【導讀】××公司年度全面風險管理報告全文2020. 一全面風險管理工作計劃完成情況3. 三內(nèi)部控制系統(tǒng)建設情況14. 六建立健全全面風險管理體系其他有關情況15. 二XX年度企業(yè)風險評估情況18. 一對未來風險總體形勢的研判18. 三XX年度風險評估結果23. 四重大風險關鍵成因量化分析26. 二XX年度重大風險管理情況32. 四有關意見和建議49. 附件1風險評估標準50. 力主輔分離改革及設計施工一體化重組工作經(jīng)國務院批準集團公司。集團公司成立后立即貫徹落實國資委對中央企業(yè)加強全面。成功經(jīng)驗服務于公司戰(zhàn)略發(fā)展需要立足于公司風險管控現(xiàn)狀通過不。有序受控的治理模式母子公司產(chǎn)權關系依法界定逐步理順母子公司。企業(yè)重大經(jīng)營行為的管控能力基本形成逐步加強。職能部門5個事業(yè)部各成員企業(yè)整合工作有序進行。在內(nèi)部控制與風險管理領導小組下設辦公室和日常辦事機構具體負。國家政策不予支持的不投達不到公司投資管控指標要求的不投在項。督制度的執(zhí)行提高項目管控力度通過優(yōu)化項目組織管理模式實施項

　　

【正文】 筑全面風險管理的三道防線實施三級全面風險管理監(jiān)督改進機制 第一級按照國資委《中央企業(yè)全面風險管理指引》的要求將重大風險分解落實到各職能部門與各成員企業(yè)各部門與企業(yè)負責人負 責重大風險管理策略和解決方案的具體實施 第二級根據(jù)集團公司管控模式在條件成熟時設立審計與風險管理委員會負責集團公司重大風險管理策略和解決方案的審核頒布和監(jiān)督審計與風險管理部在委員會指導下開展全面風險管理工作設置風險管理與內(nèi)部控制運行維護管理崗位負責集團公司全系統(tǒng)全面風險管理與內(nèi)部控制體系的建設和維護工作并負責重大風險解決方案執(zhí)行情況的指導監(jiān)督與評價定期對成員企業(yè)各職能部門的風險管理情況進行監(jiān)督評價和匯總編制《年度全面風險管理報告》《年度重大風險管控方案》和《年度重大風險監(jiān)控分析報告》同時向集團公司董 事長外部董事審計與風險管理委員會匯報并對重大風險管理策略和解決方案提出相關建議交由審計與風險管理委員會審批各成員企業(yè)風險管理責任部門負責對各自重大風險管理策略和解決方案實施情況開展過程監(jiān)督并對面臨的重大風險管理策略和解決方案提出建議交由本公司董事長總經(jīng)理審批后并上報集團公司審計與風險管理部接受其統(tǒng)一管理和監(jiān)督指導 第三級由審計與風險管理部專項審計人員至少每年一次對本公司風險管理工作整體效果進行監(jiān)督檢查和評價監(jiān)督評價報告直接報送董事會或者董事會下設的審計與風險管理委員會 4 完善風險管理制度加強 建立風險標準化管理機制 集團公司在 XX 年全面風險管理與內(nèi)部控制體系建設深化過程中進一步規(guī)范完善全面風險管理與內(nèi)部控制相關的制度通過制定《全面風險管理與內(nèi)部控制體系運行管理辦法》《公司層面風險評估管理辦法》《業(yè)務流程體系管理辦法》和《全面風險管理與內(nèi)部控制體系評價工作指引》等制度完善風險管理工作逐步從制度與操作層面規(guī)范風險預警提示風險信息傳遞和風險案例分析的運作機制建立總部職能部門橫向推進和成員企業(yè)縱向深入的風險標準化管理機制 5加大全面風險管理人才隊伍的建設機制鍛造良好的風險管理文化 XX 年集團公司重點培養(yǎng)全面風險管理人才加強對風險的預測和判斷公司可聘請風險管理方面的專家對風險管理專職兼職人員進行系統(tǒng)的培訓建立以業(yè)務管理人員為主體以外部專家為補充的全員風險管理體系加強風險的分析和研究指導公司找出各項風險點制定風險防范措施 集團公司安排專業(yè)人員定期跟進研究國內(nèi)外政治經(jīng)濟環(huán)境和行業(yè)形勢并分享國內(nèi)外先進經(jīng)驗為企業(yè)內(nèi)部各經(jīng)營部門的風險管理工作打造一個更好的信息交流與經(jīng)驗分享的平臺 二 XX 年度重大風險管理情況 1 重大風險描述 1 重組整合風險 ①風險類別戰(zhàn)略風險 ②風險定義企業(yè)在重組 整合過程中因管控模式資產(chǎn)核銷文化差異職工處理等問題導致國有資產(chǎn)流失集團管控失效業(yè)務經(jīng)營舉步維艱違法違紀現(xiàn)象頻發(fā)下崗職工安置困難 ③風險產(chǎn)生原因 