【正文】 種良好的機遇。因此，供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇不僅需要考慮利益分配的方式同時還要考慮風(fēng)險的承擔方式。（3）風(fēng)險的承受 由于一些特定的情況和形勢，對于有些風(fēng)險企業(yè)既不能回避也無法轉(zhuǎn)移，只能由自己進行風(fēng)險承擔。當被迫采取風(fēng)險承擔的處理方式時，建筑供應(yīng)鏈上的各個成員，就必須要采取一定的措施來應(yīng)對風(fēng)險：① 提高建筑供應(yīng)鏈靈活性。傳統(tǒng)的建筑企業(yè)供應(yīng)鏈常是單一的供應(yīng)商機制，整個建筑供應(yīng)鏈較為固定。設(shè)計靈活可變的建筑供應(yīng)鏈是預(yù)防和解決供應(yīng)鏈風(fēng)險的重要措施，與多個供應(yīng)商合作的機制不僅使建筑供應(yīng)鏈具有足夠的靈活性，而且還能使供應(yīng)商之間形成相互競爭的形勢，以保證產(chǎn)品的穩(wěn)定供應(yīng)。② 進行高效的信息化管理，保證信息數(shù)據(jù)及時、準確的傳遞。在采購方與供應(yīng)商以及工程建設(shè)方之間建立良好通暢的信息溝通交流平臺，使其都能夠共享彼此間的信息數(shù)據(jù)，從而提高供應(yīng)商的對物料需求的應(yīng)變能力，減少因物料供應(yīng)不合理而造成的風(fēng)險及損失。 ③ 優(yōu)化建筑供應(yīng)鏈。供應(yīng)鏈的風(fēng)險在一定程度上是由于供應(yīng)鏈的日益復(fù)雜化而造成各種不確定因素過多所導(dǎo)致的?；诠こ添椖康奶攸c，建筑供應(yīng)鏈有必要及時地進行一定的組織流程重組工作，對供應(yīng)商選擇、物料采購、施工組織安排、分包商選擇等過程進行高效平行的管理，將各種冗余的工作和管理中的不確定性降到最少。同時施工單位和設(shè)計單位需要進行充分的溝通，盡可能避免因設(shè)計變更、施工不當?shù)葐栴}而帶來的風(fēng)險的出現(xiàn)。4 案例分析 公司概況某工程項目建設(shè)管理公司成立于1958年，為某建設(shè)集團下屬的全資控股公司，其主要業(yè)務(wù)為承建國內(nèi)外建筑工程等基礎(chǔ)項目。近些年，在國內(nèi)外建筑行業(yè)形勢良好的大環(huán)境下，公司不僅繼續(xù)穩(wěn)步發(fā)展了國內(nèi)市場，同時開始積極與國際建筑行業(yè)接軌，開拓國際建筑市場，并且已經(jīng)出現(xiàn)了一定的成效。： 公司在項目建設(shè)中存在的問題隨著公司規(guī)模的擴大，市場的進一步拓展，所承接的項目數(shù)量越來越多，分布也越來越廣。所以，公司在對所建項目的經(jīng)營管理方面出現(xiàn)了一定的問題，施工成本開始逐個遞加，各種因管理不到位而出現(xiàn)的虧損情況越來越多，從而進一步突顯了公司在整體項目管理上存在的內(nèi)在問題，這也激發(fā)了該公司戰(zhàn)略發(fā)展部門在項目管理方面的研究、改革。尤其在08年的全球金融危機爆發(fā)之后，該公司在國際上的市場受到很大的打擊，處于非常困難的境地。所以，對于如何在項目建設(shè)中保證工程質(zhì)量，同時降低采購、運輸及庫存成本，縮短建設(shè)工期的方法研究，成了公司當下的一個重大事件。在經(jīng)過一系列討論、決策之后，公司走上了探索建筑供應(yīng)鏈項目管理模式的道路。目前，該公司在建筑供應(yīng)鏈管理方面所存在的問題主要有：（1）公司大多數(shù)的工程項目在國外或是總部之外的地區(qū)進行建設(shè)，而本身公司內(nèi)部的材料庫存、物流管理、施工單位等部門之間的聯(lián)系不夠緊密，沒有共享的項目信息平臺，總部不能及時、準確地獲取信息來安排物資計劃、庫存情況、運輸安排等。從而導(dǎo)致現(xiàn)場的施工無法安排，工程進度難以合理的控制；（2）也由于總部不能夠掌控整體的資源使用及庫存情況，造成資源不能及時、合理的分配，然后每個項目部都傾向于占用比實際使用量要大的庫存，這樣既消耗了大量的資金，又提高了庫存費用，直接導(dǎo)致建設(shè)成本的加大和建設(shè)效率的低下；（3）由于該公司內(nèi)部沒有建立統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程，各個部門相互獨立，責任不清，分工不明，無法進行良好的溝通、協(xié)作，使得各建設(shè)環(huán)節(jié)成本持續(xù)走高，直接降低整個供應(yīng)鏈的效率。以上工程項目建設(shè)中所出現(xiàn)的問題，并不僅僅局限于該公司，整個建筑行業(yè)中很多企業(yè)都或多或少的存在相似的問題，在一定程度上直接阻礙了國內(nèi)項目管理企業(yè)及建筑行業(yè)的發(fā)展。因此，對建筑供應(yīng)鏈管理的研究應(yīng)用具有普遍并且深遠的意義。 公司基于建筑供應(yīng)鏈的項目管理模式方面的改革該公司在08年提出了以具體的信息化平臺建設(shè)規(guī)劃。構(gòu)建知識、信息、管理相融合的體系；逐步建立了供應(yīng)鏈管理、項目管理、財務(wù)管理等系統(tǒng)。