(dǎo)致同樣的錯誤一遍遍犯。 問題五 : IT 手段沒有對知識管理進(jìn)行有效 的支撐，使得知識查找費時費力。 從知識維度方面根據(jù)長安汽車的行業(yè)特點，以及長安汽車知識應(yīng)用現(xiàn)狀，明確長安 汽車核心知識，同時，使用有針對性的知識梳理工具，將蘊含在個人及部門內(nèi)的知識整 理出來，幫助長安汽車搭建穩(wěn)定可積累的知識體系 (知識目錄樹、知識地圖 )。因此，在整體規(guī)劃和知識管理系統(tǒng) 建設(shè)時，要從集團角度 出發(fā)，統(tǒng)一進(jìn)行知識規(guī)劃和知識管理系統(tǒng)的需求分析。 (基于權(quán)限管理下知識共享原則 ) 知識管理系統(tǒng)會涉及到企業(yè)的商業(yè)機密，知識管理規(guī)劃和知識管理系統(tǒng)建設(shè)過程中 需要高度重視安全性，需從管理、技術(shù)等多個方面保證長安汽車知識管理的安全性。 知識管理推進(jìn)可能面臨的風(fēng)險及問題分析 長安汽車知識管理的推進(jìn)策略按照知識管理成熟度的四個層面先進(jìn)行風(fēng)險和問題 分析 : 1) 文化維度 領(lǐng)導(dǎo)的支持與鼓勵不足，缺乏持續(xù)的知識管理宣傳與推進(jìn) 。 3)管理維度 沒有形成集團、基層單位整體的知識管理組織架構(gòu)，知識管理工作推進(jìn)困難 。 4)系統(tǒng)維度 不能及時、有效的獲取所需要的信息 。從這個維度講，學(xué)習(xí)型組織 的建設(shè)，也 是長安汽車居危思進(jìn)的企業(yè)文化的內(nèi)在要求。 策略 4:面向全體員工的知識管理常識普及知識管理價值灌輸，目的是知識管理價 值的灌輸，統(tǒng)一員工對知識管理的認(rèn)識，讓員工知道 知識管理是一個人人奉獻(xiàn)，人人受 益的事情，促進(jìn)員工轉(zhuǎn)變與企業(yè)知識共享文化氛圍的形成。 知識維度推進(jìn)策略 2:采用知識歷程圖，將知識管理與業(yè)務(wù)緊密結(jié)合，目的是積累 過程數(shù)據(jù)，提高知識質(zhì) 量，增加知識可復(fù)用度。 管理維度推進(jìn)策略 4:制定集團范圍內(nèi)統(tǒng)一的權(quán)限體系，目的是實現(xiàn)權(quán)限匹配下的 最大化知識共享。 進(jìn)行知識管理，進(jìn)行學(xué)習(xí)型組織建設(shè)，能夠極大的增強長安汽車自主創(chuàng)新、自我積 累面對日益變化市場環(huán)境的應(yīng)變能力，因此，對于長安汽車而言，進(jìn)行知識管理建設(shè)， 形成“員工自主學(xué)習(xí)，主動共享”企業(yè)知識管理的文化氛圍符合長安汽車“居危思進(jìn)” 的積極的危機企業(yè)文化的內(nèi)在要求，是長安汽車企業(yè)文化的核心組成部分。該緯度主要包括知識目錄設(shè)計，知 識地圖設(shè)計，文檔命名規(guī)范設(shè)計，文檔屬性設(shè)計和操作權(quán)限設(shè)計五大方面的工作內(nèi)容。 方便原則 :用系統(tǒng)使用者習(xí)慣，熟悉的語言，讓系統(tǒng)使用者能夠清楚地知道不同目錄的 含義，能夠快速查找到存放知識文檔的目錄 。在 實際操作中，一級目錄的數(shù)量一般不會超過 15 個，以保證瀏覽的方便性，同時，每個 一級目錄下的文檔數(shù)量應(yīng)大致在同一個數(shù)量級。