【導讀】扮演了越來越重要的角色?？梢哉f一個企業(yè)想要在激烈的市場競爭存活和健。但由于供應鏈內部和外部。環(huán)境的不確定性，供應鏈具有諸多風險和脆弱性。弱性，增強供應鏈彈性，確保企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，已成為日益關注的焦點。的理論基礎，然后介紹了一下戴爾公司。分析了戴爾的商業(yè)模式即戴爾模式，本文最后分析了我國企業(yè)的現(xiàn)狀，另外總結了。戴爾的成功對我國企業(yè)的啟示。

　　

【正文】 不確定的情況下手忙腳亂。 戴爾正是通過堅持按訂單生產、采用通用零部件和提高需求預測精度這三個策略，以實現(xiàn)“零庫存”，有效保證了供應鏈的彈性。根據(jù)調查研究數(shù)據(jù)顯示戴爾平均每天制造出的電腦超過 5 萬臺，但戴爾卻僅僅保有 4 天的庫存量，與此同時它的大部分的競爭對手保有的庫存量足足有 20 到 30 天才能保證供給。例如 COMPAQ 的庫存為 26 天，另外一般 PC 機生產商的庫存為 2個月左右。而中國 IT 行業(yè)巨頭聯(lián)想集團則是 30 天，年庫存周轉率為 50次左右。這樣少的庫存使得戴爾比其他競爭企業(yè)具有更多的競爭力，同時能以更快的速度向顧客提供最新的技術，而且還保持了較低的市場風險和較高的資金流動率，這同樣增加了供應鏈的彈性。 戴爾的設施和信息策略 在全球范圍內戴爾公司設立了 5 個生產基地，被顧客定下的產品都是從這寫生產基地送出去的。為什么建立如此少的生產基地？這是因為戴爾能燕山大學本科生畢業(yè)論文 18 夠對顧客的需求量進行準確預測，并且能夠降低庫存，還有在固定投 資方面可以降低成本，從而使流動資金的比例能夠得到提升，增加了公司的競爭力。同時在越來越網絡化的時代，運用電子商務進行直銷也使得戴爾不需要設立實體的零售和分銷機構，顧客參通過訂單與公司進行聯(lián)系，由系統(tǒng)進行管理則降低了公司的管理成本。 戴爾與多數(shù) PC 生產商不同，它的銷售渠道是直接面向客戶的，客戶通過電話或者互聯(lián)網可以直接向戴爾發(fā)送訂單，在公司接收到訂單后再進行生產組裝。其它的 PC 生產商先組裝好成品，之后將成品銷售給中間商或者批發(fā)商，經由中間商或者批發(fā)商將成品銷售給零售商或顧客，這樣會使得在每個環(huán)節(jié)都有庫存 ，另外如果推出新的產品速度也會受到影響。 戴 爾 公 司一 直 與它 的 供應 商 保持 著 密切 的聯(lián) 系 ，戴 爾 總 裁Michael Dell 曾說過：“不但要親近你的朋友，更要與你的供應商親近”。在前面我們知道戴爾公司實施的 DSi2 系統(tǒng)可以使得供應商能清楚的明白生產零部件的訂單和戴爾公司當前該零部件的庫存量，基于上述認識供應商能夠快速和準確的按照訂單和預測來制定自己的生產計劃，用來緩解牛鞭效應。 顧客購買個人電腦通常是有計劃的，多數(shù)顧客更想等待產品的更新，他們作為戴爾公司網上銷售的的主要目標。通過互聯(lián)網戴爾公司向他們提供許多不同型 號的電腦，并且可以根據(jù)顧客的個人的喜好，自行配置選擇不同性能的電腦。戴爾公司通過這種個性化的策略向顧客提供能夠滿足他們需求最接近的產品，以此來滿足消費者的個性化需求。 戴爾通過和顧客之間的聯(lián)系及戴爾和供應商之間的信息共享，通過這些戴爾和它供應商可以比多數(shù)的 PC 生產商更快的對市場進行預測和了解顧客個性需求，這樣就可以根據(jù)顧客的需求變化做出更快的反應，并且能夠推出新產品以滿足顧客新的需求。與顧客聯(lián)系預測顧客的需求、滿足個性化定制和與供應商聯(lián)系共享信息提高了戴爾供應鏈的彈性，保證了戴爾供應鏈不會中斷。 