【正文】 因為在沒有認清什么是我們的核心競爭優(yōu)勢之前，從外包中獲得的利潤幾乎是不可能的。核心競爭力首先取決于知識，而不是產品。 業(yè)務外包主要包括以下幾種方式。(Temporary Service) 和臨時工(ContractLabor)一些企業(yè)在完全控制他們主產品生產過程的同時，會外包一些諸如自助餐廳、郵件管理、門衛(wèi)等輔助性、臨時性的服務。同時企業(yè)更偏向于使用臨時工（指合同期短的臨時職工），而不是雇傭工（指合同期長的穩(wěn)定職工）。企業(yè)用最少的雇傭工，最有效地完成規(guī)定的日常工作量，而在有輔助性服務需求的時候雇傭臨時工去處理。因為臨時工對失業(yè)的恐懼或報酬的重視，使他們對委托工作認真負責，從而提高工作效率。臨時性服務的優(yōu)勢在企業(yè)需要有特殊技能的職工而又不需永久擁有，這在企業(yè)有超額工作時尤為顯著。這樣企業(yè)可以縮減過量的經(jīng)常性開支，降低固定成本，同時提高勞動力的柔性，提高生產率。2. 子網(wǎng)(Subsidiary Networks)為了奪回以往的競爭優(yōu)勢，大量的企業(yè)將控制導向、縱向一體化的企業(yè)組織分解為獨立的業(yè)務部門或公司，形成母公司的子網(wǎng)公司。就理論上而言，這些獨立的部門性公司幾乎完全脫離母公司，變得更加有柔性、效率和創(chuàng)新性，同時，因為減少了縱向一體化環(huán)境下官僚作風的影響，他們能更快地對快速變化的市場環(huán)境作出反應。1980年，IBM公司為了在與蘋果公司的競爭中取勝，將公司的7個部門分解出去，創(chuàng)立了7個獨立的公司，它的這些子網(wǎng)公司更小、更有柔性，能更有效地適應不穩(wěn)定的高科技市場，這使得IBM迸發(fā)出前所未有的創(chuàng)造性，最終導致IBM PC的偉大成功。3. 與競爭者合作(Collaborative Relation with Competitor)與競爭者合作使得兩個競爭者把自己的資源投入到共同的任務（諸如共同的開發(fā)研究）中，這樣不僅可以使企業(yè)分散開發(fā)新產品的風險，同時，也使企業(yè)可以獲得比單個企業(yè)更高的創(chuàng)造性和柔性。Altera公司與競爭者英特爾公司的合作就是一個最好的例證。Altera公司是一個高密CMOS邏輯設備的領頭企業(yè)，當時它有了一個新的產品設想，但是他沒有其中硅片的生產能力，而作為其競爭者的英特爾公司能生產，因此，他們達成一個協(xié)議：英特爾公司為Altera公司生產這種硅片，而Altera公司授權英特爾公司生產和出售Altera的新產品。這樣兩家都通過合作獲得了單獨所不可能獲得的競爭優(yōu)勢，Altera獲得了Intel的生產能力，而Intel獲得了Altera新產品的相關利益。尤其在高科技領域，要獲得競爭優(yōu)勢，企業(yè)就必須盡可能小而有柔性，并盡可能與其他企業(yè)建立合作關系。(Outsourcing All but the39。Core39。Advantage)業(yè)務外包的另一種方式是轉包（Subcontract）合同。在通訊行業(yè)，新產品壽命周期基本上不超過1年，MCI公司就是靠轉包合同而不是靠自己開發(fā)新產品在競爭中立于不敗之地。MCI公司的轉包合同每年都在變換，他們有專門的小組負責尋找能為其服務增值的企業(yè)，從而使MCI公司能提供最先進的服務。他的通訊軟件包都是由其他企業(yè)所完成的，而他所要做的（也就是他的核心業(yè)務）是將所有通訊軟件包集成在一起為客戶提供最優(yōu)質的服務。四、全球范圍的業(yè)務外包在世界經(jīng)濟范圍內競爭，企業(yè)必須在全球范圍內尋求業(yè)務外包。在全球范圍內對原材料、零部件的配置正成為企業(yè)國際化進程中獲得競爭優(yōu)勢的一種重要技術手段。全球資源配置已經(jīng)使許多行業(yè)的產品制造國的概念變得模糊了。原來由一個國家制造的產品，可能通過遠程通訊技術和迅捷的交通運輸成為國際組裝而成的產品，開發(fā)、產品設計、制造、市場營銷、廣告等可能是由分布在世界各地的能為產品增值最多的企業(yè)完成的。