知識目錄的根目錄盡量根據(jù)文檔類型分類，有利 于明確具體的知識內(nèi)容。部門級的部門知識目錄主要包括部門公共知識和部門專業(yè)知識兩部分知識 知識目錄設(shè)計主要按照部門劃分，便于部門內(nèi)部知識的查看，但不便于跨部門同主 題知識的查詢。知識地圖只是對己有知識的一種索引，并非儲存的獨立實體，更多的強調(diào)對知識 的有效利用 。 動態(tài)更新原則 :知識地圖在使用過程中應(yīng)不斷更新，誰創(chuàng)建，誰維護(hù)，及時反映企業(yè)最 新的知識增長情況。 實現(xiàn)知識的共享 :把原來某項目組獨享的知識 (如參考資料等 )通過知識地圖便于 讓其他項目組了解相關(guān)知識，實現(xiàn)知識的共享。 知識地圖設(shè)計需要考慮長安汽車將來知識管理的全面推廣需求，所以知識地圖的范 圍涉及要盡量完整 。 設(shè)計 長安汽車知識管理項目，既要保證知識共享，充分運用知識為企業(yè)創(chuàng)造價值，又要 防范知識泄密。操作權(quán)限類型包括查詢、查看、編輯、刪除等 文檔屬性是設(shè)置的文檔標(biāo)簽，為了查找文檔方便，而標(biāo)識文檔的某些特性，以利于 通過這些標(biāo)簽方便 快捷地查找文檔。 2)知識文檔屬性值設(shè)置 具體知識文檔的屬性值設(shè)置可以通過三種方式實現(xiàn) :系統(tǒng)自動生成，手工初始設(shè)置 根目錄和手工設(shè)置具體文檔。形成長安 汽車穩(wěn)定可操作的知識管理組織保障 。 集團公司成立知識管理委員會，知識管理委員會是集團公司知識管理最高知識管 理機構(gòu)，其主要職責(zé)是 :制度知識管理戰(zhàn)略及中長期規(guī)劃、審批知識管理制度，并實施 領(lǐng)導(dǎo)和決策知識管理重大事項。知識貢獻(xiàn)積分評價的基本周期是一季度一次，一年四次，知識貢獻(xiàn)采取分級量化評 價的方法。知識管理激勵，應(yīng) 從基于單項事件的單項激勵轉(zhuǎn)變到以知識貢獻(xiàn)積分為基礎(chǔ)的綜合激勵，逐漸形成更高層 次的知識管理激勵水平一將知識貢獻(xiàn)直接深度融入業(yè)務(wù)要求、成為績效評價要素，與員 工職業(yè)發(fā)展掛鉤。主要利用知識目錄、知識地圖、文檔命名及權(quán)限體系等工具進(jìn)行 分類管理。對于不同的階段 知識管理的工具是不同的。工作中關(guān)鍵任務(wù)的重大節(jié)點或里程碑， 可以通過建立事件時出發(fā)的 AAR 應(yīng)用制度以實現(xiàn)對關(guān)鍵節(jié)點質(zhì)量的控制。 2)實用性和先進(jìn)性平衡原則 在追求知識管理系統(tǒng)先進(jìn)性的同時，應(yīng)將知識管理系統(tǒng)的建設(shè)的目標(biāo)和長安汽車的 知識 管理現(xiàn)狀緊密結(jié)合，在系統(tǒng)平臺的選擇上，堅持實用性和先進(jìn)性平衡的原則，從明 晰業(yè)務(wù)操作的實際需要，使系統(tǒng)能真正地服務(wù)于長安汽車的知識管理需求。 2)知識過程管理模塊 權(quán)限管理 (l)完善的權(quán)限管理是知識管理的重要支撐，梳理長安汽車 (集團 )知識管理平臺中 權(quán)限體系建立，采用組織十安全級別進(jìn)行定位的方式，保證平臺中的文檔 在比較好的安 全體系下實現(xiàn)分級別，分層次的共享 。 (5)依據(jù)項目工作需要，提供自定義配置和更改項目群組人員的訪問、編輯、查看等 權(quán)限 : (6)提供比較靈活的權(quán)限配置功能，以便長安汽車 (集團 )知識平臺管理員在維護(hù)根 據(jù)情況作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整和改變。 (4)部分特殊文檔可以設(shè)置成為可以直接發(fā)布在主頁上文檔，并且可以查找到本人發(fā) 布的所有信息和文檔。 (2)專家?guī)彀?:專家簡歷、項目經(jīng)驗和擅長領(lǐng)域方面等。 知識管理評價 (l)提供知識管理貢獻(xiàn)積分支持功能，文檔在系統(tǒng)中的每一操作都會依據(jù)《知識貢 獻(xiàn)積分管理辦法》自動給予相應(yīng)的積分，支持個人文檔排名和簡單統(tǒng)計 。因此，在此條件下，許多企業(yè)都覺得難以駕馭，真正實施全面知識管 理工程的企業(yè)很少。目前擁有總資產(chǎn) 10億元。汽車工程研究院的是高素質(zhì)與高學(xué)歷人才集中的單 位，它承擔(dān)了汽車開發(fā)過程的所有零部件的開發(fā)和集成工作，汽車工程研究院經(jīng)過巧 年的自主開發(fā)，培養(yǎng)了一批汽車開發(fā)的優(yōu)秀工程師，他們已經(jīng)是企業(yè)的核心競爭力，梳 理了一套整車開發(fā)的流程。因此，面對這樣的局面，將寶貴的知 識傳承下來，并且系統(tǒng)的管理起來，能夠共享給需要的人員，保證產(chǎn)品開發(fā)的一致性， 就成了汽車工程研究院需要解決的當(dāng)務(wù)之急。 AMT 與長安汽車公司各部門組成了聯(lián)合項目組負(fù)責(zé)知識管理項目的實施。 為此，聯(lián)合項目組就長安汽車知識管理整體規(guī)劃成果和知識管理常識對汽車工程研 究院試點處所及項目處相關(guān)人員進(jìn)行了知識管理正式培訓(xùn) 4次，促進(jìn)員工向知識管理轉(zhuǎn) 變。通過持續(xù)的宣傳與推動，統(tǒng)一了大家 對知識管理價值及理念的認(rèn)識，認(rèn)為知識管理是對企業(yè)有益，對個人有利的事情。主要負(fù)責(zé)知識管 理平臺 的院級規(guī)劃和日常監(jiān)控維護(hù) 。 通過聯(lián)合項目組、汽車工程研究院相 關(guān)人員、亨格信息三方的多次交流溝通，明確 了汽車工程研究院知識管理系統(tǒng)的實現(xiàn)范圍及主要實施階段劃分。 2)資源投入不足 。還有一些員工將知識管理系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)、專業(yè)數(shù) 據(jù)庫相混淆 。 持續(xù)的知識管理培訓(xùn) 在進(jìn)行知識管理培訓(xùn)時，要按照順序，針對不同階段的員工，進(jìn)行有重點地培訓(xùn)。 將知識管理激勵與員工職業(yè)發(fā)展結(jié)合 許多成功的知識管理項目經(jīng)驗表明，在知識管理工作的 開展初期，需要公司出臺一 些知識管理的激勵制度和政策，并逐步的將知識管理激勵和員工 (尤其是技術(shù)職系員工 ) 的職業(yè)發(fā)展相結(jié)合。 跨部門知識的梳理和共享能創(chuàng)造更大的價值，例如研發(fā)類知識、生產(chǎn)制造類和情報 信息類知識等，建議科技管理部知識管理處從以下幾個維度協(xié)助相關(guān)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行顯性 知識的深入梳理工作。