現(xiàn)代是互 聯(lián)網的時代，通過互聯(lián)網戴爾將新產品投放到市場的速度越來越快，用來吸引那對新技術有特別喜好的客戶。相比較，傳統(tǒng) PC 生存商在第 4 章 戴爾模式與供應鏈彈性 19 新產品到達客戶手中，須先經過各級中間商，每個環(huán)節(jié)都有庫存，推出新產品的速度太慢，戴爾能夠利用互聯(lián)網在最新技術的電腦組裝成功之后可以立刻向顧客推薦?；ヂ?lián)網在供應鏈彈性中伴有越來越重要的的角色，戴爾通過互聯(lián)網則有效保證了供應的彈性。 戴爾公司根據(jù)實際情況在互聯(lián)網上表明價格來增加收入。戴爾的銷售人員會對零部件的供需情況進行統(tǒng)計以此來調整電腦的價格，目的是使在現(xiàn)有資源的情況下使公司的利潤最大化。 如果有些零部件的庫存有剩，公司便會對需要這種零部件的電腦價格進行調整，多數(shù)是降價用來刺激銷售。 戴爾公司通過互聯(lián)網在售出個人電腦幾天內就可以收回貨款。令人深思的是戴爾公司卻用以前的傳統(tǒng)支付方式向供應商付款，正常情況下會在一定時間內付清。這樣的話縱使當戴爾公司庫存水平較低，流動資本不足時，戴爾公司仍然可以繼續(xù)運營。這是的戴爾供應鏈的彈性得到有效保證，同樣的情況如果是分銷商、零售商和 PC 生產商則不會能達到這樣效果。 戴爾公司通過電子商務在能夠在少數(shù)幾個地點集中建立倉儲設施，通過聚集效應可以降低庫存水平，但電 腦的空間聚集效益是非常有限的，所以只能降低有限的庫存。對于戴爾公司來說，為什么能保持如此低的庫存，主要還是是因為戴爾的訂單策略即通過互聯(lián)網來接受訂單，這使得訂單的傳輸速度得到大幅度提升，戴爾公司會在訂單接后再進行組裝和生產，這樣就不需要預先保有庫存了。戴爾通過互聯(lián)網的快速反應機制，使庫存水平維持在一個很小的程度，并且通過個性化定制最大限度地滿足了顧客需求，到達了供需相適應的完美境界。通過電子商務和互聯(lián)網是的供應鏈彈性可以得到極大的提高。 本章小結 本章詳細分析了戴爾模式，從直銷、庫存、訂單處 理、市場預測、與客戶和供應商的聯(lián)系還有互聯(lián)網與電子商務方面進行了詳細分析，另外從這些角度來說明了戴爾是如何使它的供應鏈極具有彈性。燕山大學本科生畢業(yè)論文 20 第 5 章 打造彈性供應鏈 保持適當冗余 理論上講，打造一個具有 彈性供應鏈 很簡單的方法就是在供應鏈上保持一定適當?shù)膸齑婧湍芰Φ娜哂唷＿@額外庫存和能力是用來滿足對原料和最終產品的應急需求，或用來恢復替代供應鏈中斷而失去的能力。實現(xiàn)冗余的主要方法有：一是對原材料和最終產品的適當儲備。這是一種應對供應鏈風險的有效方法。如果風險發(fā)生，有效庫存可當作緩沖，可以使決策者有時間作出計劃 和采取相關行動。目前很多企業(yè)都適當增加了適當?shù)膸齑?，為應對風險做準備。戴爾公司采用 的是第三方物流模式，即二級供應者管理庫存（ VMI）信息共享。戴爾首先是和一級供應商就是零部件生產商簽訂合同，合同明確要求在按照自已的生產計劃的前提下每個供應商要把 8到 10天的零部件用量放在由第三方物流企業(yè)管理的 VMI 倉庫存中。戴爾在確認顧客訂單之后，系統(tǒng)會傳送給第三方物流企業(yè)一個由系統(tǒng)自動編寫的一份采購訂單，第三方物流會在 90分鐘內將訂單所需的零部件運送到戴爾的生產廠，之后戴爾會根據(jù)第三方物流的送貨單與供應商進行結賬。通過這些 戴爾有效保證了零部件的供應。 二是要有適當?shù)念~外生產能力。因為市場需求的不確定性，所以有額外的生產能力和工作人員可使不確定的需求得到適當?shù)臐M足。