例如，通用汽車公司的Pontiac Le Mans已經(jīng)不能簡單定義為美國制造的產品，它的組裝生產是在南韓完成的，發(fā)動機、車軸、電路是由日本提供，設計工作在德國，其他一些零部件來自于臺灣地區(qū)、新加坡和日本，西班牙提供廣告和市場營銷服務，數(shù)據(jù)處理在愛爾蘭和巴貝多完成，其他一些服務如戰(zhàn)略研究、律師、銀行、保險等分別由底特律、紐約、和華盛頓等地提供。只有大約總成本的40%成本發(fā)生在美國本土。全球業(yè)務外包也有它的復雜性、風險和挑戰(zhàn)。國際運輸方面可能遇到地區(qū)方面的限制，訂單和再定貨可能遇到配額的限制，匯率變動及貨幣的不同也會影響付款的正常運作。因此，全球業(yè)務外包需要有關人員具備專業(yè)的國際貿易知識，包括國際物流、外匯、國際貿易實務、國外供應商評估等方面的知識。五、業(yè)務外包與信息技術沒有信息技術的快速發(fā)展，就沒有業(yè)務外包的迅速普及。據(jù)一項調查表明，信息技術占所有業(yè)務外包開支的大約28%，幾乎每一家實行業(yè)務外包的公司都把自己信息部門的某些職能外包出去了。美國有關部門的調查報告顯示，該國實行業(yè)務外包公司1998年用于信息技術方面的業(yè)務外包開支，比上年高出12%。外包可能性僅次于信息技術的職能是財務和人力資源管理。不過這兩種職能的平均年度外包開支還不到信息技術部門的三分之一。業(yè)務外包源于信息技術的推動，從根本上說，還因為信息技術為企業(yè)業(yè)務外包的快速運行，提供了必不可少的載體。即便不搞信息技術的業(yè)務外包，其他諸如制造業(yè)務、財務、行政管理等外包，都離不開信息載體的運作，特別是營銷業(yè)務中的網(wǎng)上商務外包，更需要先進的信息技術運載。所以，企業(yè)推行業(yè)務外包，前提是必須建立好自己的信息系統(tǒng)，并加快推進信息工作現(xiàn)代化，特別是充分利用互聯(lián)網(wǎng)，使自己的商業(yè)經(jīng)營融入全球信息網(wǎng)絡。這樣，才能為業(yè)務外包創(chuàng)造必要條件。第三節(jié) 供應鏈管理環(huán)境下的擴展企業(yè) 供應鏈管理改變了企業(yè)的競爭方式，將企業(yè)之間的競爭轉變?yōu)楣溨g的競爭，尤其是在業(yè)務外包思想的指導下，強調核心企業(yè)通過和供應鏈中上下游企業(yè)之間建立戰(zhàn)略伙伴關系，以強強聯(lián)合的方式，使每個企業(yè)都發(fā)揮各自的優(yōu)勢，在價值增值鏈上達到共贏（winwin）的效果，這種競爭方式將改變企業(yè)的組織結構、管理機制、企業(yè)文化，是一種新的企業(yè)模式，我們不妨稱之為擴展企業(yè)（Extended Corporation）。即在供應鏈管理環(huán)境下，在業(yè)務外包的基礎上產生的一種新的企業(yè)形式。一、擴展企業(yè)的產生與定義擴展企業(yè)可以定義為一個概念性的組織單元或系統(tǒng)，它包括采購公司和供應商（一個或多個），他們通過緊密合作來實現(xiàn)最大化的利潤分配。這些企業(yè)未必構成整個供應鏈，但他們是供應鏈中的主要成員之一。擴展企業(yè)的出現(xiàn)使企業(yè)之間的競爭轉化為供應鏈與供應鏈之間的競爭。 擴展企業(yè)的概念是隨著全球化市場、顧客化生產、環(huán)?；a而產生的。全球市場競爭的日益激烈，以及顧客化生產都增加了企業(yè)產品在全球范圍競爭的壓力。同時，產品與工藝的環(huán)境保護需求迫使企業(yè)在生產過程中考慮產品的整個壽命周期中可能出現(xiàn)的問題，以確保產品出廠后是安全的。這些壓力使得企業(yè)必須考慮更廣泛的問題，不僅僅是局限在考慮企業(yè)內部問題，而應是把企業(yè)作為供應鏈的一個部分看待。這樣在供應鏈管理環(huán)境下就產生了擴展企業(yè)的概念。 擴展企業(yè)的概念同時也是在現(xiàn)代信息技術和通信技術的廣泛應用的基礎上提出的。IT在供應鏈企業(yè)中的廣泛應用以及企業(yè)間電子商務的發(fā)展是擴展企業(yè)的特征之一。