該公司開發(fā)的信息管理系統(tǒng)是一個共享的信息數(shù)據(jù)平臺，促進了整個建筑供應(yīng)鏈中各部門、企業(yè)之間的信息交流，使得該公司能夠很好的實施供應(yīng)鏈管理的模式。該供應(yīng)鏈管理模式提供了庫存管理、物流管理、施工管理、質(zhì)量管理、工期管理、銷售管理等服務(wù)，供應(yīng)鏈上的各部門、企業(yè)可以根據(jù)實際情況選擇不同的業(yè)務(wù)流程及管理模式，但是產(chǎn)品的具體質(zhì)量、造價等要求在供應(yīng)鏈管理信息平臺中都是公開可見的標準和數(shù)據(jù)，只有這樣才實現(xiàn)了信息、數(shù)據(jù)的共享。：因此，在建筑供應(yīng)鏈管理的模式下，公司一方面可以更好的了解客戶，為企業(yè)提供智能化的決策支持信息；另一方面，使得公司內(nèi)部的資源在建筑供應(yīng)鏈上得到合理的安排，達到供需平衡的狀態(tài)，大為減少了“牛鞭效應(yīng)”的危害，使得供應(yīng)、生產(chǎn)和銷售等各環(huán)節(jié)之間緊密合作，提高工程建設(shè)的質(zhì)量和效率。另外，在供應(yīng)鏈的信息、數(shù)據(jù)保密方面需要實行一定的措施才行，本身其在整個建筑供應(yīng)鏈內(nèi)部是直接共享的，但是對于鏈外是完全保密的，所以公司需要IT部門進行良好的信息安全管理，以確保供應(yīng)鏈中企業(yè)的商業(yè)機密不會被泄露出去，同時還要做好對信息的監(jiān)控、數(shù)據(jù)的備份、數(shù)據(jù)庫的優(yōu)化、系統(tǒng)的及時升級與維護等工作。經(jīng)過一系列相關(guān)的研究、試驗之后，該公司在09年初開始試實施該系統(tǒng)，并基于整個建筑供應(yīng)鏈的管理來進行合理的工程建設(shè)。 項目管理模式改進所帶來的效益經(jīng)過近2年的運行，已取得了較為明顯的成效。其直接效益有：（1）每年的物料采購總額降低了近兩個百分點； （2）公司的庫存數(shù)額在合理利用的基礎(chǔ)上降低了大概十分之一；（3）每個項目建設(shè)的平均工期縮短了百分之五左右；（4）市場的占有量也在逐年增長等等。另外，因信息化系統(tǒng)的建設(shè)以及建筑供應(yīng)鏈管理模式的應(yīng)用大大降低了該公司的工程建設(shè)成本，并提升了建設(shè)效率，公司在項目建設(shè)中積累了很多的無形資產(chǎn)，目前其在工程項目建設(shè)管理領(lǐng)域的企業(yè)資信、承建項目質(zhì)量以及服務(wù)管理等方面都得到了業(yè)界的普遍認可。同時也起到了創(chuàng)新模范作用，為其它建筑企業(yè)實施建筑供應(yīng)鏈管理的項目管理模式建立了一定的理論和實踐基礎(chǔ)。5 結(jié)論和展望綜上所述，目前國內(nèi)外建筑行業(yè)已經(jīng)形成了幾種比較成熟的工程項目管理模式，經(jīng)過不斷的研究、實踐，項目管理模式越來越信息化、科學(xué)化。但是，任何一個工程項目管理模式都有一種特定的流程和運作方法，都有其優(yōu)缺點。對于不同類型和規(guī)模的工程項目而言，工程項目管理模式是不盡相同的，在進行項目管理模式選擇時，需要考慮各種管理模式的特征，也必須依據(jù)工程項目本身的特點和參與項目建設(shè)各方的要求來綜合考慮，正確、合理的項目管理模式對于工程建設(shè)而言無疑是非常重要的因素。文中描述的將建筑供應(yīng)鏈管理的思想應(yīng)用于工程項目建設(shè)中的管理模式，是以工程項目為對象，工程項目管理公司為核心，建立供應(yīng)鏈管理信息共享系統(tǒng)，鏈接公司內(nèi)各部門及相關(guān)的政府機構(gòu)、供應(yīng)商、分包商、資金支持方等等而形成的一條供應(yīng)鏈，其在工程進度、物流管理、資金運作等方面都具有一定的優(yōu)勢。適用于所有常見的工程項目管理模式并在一定程度上彌補了其缺點。通過文中的研究分析，基于建筑供應(yīng)鏈的工程項目管理模式也許是很多建筑業(yè)相關(guān)企業(yè)的發(fā)展方向和目標。尤其是我國剛興起不久的工程項目管理公司在規(guī)模、經(jīng)驗、技術(shù)等各方面都較弱的條件下，以建筑供應(yīng)鏈項目管理模式為發(fā)展方向，通過整個建筑供應(yīng)鏈的管理提升自身在市場中的競爭力，來盡快取得在工程項目市場，進行大規(guī)模規(guī)范化、科學(xué)化的建設(shè)，對信息、物流、資金等各方面的資源進行合理地整合，能夠引導(dǎo)建筑業(yè)往更快更合理的方向發(fā)展。但本文對相關(guān)的研究尚淺，只能從理論知識和案例來進行一定的推理、猜想，理論性、普遍性和實踐性都顯得很不足，有待進一步的學(xué)習(xí)和研究。參考文獻[1] 丁士昭. 工程項目管理[M]. 北京中國建筑工業(yè)出版社，2006[2] 康香萍，郭紅英. 國內(nèi)外常用工程項目管理模式綜述[J]. 中外公路，2010，(04) [3] 宮孟飛，馮婧，王永軍. 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