在戴爾官網上設有在線咨詢，有關產品的信息，并可以定制個性化電腦。還有戴爾不僅可以為個人家庭提供電腦還可以為企業(yè)等組織提供商業(yè)電腦。戴爾通過在線訂購，直銷等多種渠道可以有效管理自己的訂單，從而根據(jù)訂單來生產商品。戴爾在多個地方建有工廠，即使某廠生產遇到了問題也不會使整個企業(yè)遭受很大的損失，因為其它工廠可以正常生產或加大產量以補生產之不足。戴爾對自己的生產能力非常明確，基 于上述認識，它可以是企業(yè)生產能力和配送中心處理能力的利用率保持在較低水平，這樣在需求不確定到來時，能使企業(yè)比競爭對手做出更迅速的反應。但是，應該知道的是，雖然保持冗余有助于風險發(fā)生后企業(yè)繼續(xù)運營，但是正常情況下這是一種高代價的臨時性措施，尤其是在遇到規(guī)模大而幾率小的風險發(fā)生時。為保持冗余企業(yè)須在庫存第 5 章 打造彈性供應鏈 21 設施、生產設備、能力、員工等方面進行有效管理，需要為額外的庫存、能力、人員付出相應的代價。從成本、效率和質量的角度看，這與“精益”理念和“六西格瑪”方法是相反的，很有可能會使企業(yè)經營上出現(xiàn)松垮現(xiàn)象，還可能會增加成 本和質量的降低。為此，在使用這種應對風險的方法要保持一個適量的度，如果不是確有需求，是不值得過度提倡。在庫存方面，可建議是企業(yè)要保持一個“戰(zhàn)略性的應急儲備”。但是怎樣確定一個適當?shù)膽?zhàn)略儲備水平不是一件很容易的事?，F(xiàn)在的產品生命周期越來越短，庫存成本和產品過時成本有不斷升高，所以如何保持適當冗余使企業(yè)不造成浪費而又能應對風險這就顯的很重要。另外我國企業(yè)大多都面臨這樣的問題，如何把握這個度就要根據(jù)企業(yè)實際情況了。 增加供應鏈的柔性 供應鏈柔性可以這樣來定義；當環(huán)境發(fā)生變化和有不確定性的事情發(fā)生時供應鏈做 出反應的能力。相對于保持冗余來說，柔性是不用將資源另外配置的，它具有不同的成本、服務特征。為什么要增加柔性呢？因為它的成本低而效率高，這和“精益”思想相符合的，不但有利于平時企業(yè)對需求波動的最出更好的反映，并且在發(fā)生中斷后能運用企業(yè)當時的能力進行快速發(fā)應，可以把損失降到最小。在供應鏈柔性這個方面，企業(yè)要根據(jù)自己的實際情況，大力發(fā)揮想象力和創(chuàng)造力使供應鏈更具有彈性。 重新設計產品和流程使之更加標準化 有通用的零部件并且這些零部件能在多種產品中使用，企業(yè)可以有多個供應源，而且可以對庫存進行有效控制。 相似的流程和廠房設計可以使企業(yè)比較容易地從一個供應商轉向另一個供應商又或者從一個廠房轉為另一個廠房。英特爾公司在這方面做的比較好。在早期英特爾公司層曾經采用過完全復制的戰(zhàn)略，在世界很多地方用相同的機械和生產流程建立了很多生產晶片的廠房。這些都是經過標準配置的，一旦確有需求因特爾可以在幾個廠內來使生產得到轉換。當年非典橫行四方的時候，英特爾公司不得已關掉了在印尼的一個廠房，但這并不影響它的生產能力，它完全能夠把生產任務交到別的廠房。據(jù)統(tǒng)計在當年實行完全復制戰(zhàn)略時僅僅 10年產值就增加了 300%，燕山大學本科生畢業(yè)論文 22 但它的員工卻降了 30%。 使用并行而非序貫流程 如何在供應鏈中斷之后能夠加快它的恢復速度呢？企業(yè)何以在產品開發(fā)、生產、分銷等關鍵的環(huán)節(jié)使用并行而不是用先后的生產流程。這樣不僅能加快恢復速度還能提高，還能在市場發(fā)生變化時做出快速地反應。朗訊公司為了實現(xiàn)關鍵環(huán)節(jié)的并行成立了一個能跨越各部門的集中化供應鏈組織。