在一定程度上，擴展企業(yè)是基于制造企業(yè)在設計、生產計劃、市場營銷、庫存和運輸?shù)嚷毮苤g、企業(yè)與企業(yè)之間集成的要求而產生的，這使得企業(yè)與企業(yè)之間的職能能夠跨越企業(yè)的界限得以集成，從而發(fā)揮更大的資源配置優(yōu)勢。二、擴展企業(yè)的理論模型 （一）傳統(tǒng)制造模式下的擴展企業(yè)模型圖31是基于傳統(tǒng)制造模式下的擴展企業(yè)模型。從圖中可以看出，企業(yè)必須強調在企業(yè)與企業(yè)之間的合作設計與產品模式、用戶驅動的設計、供應鏈管理與用戶訂單執(zhí)行與控制等四個方面的職能，它們也是擴展企業(yè)的主要職能領域。而EDI、現(xiàn)代先進計算機網(wǎng)絡等技術使得整個價值鏈的集成成為可能，擴展企業(yè)的概念從而得以提出和發(fā)展。圖31 傳統(tǒng)制造模式下的擴展企業(yè)模型一定程度上而言，擴展企業(yè)是基于制造企業(yè)在設計、生產計劃、市場營銷、庫存和運輸?shù)嚷毮苤g在企業(yè)與企業(yè)之間集成的要求而產生的，這不僅使得企業(yè)與企業(yè)之間的職能能夠跨越企業(yè)界限得以集成，從而發(fā)揮更大的資源配置優(yōu)勢，同時也使得企業(yè)之間的文化、工作經(jīng)驗得到交流，信息和數(shù)據(jù)得以暢通。 1. 用戶驅動的設計在目前買方市場競爭環(huán)境下，開發(fā)有市場競爭力的產品，就必須考慮用戶的需求。主要形式有：直接根據(jù)用戶要求（用戶直接向制造商提出特殊的產品需求）設計新產品，或者是在用戶市場調查的基礎上進行新的設計。主要控制制造計劃的實施情況和保證交貨期協(xié)議，以確保實現(xiàn)對用戶作出的承諾。其中必然要考慮制造過程中的物流問題。擴展企業(yè)基于JIT和精細生產原則而運作，供應鏈管理具有良好的生產計劃功能，可以確保物料在不拖延計劃的基礎上，在準確的時間到達準確的地點（而且包括企業(yè)內部和企業(yè)之間）。擴展企業(yè)的運作要求能在產品設計中與原材料供應商等保持緊密的合作，以確保產品盡可能使用最好的、最近的原材料或零部件。（二）基于供應鏈管理的擴展企業(yè)模型正如前面所說，集成化供應鏈管理模式下的企業(yè)是擴展了的企業(yè)。這一擴展企業(yè)的模型如圖32所示。由于該模型很像英文字母X，因此簡稱為X模型。這一模型的提出奠定了集成化供應鏈管理研究的基礎，更為重要的是，該模型蘊含了集成化供應鏈管理的哲理。傳統(tǒng)的企業(yè)生產者在生產系統(tǒng)設計中主要從生產角度考慮，從企業(yè)內部因素考慮，沒有從集成的角度去考慮物流、信息流。供應、生產、分銷沒有形成真正有機的整體，而X模型體現(xiàn)了系統(tǒng)工程觀點，把三者有機結合起來。為了提高供應的質量（成本，服務，提前期），過去人們只是從企業(yè)的內部考慮如何挖掘潛能，沒有從市場的角度考慮供應商與制造商之間的合作關系，沒有考慮業(yè)務外包問題。X模型體現(xiàn)了并行工程的思想，把產品與制造設計工作和供應商、分銷商乃至顧客都考慮進去，建立協(xié)同的工作環(huán)境。傳統(tǒng)的企業(yè)生產計劃是以物料需求為中心展開的，缺乏和供應商的協(xié)調，企業(yè)在制定計劃時沒有考慮供應商以及分銷商的實際情況、不確定性對庫存和服務水平的影響，庫存控制策略也難以發(fā)揮作用。在X模型中，供應鏈上任何一個企業(yè)的生產和庫存決策都會影響供應鏈上其他企業(yè)的決策，也就是說，企業(yè)的生產計劃與庫存的優(yōu)化控制不但要優(yōu)化內部的業(yè)務流程，更要跳出以物料需求為中心的生產制造管理的局限，從供應鏈的整體出發(fā)，進行全面的優(yōu)化控制，充分了解用戶需求并與供應商在經(jīng)營上協(xié)調一致，實現(xiàn)信息的共享與集成，以顧客化的需求驅動顧客化的生產計劃，獲得柔性敏捷的市場響應能力。 