重組整合方案過于激進或者過于保守或方案執(zhí)行不到位 部分重組企業(yè)財經(jīng)法紀意識淡薄財務管理比較混亂清產(chǎn)核資工作很難順利開展 重組過程中因無法妥善安排離退休待職或下崗人員 重組企業(yè)文化差異較大管理思路難以統(tǒng)一 ④風險造成影響 因國有資產(chǎn)評估及不良資產(chǎn)核銷不真實國有資本變動及財務處理不清晰導致國有資產(chǎn)流失嚴重 對員工實行一刀切政策容易引起部分企業(yè)人心渙散人員動蕩影響企業(yè)經(jīng)營 與穩(wěn)定 未形成統(tǒng)一管理思路和管控模式影響重組的效率和效益 2 產(chǎn)業(yè)結構風險 ①風險類別戰(zhàn)略風險 ②風險定義企業(yè)在產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向管控產(chǎn)業(yè)方向明確產(chǎn)業(yè)整體布局對各產(chǎn)業(yè)的資源配置以及各產(chǎn)業(yè)間的業(yè)務協(xié)同效應方面所面臨的損失風險和機會風險導致企業(yè)抵御外部影響的能力較弱不能建立并保持其競爭優(yōu)勢或獲取最大利潤 ③風險產(chǎn)生原因 公司實施全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展產(chǎn)業(yè)分布范圍廣相應的人力資源和管理能力不到位 產(chǎn)業(yè)結構過于分散可能削弱企業(yè)綜合競爭實力 產(chǎn)業(yè)布局中同業(yè)競爭嚴重不能發(fā)揮業(yè)務協(xié)同效應 由于設計施工一體化工程變更索賠模式發(fā)生改變對 前期設計提出更高要求 公司內(nèi)部資源分配決策機制不恰當或者缺乏充分合理的信息來支持企業(yè)的內(nèi)部資源分配 ④風險造成影響 公司各主營業(yè)務間未能得到均衡發(fā)展可能導致在面對政策環(huán)境或市場發(fā)生變化時抵抗風險的能力降低如工程承包業(yè)務陷入萎縮則可能造成公司營業(yè)收入的大幅減少 可能影響公司發(fā)揮全產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢難以體現(xiàn)設計施工一體化的優(yōu)勢不能發(fā)揮較好的業(yè)務協(xié)同效應降低抵御外部影響的能力可能導致企業(yè)不能建立并保持其競爭優(yōu)勢或獲取最大的利潤 3 集團管控風險 ①風險類別戰(zhàn)略風險 ②風險定義企業(yè)對部門事業(yè)部及成員企業(yè)管控模式不合理管控體系 不完善管控制度不嚴密造成集團整體管理失控影響企業(yè)利益 ③風險產(chǎn)生原因 由于集團處于重組整合產(chǎn)業(yè)布局復雜未形成統(tǒng)一固化的集團管控模式 企業(yè)多級法人機制下管理鏈條過長法人治理結構及監(jiān)管機制不完善 企業(yè)成員企業(yè)管理能力生產(chǎn)效益差別很大增加集團管控的難度 企業(yè)成員企業(yè)在經(jīng)營中享有較高的自主權增加企業(yè)有效避免或及時發(fā)現(xiàn)分支機構管理和風險控制失誤的難度 ④風險造成影響 可能造成集團職能部門事業(yè)部成員企業(yè)對集團管控定位不清晰產(chǎn)生職能部門行政化和事業(yè)部實體化的傾向影響集團整體運營效率 管理鏈條過長或管理監(jiān)督不到位可能影響資 源配置的合理性導致對成員企業(yè)管理失控 未針對不同效益狀態(tài)的成員企業(yè)制定合理且具有針對性的管控模式可能影響成員企業(yè)的經(jīng)營效率效果甚至影響集團整體發(fā)展 4 國際化業(yè)務運作風險 ①風險類別運營風險 ②風險定義企業(yè)在國際化發(fā)展過程中所面臨的經(jīng)營能力不足國際化人才短缺對國外的社會政治經(jīng)濟人文等環(huán)境前期調(diào)研不充分或受當?shù)卣叩纫蛩氐挠绊憣е缕髽I(yè)在海外布局海外經(jīng)營中出現(xiàn)不利局面投資回報低于預期人員安全發(fā)生危險從而導致企業(yè)經(jīng)濟或者聲譽遭到損失 ③風險產(chǎn)生原因 項目所在國政權的更迭或者所在國執(zhí)政黨的變更政府對外資的政策發(fā)生 了變化給企業(yè)海外經(jīng)營造成困難如 2020 年利比亞國內(nèi)政治形勢惡化公司項目只能中止后續(xù)進展不定對公司海外業(yè)務造成較大影