這個部門能將其它部門的活動協(xié)調起來，可以使公司能清楚的看到每個部門的活動狀態(tài)。假如又有確定風險發(fā)生，這個部門能對其它部門的活動做出評估，并快速做出反應。 減少零部件種類 使用通用的零部件可以減少零部 件的種類，這樣可以簡化生產操作流程，在采購方面可以進行集中采購，減少采購費用。當有供應商不能及時供貨時可以讓其它供應商供應這些零部件。英特爾公司特別成立的小組將電阻、電容及二極管的種類從兩千多種降低到 35 種，這種降低零部件的種類很大程度上簡化了采購流程，有效降低了成本，當需求變化和供應鏈中斷時提高了公司的反應速度。 簽訂柔性合同 合同的訂立在企業(yè)生產經營中是很重要的，內容上柔性合作具有許多靈活的條款，這些條款是根據(jù)市場變化而作出的，具有很大的靈活性，柔性合同與傳統(tǒng)的相差很多。一般來說柔性合同不 會采取一次性合同，而是分階段執(zhí)行的，它會根據(jù)上一個階段的執(zhí)行情況來確定下一階段要執(zhí)行的哪些條款。 根據(jù)具體情況靈活運用各種策略 臺灣有次發(fā)生了地震，導致了半導體材料短缺，戴爾通過對產品的降價和折扣來影響顧客，轉移顧客的需求，從而化解了一次危機。再有，當初聯(lián)想為了保持冗余，每生產十臺電腦就要生產 13 臺做為庫存。后來研究才發(fā)現(xiàn)，其實可以將生產三臺電腦的錢來買一些原料特別是需要較長時間交貨的第 5 章 打造彈性供應鏈 23 物料而完全不需要把錢花在成品電腦上面去。除了在特別短缺時候，對于硬盤、內存等交貨時間很短的零部件是不必要預留庫 存的。另外，增加對企業(yè)員工進行多技能的培訓，提高員工應付不確定情況的能力；可以在分散的幾個地方生產一個組件，設計能夠應對變化的柔性生產系統(tǒng)。 在設計時預鑲彈性 一般來說企業(yè)在設計供應鏈時往往考慮的減少成本和優(yōu)化客戶服務，很少考慮供應鏈彈性問題。但是隨著經濟的發(fā)展，供應鏈的競爭越來越激烈，尤其是在面對不確定風險的情況下，單單考慮減少成本和優(yōu)化客戶服務的想法已經不在適應現(xiàn)在企業(yè)的競爭了。正確的的設計思路是在設計供應鏈時就應當考慮到以后有可能面臨的風險，在供應鏈中設計預鑲彈性。 供應鏈設計的一個重 要原是在關鍵環(huán)節(jié)上預嵌彈性。設計人員必須對企業(yè)的生存流程有詳細的認識，并能找出關鍵環(huán)節(jié)。瓶頸點指的是一旦出現(xiàn)問題它的生產力就會受限而且沒有備選方案。例如在大型集裝箱港口或集中配置的工廠制造和配送設施如果出現(xiàn)問題會給其它的生產系統(tǒng)帶來壓力，這樣的話很可能就是瓶頸點。關鍵路線具有下面幾個特點：準備期長，供應源單一，可視性差的節(jié)點，風險水平比較高。 在供應鏈設計中另外一個重要的原則是在成本、風險和效率之間取得平衡。低成本往往預示著大的風險。假如風險發(fā)生會導致企業(yè)不能經營，從這個角度來說不能經營的后果比低成本重要 。從長期來看，雖然有些方案因為預鑲了彈性而短期提高了成本，但最終能夠降低成本。以前認為富余的生產能力和庫存是一種浪費，這個觀點在精益生產的思想中得到了充分體現(xiàn)。但是當發(fā)生風險時如果在關鍵的瓶頸點上擁有富余的生產能力和庫存，這對企業(yè)的好處非常明顯。這樣的話就必須對預鑲彈性的成本和在風險發(fā)生的概率及造成的損失之間進行權衡。 提高供應鏈敏捷性 供應鏈敏捷性是指在需求或供應發(fā)生不能預知的變化時，供應鏈作出迅速反應的能力，和在反應過程中調整策略的能力。企業(yè)在需求發(fā)生變化或供應中斷時會處于風險之中是因為它們 的反應速度太慢了。所以企業(yè)的反應燕山大學本科生畢業(yè)論文 24 速度在提高供