X模型除了信息的集成、經(jīng)濟利益的聯(lián)系外，還體現(xiàn)了企業(yè)間的一種新型的合作關系戰(zhàn)略伙伴關系，它有利于企業(yè)改進生產系統(tǒng)，提高產品質量，降低成本，實現(xiàn)JIT生產，使采購與交貨，生產計劃與執(zhí)行在一種透明的方式下完成，并且能基于相互獨立又相互促進的各合作伙伴的實際能力或需求，獲得供應鏈的同步化運作。今天的制造企業(yè)面臨著比以往更大的競爭，市場全球化、產品需求顧客化和交貨及時化對制造商形成巨大的壓力。新興的全球化市場取代了區(qū)域性市場，市場體系更加開放、貿易壁壘減少、運輸和通信技術不斷進步將企業(yè)推向全球市場。這種開放式的結構要求企業(yè)與供應商和顧客建立更加緊密的聯(lián)系，建立基于整個價值鏈的擴展企業(yè)，以響應市場的挑戰(zhàn)。三、擴展企業(yè)的目標與特征擴展企業(yè)的概念部分來自于在地理上分布的制造業(yè)，他們?yōu)榱双@得競爭優(yōu)勢需要建立正式的合作伙伴關系。這種思想的核心就是要利用外部的資源和服務，而不是去擁有它。這種形式的合作表現(xiàn)為在獨立的制造企業(yè)間設計、開發(fā)、成本控制形成有共同利益的鏈。擴展企業(yè)的另一個特征就是要求信息和物料在合作企業(yè)間同步和協(xié)調流動。擴展企業(yè)合作的目標主要體現(xiàn)以下幾個方面。1）縮短物料加工、信息處理、產品開發(fā)、信息基礎設施建設的周期。2）提高對產品上市時間的要求，開展基于時間的競爭。3）采用更廣泛的產品周期的概念。4）形成更為有效的組織和系統(tǒng)。擴展企業(yè)超越了傳統(tǒng)組織的界限。它不僅包括了企業(yè)的各個職能部門本身，而且相應涵蓋了企業(yè)與它的顧客、供應商、商業(yè)伙伴的關系。擴展企業(yè)要對產品整個生命周期負責，從原材料購買和供應管理、產品分銷和客戶服務，最后直到產品的回收和處理。擴展企業(yè)主要具有以下的特征。1）核心企業(yè)集中體現(xiàn)核心競爭力的商業(yè)活動，對非核心業(yè)務通過外包給外部產品供應商和服務提供商。外包能夠提高核心企業(yè)和供應商的競爭能力，增強相互之間的依賴，實現(xiàn)共同的利益。2）擴展企業(yè)的核心企業(yè)與供應商和客戶建立一種長期、互相信賴的關系，把他們當作合作伙伴而不是競爭對手。3）為了實現(xiàn)供應商客戶在商業(yè)和技術信息上的集成，擴展企業(yè)采用先進的通信技術和運輸手段支持跨組織的商業(yè)活動。杰格夫和布郎（，）強調，企業(yè)內部各職能部門間的集成，如設計、計劃、營銷、存儲和運輸，是組建擴展企業(yè)的先決條件。必須提到的是，如果一個企業(yè)對別的企業(yè)承擔某種擴展企業(yè)形式的義務(Commitment)，那么該項合作的義務僅限于事先約定的合同條件本身。這并不能限制企業(yè)參與其他的合作，如與某供應鏈以外的其他企業(yè)展開類似的合作。四、擴展企業(yè)的采購關系隨著在供應鏈管理環(huán)境下企業(yè)之間合作關系的加強，采購供應問題逐漸成為決策者要考慮的重要問題。在傳統(tǒng)的企業(yè)中，自制或外購決策是在衡量制造成本與采購成本的基礎上做出的。而在擴展企業(yè)中，企業(yè)會將不是核心競爭力的業(yè)務盡可能外包。擴展企業(yè)要考慮的除了自制外包決策問題外，還要考慮以下三個方面的問題。1）新產品和服務開發(fā)。供應鏈上的合作伙伴可以看作是提供新技術、各類專家（在新物料、工藝技術、技術預測等方面）的主要來源。2）價值分析與價值工程。供應鏈上的合作伙伴可以協(xié)助企業(yè)通過價值工程改進產品和工藝。3）供應商管理與協(xié)調。供應商將被分為短期合作伙伴、長期合作的戰(zhàn)略性合作伙伴來分別進行管理與協(xié)調。所以，在擴展企業(yè)之間必須建立一種相互信任的關系，以維持企業(yè)之間的長期合作。這主要有以下幾種信任關系。1）合同信任關系。主要是信守諾言，如準時交貨、準時付帳、保持信譽度。2）競爭信任關系。這取決于企業(yè)執(zhí)行一項職能時的技術和管理方面的競爭力。 3）良好愿望型信任關系。五、擴展企業(yè)的生產計劃與控制擴展企業(yè)的生產率必須與市場的需求率